企業戰略管理思考（5篇）范文

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第一篇：企業戰略管理及風險探究

摘要:信息網絡化、資源知識化和經濟全球化為特征的新經濟時代的到來，改變了原來工業經濟時代的戰略模式，經濟因素不穩定，技術發展日新月異、產業邊界越來越模糊，多種不確定因素增大了企業經營的風險。在新經濟時代背景下，采用戰略理論，更加合理規避控制和利用風險，才能使企業創造并保持持續性競爭優勢，在這個新經濟環境下良好發展。

關鍵詞:戰略管理;風險管理;競合法則;波特五力模型

一、企業戰略管理

在新經濟時代，世界經濟結構發生了巨大變化，企業經營環境也隨之轉變。企業戰略目標向如何在動蕩環境中生存與發展方向轉變。新經濟時代的戰略管理主要有以下幾個特點:

(一)競爭合作的戰略思想。競爭、合作是新經濟時代戰略格局的一個最基礎特征。包括在競爭基礎上的合作和建立在合作上的競爭。這種格局下所有企業共有一個市場，競爭的主體已變成企業聯盟。美國三大汽車公司(克萊斯勒、福特和通用公司)在競爭的同時，成立了美國汽車研究理事會(USCAR)，該組織是一個合作開發的機構，可以建立、支持、引領合作研究和開發來推動汽車技術進步，通過合作研發，既降低了風險也節約了成本。

(二)生態位戰略。判斷一個商業生態系統是否健康有三個重要的標志:一是生產率，可以通過諸如投資收益率的高低來衡量;二是生命力，商業系統能夠從各種干擾和破壞中存活下來的能力;三是利基空間的創造能力，健康的生態系統具有維持多種物種生存的能力，使物種呈現多樣性。每個企業都如同生態圈中的生物一樣，具有自己的“生態位”，獨立存在、各司其職，又與整個系統相互聯系作用。上海大眾制定了供應商進入退出機制，將供應商分為ABC三級，協助所有未達到A級的供應商分析開發質量等存在的問題，幫助他們制訂“沖A計劃”。在2008年汽車銷量急劇下滑的情況下，上海大眾充分發揮龍頭風范，迅速反應，壓縮內部各項成本費用;又密切關注供應商的現金流狀況，針對那些受海外母公司影響特別巨大的供應商制訂應急方案和庫存消耗計劃，調動供應鏈的資源。

(三)整體的發展戰略。它和共存觀念有所差異。后者是指企業在競爭激烈的環境中，利用有限的資源與其他企業加強合作共同生存下去。而前者不僅要“共存”并且要目標于“共同發展進步”，意味著它強調的是合作體內成員間相互作用方式和結果的全面協調，而不是僅僅回避競爭，而要在“共贏”的基礎上，謀求企業的全面可持續發展。可口可樂公司主要采用的是合資和特許經營的方式的案例，雀巢公司和美國巨頭可口可樂曾經合作開拓飲料新市場。而這方面之前一直是百事可樂公司領先。而在可口可樂公司與雀巢公司的合作后，不斷的事實顯示，可口可樂公司的戰略是盈利前提下，已經在全世界擴大它的飲料系列。

(四)顧客價值中心戰略。在超越了傳統戰略理論之外提出的以顧客價值為中心的戰略邏輯，是把企業間的競爭規則取決于顧客價值，同時規則制定者比遵守者掌握更多的信息和相關資源，戰略邏輯起點決定了勝負。企業要想形成良好的戰略邏輯框架，要必須建立在顧客價值基礎上，從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策等方面進行思考。以小家電行業為例，現代顧客生活節奏快，偏向快速生活方式，如微波爐即食食品。一些高科技使的微波食品也很健康，而且也沒有防腐劑，加上豐富的口味開發，能夠使消費者食用、比帶餐營養、比快餐安全、比點餐更快的新飲食方式，為消費者提供一種高效高質量的飲食結構。

二、風險管理

對于公司，風險是指一些不利因素產生的損失，并使企業目標無法完全實現目標的效率的可能性。風險管理就是采取一定的方法進行對風險預測分析，使風險降到較低程度，并將它一直控制一定范圍內。風險管理可以定義為是一個過程，一個受董事會、管理人員和其他人員影響的過程。風險管理是從企業戰略層面上規定并且一直服務在公司的各項活動做中，用于認出那些潛在危險和各種風險，在合理的風險預期中協助企業取得預期目標。

(一)建立充滿特色的創新風險管理理念，企業文化的其中一部分就是全面風險管理，相對于傳統觀念，它顯得比較“前衛”。因此要多學習和借鑒不同企業在對于管理風險方面的技術和經驗，在理論上通國不斷實踐來制定出公司的內部控制管理制度，在這樣努力下，全面風險管理的理念就真正融入到實際工作中并可以不斷發展，形成一些適合自己個的風險管理文化，完善內部環境和制度，全面風險管理體系才能得到發展。

(二)因為沒有一致的風險管理決策，風險管理的權威在于職能部門，并沒有主動跟蹤評價各種崗位職責任務，通常是發生了一定的事故才有補救措施。稽核部門本應該是監督崗位職責的，但是一般來說，檢查都是非常敷衍的。因此，企業應根據企業本身情況“因地制宜”，通過確定風險控制環節，確定各部門的崗位管理職責任務，而且要定期檢查和考核各部門的控制應對狀況，強化風險管理責任，提高對于風險防范的意識和能力，才能最有效地推進風險管理并促進公司發展。

三、用波特五力模型分析互太紡織控股有限公司

(一)上游供應商討價還價能力。紡織業的上游主要是棉花、絲綢等天然材料和化纖產品。由于國家對農業政策方面的補貼政策使得紡織行業對于棉花、絲綢等產品的價格收縮空間小，想以較低的價格來收購這類產品是有較大的困難的，加上不斷波動的石油價格也使得化纖行業價格也隨之波動，使得價格不穩定，議價空間小。

(二)行業現有企業間的競爭。紡織行業內企業多，競爭激烈，大部分小企業的經營是憑固定資本較低的優勢，從而生產低端產品來維持經營發展的，這種分散的、缺乏行業巨頭模式不利于行業的整體發展。小企業數量多而且過于分散不利于整體資源的優化配置，更不能夠同一行業內不同公司間的集團化優勢發揮出來，缺乏有效的成本控制管理也不利于促進行業整體技術的進步。行業受到上游和下游雙重擠壓下，這種競爭模式并不能維持太久的發展，紡織行業未來的市場競爭模式更加趨向規模化和大型化。

(三)下游用戶討價還價能力。紡織行業的下游主要是服裝和家紡產品，需求來自于可支配收入的變化。從近年來的國民經濟發展看，人們對于服裝、家紡產品的需求很大，特別是對于高檔環保產品的需求明顯提高。但金融危機影響下，外貿需求有較大下降，導致國際定價下降。紡織行業對下游用戶的討價還價能力內外有別，市場彈性不同，使得紡織企業采取了歧視定價機制。

(四)新進入者的威脅。紡織行業壁壘較低，不斷存在新進入者對原有企業威脅。目前的新進入者大都集中于中東部地區，并且具有一定的規模，他們利用后發優勢，引進較先進的機器設備和管理模式，而且在中東部地區擁有較為低廉的勞動力成本，對傳統經營的東部中小企業將是巨大沖擊。

(五)紡織的替代品威脅。在高科技下，在紡織行業主要發展趨勢是紡織材料的升級，特別是功能型纖維和環保產品的需求逐漸成為紡織行業的主流。目前還沒有任何產品可以代替紡織產品進入到服裝或者家紡領域。因此，替代品對于紡織品行業競爭影響非常小。

四、結論

戰略管理的核心是企業與高速變化的經濟環境的不斷整合發展，隨著經濟環境的不斷變化發展，戰略的觀念理論及其應用都將隨之改變。對此企業應該不斷探索與更新在新經濟環境下的戰略管理思想，協助企業建立長期效率的發展模式，保持持久的競爭力，同時降低企業的戰略風險。

作者:鐘源 單位:四川大學經濟學院

參考文獻:

［1］孫東生．《新經濟時代戰略范式的轉變》《北方貿易》

［2］張昌彩．《新經濟的特征及其影響》《中國投資》

［3］成思危．《新世紀企業戰略思想》《中外管理》

第二篇：營銷支撐體系對企業戰略管理的影響

摘要：隨著社會經濟的發展，企業間的競爭越來越激烈，一個科學的戰略營銷管理體系對于企業利益的擴大化有著十分重要的作用。營銷是企業運作活動的重要組成部分，是企業將生產活動轉化為經濟利益實施環節。當前，一部分企業實施營銷活動時，過分的看重眼下利益，卻并沒有理清營銷活動、企業發展、企業利益等與市場發展之間的關系，有很多企業都存在營銷額上漲但銷售利潤空間和實際利益卻不斷被壓縮的問題。文章主要討論的就是關于企業戰略管理營銷支撐體系建設方面的問題，通過改善企業的營銷支撐體系，使企業處于最佳的市場運行狀態。

關鍵詞：企業運作；企業效益；戰略管理；營銷支撐體

系企業支撐體系有很多，根據工作內容進行劃分，可以有財務支撐體系、營銷支撐體系、行政支撐體系等等，每一個支撐體系對應不同的工作項目，同時也對企業的整體運作效益產生影響。營銷支撐體系旨在通過改革營銷管理工作方式、優化營銷方式等實現企業利益的最大化。

1企業管理模式的特征

企業管理模式是關于調整整個企業運行方式的模式，涉及到企業的財務管理、行政管理、人力資源管理、銷售管理等多項內容，當前，國內企業的管理模式還存在一定的滯后性，不利于企業戰略目標的實現。總體來講，其管理模式的特征主要表現為：1、網絡化特點，21世紀已經進入了信息化社會，并逐步向全面信息化社會過渡，很多社會生產和生活活動的開展都需要，或者說依賴于網絡計算機技術，企業管理也不例外。2、扁平化特點，當前，企業的管理框架具有明顯的扁平化特點，主要表現為企業在人力資源管理和管理成本控制方面，根據各部門的工作內容與職責劃分，實施分層次的管理模式，不具有立體性特點，不利于企業的宏觀控制和統籌管理。3、聯盟化管理，隨著全球經濟的一體化發展，越來越多的企業借助于并購等方式增強市場競爭能力，在管理上實現了高度聯盟，企業間合作互利，制定同一個戰略發展目標，不斷的拓展合作層面、深化合作深度。

2企業戰略管理營銷支撐體系的搭建

2.1以正確的思想理念進行營銷戰略優化

正確的思想理念指導企業人進行營銷戰略改革，可以保障改革的準確性和可靠性。思想是行動的指導，先進的經營管理理念和營銷策略，可以讓企業人在改革的過程中堅持走正確的道路。所以，企業人首先要學習先進的戰略營銷理念，樹立正確的思想觀念，確立企業戰略管理營銷的方向；企業人要對自身使命及追求進行考慮，在該基礎上構建與時展相適應的營銷目標。該營銷目標要與企業發展狀況相協調，并在企業發展過程中不斷總結、調整和優化。學習先進的經營管理理念和營銷理念有助于幫助企業人總結經驗教訓，同時企業人要善于學習和創新其它優秀企業的營銷戰略管理模式。

2.2以優秀的營銷思想穩定企業運作狀態

企業在生產運作的過程中必須有一個相對穩定的運作狀態，如果頻繁的進行改革，就會對企業的市場聲譽、財務穩定、企業人力資源、行政管理等方面的穩定性造成影響，企業營銷管理會更加搖擺不定。以優秀的營銷思想穩定企業運作狀態是要明確企業各項生產銷售活動的核心，例如以市場需求為核心的戰略營銷方式、以客戶滿意度為核心的戰略營銷理念，形成一套完整的戰略營銷管理系統。企業在以市場為核心、以客戶為核心的戰略營銷理念運用過程中需要充分把握好營銷職能，依照該內容構建對應關系網絡，對企業活動進行合理設置和調整。還可以合理的對內部資源進行調整，調度企業各項工作間的管理，穩定企業內部運作狀態。

（一）完善戰略管理營銷支撐體系組織

管理組織是企業關于營銷戰略管理措施的最終執行機構，缺少相應的執行機構，企業的營銷管理模式與理念都是空談。企業可以適當建立終端營銷組織，即在營銷過程中通過層次化營銷管理結構對各項管理工作進行落實，由終端管理人員統籌營銷管理，統籌營銷和營銷管理工作，對其實施一體化的控制管理模式。要對組織內容進行細化，依照企業發展需求及市場建設需求對企業內部組織進行拓展，全面優化各項組織職能機制。

（二）以正確的價值觀念優化營銷支撐結構

企業營銷鏈上五個最重要的點分別是：企業、產品、市場需求、營銷人員和消費者，根據這五個重要點的關系——市場需求決定產品生產結構與類型、企業管理營銷人員、營銷人員執行營銷最與消費者直接接觸、消費者的反饋決定未來的市場和企業產品生產，可建立以市場需求和客戶心理為導向的產品生產結構、營銷管理模式，將其作為營銷支撐結構的中心骨架，其它一切營銷活動都需要以此為中心或是依靠而進行；善于總結經驗，根據每季度的營銷報表分析市場特點的變化規律，制定下一季度的營銷戰略管理內容。

3結語

企業戰略管理營銷支撐作為企業生產利益轉化的重要步驟，在企業發展過程中有著十分重要的意義。優化戰略營銷管理支撐體系，需要企業以正確的理念和思想，確立正確的營銷管理方向。

作者:宋明明 單位:許昌職業技術學院

參考文獻：

［1］汪鋒.論企業管理模式與戰略營銷［J］.長春師范大學學報,2015,(02):166-167.

［2］張僑.旅游企業博客營銷能力評價指標體系構建研究［J］.科技和產業,2013,(12):468-469.

［3］宋力.能力視角的企業戰略管理財務支撐研究［J］.行政事業資產與財務,2013,(12):262-263.

第三篇：企業戰略及人力資源管理分析

摘要：在激烈的市場競爭中，人力資源管理與企業戰略融合是企業持續發展的基礎。本文通過闡述人力資源管理和企業戰略之間的關系，分析人力資源管理與企業戰略融合的具體途徑，為企業組織開展人力資源管理與企業戰略融合工作提供參考。

關鍵詞：企業戰略;人力資源管理;企業管理

在企業經營過程中，企業戰略發揮著重要的作用，在某種意義上決定著企業的生存與發展。所謂企業戰略就是企業日常經營管理的指向針，指明企業未來發展方向。對于企業來說，企業戰略實施效果的好與壞在一定程度上直接決定著企業的生存。在企業戰略中，人力資源管理作為重要的推動者、實施者，為實現企業戰略目標提供了重要的支撐。在激烈的市場中，如何充分發揮人力資源管理在企業戰略中的重要作用，實現人力資源管理和企業戰略融合，進一步推動企業的持續發展，這是企業關注的焦點所在。

一、人力資源管理和企業戰略之間的關系

在企業組織內部，人力資源作為企業日常經營行為的主體，在實施企業戰略方面發揮著重要的作用，同時企業戰略的實施為企業人力資源管理指明方向。

1.人力資源管理存在的問題。在市場經濟環境下，隨著企業的不斷發展，人力資源管理出現一系列的問題，主要表現為：第一，沒有有效組織開展系統性的人力資源管理規劃；第二，企業雖然建立了基本的人力資源模塊，例如招聘、績效、薪酬、培訓等，但是沒有建立完善的標準體系，進而在一定程度上導致各模塊之間缺乏必要的關聯度，進一步產生相互脫節的問題；第三，在人員專業素質方面，人力資源管理人員存在一定的差異性，并且缺乏先進的管理理念，在這種情況下，需要進一步提升人力資源部門的管控能力。在人力資源管理活動中，人力資源管理問題主要集中在業務操作層面。企業在組織開展人力資源管理工作時，沒有站在企業戰略的高度系統地思考人力資源管理問題，同時沒有從企業使命、愿景和戰略的層面設計人力資源管理體系，在這種情況下，進一步導致人力資源管理不能對企業戰略進行有力的支撐。

2.人力資源管理與企業戰略之間的關系。在市場經濟環境下，企業戰略在一定程度上體現著企業發展的總目標。對于企業來說，為了實現自身的生存與發展，需要對企業戰略實施管理。所謂企業戰略管理就是為了確保企業持續健康發展，企業的高層管理者通過綜合分析企業外部環境與內部條件，制定指導企業經營活動長遠性的規劃。在激烈的市場競爭中，企業通過實施戰略管理，可以創造和把握發展機會，進一步奠定實現企業戰略目標的基礎。在實施企業戰略管理過程中，人力資源管理是一項重要的管理活動，通常情況下，人力資源管理是實現企業戰略管理的重要保證。與企業戰略相結合的人力資源管理與傳統的人力資源管理相比，前者能夠為企業實現戰略目標提供有力支撐，并且可以有效滿足企業戰略發展的需要。對于企業來說，通過開展與企業戰略相結合的人力資源管理可以幫助企業強化自身的市場競爭力，鞏固自身的競爭優勢。這種基于企業戰略的人力資源管理活動更具目標導向性，以及發展戰略的匹配性。由此可見，企業在實施企業戰略時，需要在企業管理中對人力資源管理的角色進行重新的定位，進而在一定程度上將傳統人力資源管理調整為戰略人力資源管理，不斷強化人力資源管理的戰略職能，同時實現人力資源管理與企業戰略的融合，進一步推動企業的持續發展。

二、人力資源管理與企業戰略融合的具體途徑

在激烈的市場競爭中，要想實現企業戰略，必須借助人力資源，這是企業戰略對人力資源管理的基本要求。企業在日常經營過程中，需要高度重視人力資源管理的重要性，將其視為企業內部最具戰略價值的核心資源，同時，以企業戰略為核心，重新制定人力資源管理策略和組織開展相應的管理活動，為了提升人力資源素質，進一步激發員工的工作熱情，可以在人力資源管理中設置職位管理、薪酬與考核激勵等模塊，不斷滿足企業戰略實施要求。對于企業來說，實現人力資源管理和企業戰略的融合，比較常用的途徑包括：

1.對人力資源的戰略地位給予高度重視。在企業組織內部，與其他資源相比，人力資源特點主要表現為能動性、稀缺性，以及組織化等，人力資源的特點決定了企業的管理者應對人才給予尊重，同時將人力資源視為企業最具價值的資源。對于企業領導者來說，通過尊重人才、重視人才可以有效地吸引、挽留人才，進而為企業發展奠定人才基礎。企業在對人力資源進行管理時，通過設計科學合理的獎懲機制，同時為員工設計職業發展規劃，并且在企業內部為各類人才發揮作用提供平臺等，這些在一定程度可以幫助企業有效挽留各類人才。

2.優化完善人力資源管理體系。對于企業來說，在激烈的市場競爭中，要想實現自身的生存與發展，需要充分發揮人力資源管理的作用，為企業培養更多的高素質人才。通過研究分析企業戰略和預測企業經營環境的變化，進一步規劃安排人力資源策略，例如未來企業人力資源的數量、質量、結構等，制定科學合理的人力資源規劃方案，確保人力資源適應企業戰略發展的需要。

3.加強人員招聘。在企業發展過程中，為了滿足企業發展的需要，在企業發展戰略的基礎上制定人才招聘計劃，招募企業發展需要的戰略性人才，通常情況下，招募人才的渠道主要包括招聘網站、人才市場、獵頭等。對于企業來說，為了招募到企業發展需要的戰略性人才，需要構建動態的人才數據庫，不斷豐富招錄渠道，通過完善招聘流程，對專業人才資料實施系統化管理。

4.完善績效管理體系。對于企業來說，完善績效管理體系的過程，就是逐級細化分解企業戰略目標的過程，按照自上而下的順序對企業戰略目標進行層層分解，建立一個全方位的績效管理體系，確保企業戰略的可行性。在設計績效管理體系時，需要對影響企業戰略目標實現的關鍵因素進行重點分析，同時充分考慮該因素的可操作性。

5.優化薪酬管理體系。在企業內部，企業員工的積極性是實現企業戰略的重要保障，而科學合理的薪酬管理體系是激發員工積極性的動力源泉。對于企業來說，借助崗位分析、崗位價值等評估法，對不同崗位進行合理界定，以此對薪酬管理體系進行優化。在優化薪酬管理體系的過程中，需要對員工之間的差異性進行綜合分析，充分考慮員工的優勢，通過科學合理的薪酬管理體系讓優秀員工獲得優厚的回報。

作者:吳晶晶 單位:南京大學

參考文獻：

[1]陳晨,原萌藝.基于"以人為本"理念下的人力資源管理探討[J].現代營銷(學苑版),2015-04-24.

[2]王艷秋.知識經濟時代的企業人力資源開發與管理[J].企業改革與管理,2015-08-19.

[3]褚吉瑞.“互聯網+”時代的人力資源管理變革與創新[J].經營與管理,2015-12-07.

第四篇：低碳背景下石油企業戰略分析

摘要:通過分析低碳背景條件下,石油企業發展的困境的現狀與原因,給出了石油企業的戰略選擇,分別是石油企業依據自身發展制定相關戰略,石油企業依據時代的觀點制定相關戰略,石油企業依據自身的企業特點和時代特點制定自己的相關戰略.最終給出相關的定位.

關鍵詞:低碳背景;條件選擇

1低碳經濟發展的背景

作為全球最大的發展中國家,中國發展低碳經濟的機遇和挑戰并存.現階段,我國能源以煤為主,經濟結構性矛盾仍然突出,增長方式依然粗放,能源資源利用效率較低,控制溫室氣體排放面臨巨大壓力.另一方面,積極應對氣候變化,控制溫室氣體排放,提高適應氣候變化的能力,也為我國加快轉變經濟發展方式帶來重要機遇.低碳經濟的發展是我國經濟形勢發展的一種必要階段和必要途徑,我們之所以說低碳經濟的發展是一種必要階段和必要途徑,是因為全國乃至全世界范圍內都在搞低碳化的經濟發展.低碳經濟發展指的是以低能源消耗來獲取較高的單位GDP收益,目前,我國的單位GDP能耗正在逐步的降低,是當下經濟發展的必要階段和必要途徑,也是一個必要時期.資源的過度開發使用,人類所面臨居住環境的不斷惡化,是當下提出低碳經濟發展的主要背景.

2石油企業發展的困難及原因分析

石油企業的發展在目前階段來說有多重性、復合型的困難.例如低碳經濟發展的宏觀背景下,要求石油企業化工燃料的使用量,包括排放量都在逐步提高.這樣帶來了石油企業發展的成本增加,機會成本不斷增大.面對這樣一個問題,我們要想石油企業獲得發展,要想使石油企業獲得生存,它需要克服這些困難,那么這些困難產生的原因,主要有以下幾個方面:(1)國家宏觀經濟發展的必要性.石油作為一種能源是國家宏觀經濟發展的必要能源,要想使得經濟發展必須要依靠石油企業的不斷發展.依靠能源行業的不斷發展,依靠潔凈能源的比例不斷攀高.(2)石油企業發展國際化接軌.從國際角度講,石油企業的發展必須要跟國際接軌,捷徑能源的不斷的使用以及使用比例不斷提升是石油企業發展不能再依靠過去的老路子老辦法,要依靠新路子新辦法.從而使石油企業經濟增長達到新的高峰.(3)石油企業自身發展階段所決定石油企業應該以嶄新的狀態去迎接,而不應該依靠老的狀態去迎接.石油企業發展也到了一個社會選擇,人民選擇和自然選擇,三重選擇的地方.石油企業由于它的高能耗、高污染、高排放,它必然會遭到時代的摒棄.所以說選擇捷徑能源,石油企業發展就必然受到自身經濟發展的限制.

3石油企業發展的選擇路徑

石油企業戰略發展選擇路徑有很多,但是主要圍繞石油企業來說,其主要發展路徑有以下三個方面.(1)首先降低成本,提高企業生產率,減少不必要的支出.從企業本身出發,制定相關指標標準以及規范的處理,所帶來的問題是石油企業戰略發展并不能夠有一個頂層的設計,它會隨著時代的變化而變化,隨著企業的變化而變化,而不能形成宏觀調控的一個局面,以自己為起點,向四周輻射的選擇路徑.(2)石油企業以時代為背景進行多重性,多樣性的選擇.石油企業以時代為背景,而不以自身發展為背景進行時代性選擇,它更具有一定的客觀性和一定的條件性,那時代的發展是以科技的進步為基礎,石油企業作為在科技大潮中的企業,它的發展就是使石油企業能夠迅速成長并且成為主要的攻堅力量的原因.所以說它可以選擇以自己時代背景為發展.(3)石油企業可以結合自身的特點和時代的背景進行相關的發展的規章制度的制定.石油企業的發展和石油企業規章制度的制定源自于石油企業所處的特殊性和一般性.就一般性而言,石油企業是一個企業,它也有企業所有方面的特性.但是就特殊性而言,石油企業的特殊性說明了石油企業是一個能源類行業中一個較為特殊的企業背景,它在選擇它的路徑中可以結合自身企業發展的特點,又可以結合當下時代所選擇的特點.那這樣一個時展對于石油企業自身發展也是一條路徑的選擇.

4石油企業戰略定位

通過上述分析,石油企業戰略定位選擇既要以企業自身發展為背景,又要以時展為背景.只有將時展和自身企業相結合,才能夠制造出較為準確的戰略定位.從而實現企業戰略目標的實現.石油企業戰略定位選擇是低碳背景下,我們所做出結合企業經濟發展和時代背景特色為主題的一個選擇,那它既具有時代性又具有自身發展特性.所以在低碳背景下,石油企業既要做符合自己企業發展的戰略目標規劃,同時又要做符合低碳經濟發展的戰略目標規劃,從而使企業實現利潤最大化,效益最大化,并且實現社會資源福利的最大化.

作者:涂蓉 單位:川慶鉆探工程有限公司 長慶固井公司

參考文獻：

[1]千雪靜．低碳經濟視域下石油企業管理創新研究[D]．成都:西南石油大學,2013．

[2]劉倩．低碳經濟下我國石油企業社會責任研究[D]．成都:中國石油大學(華東),2013．

[3]豆旺．石油企業社會責任動力機制研究[D]．成都:西南石油大學,2014．

[4]吳明濤,王甲山,段慶茹,楊浩．低碳經濟下石油企業績效評價[J]．遼寧工程技術大學學報(社會科學版),2013,

第五篇：企業戰略轉型機制分析

摘要:文章首先通過對企業戰略轉型的外部和內部動因進行研究，企業戰略轉型受外部環境影響很大。再對企業戰略轉型的阻力進行分析，主要有慣例阻力、員工阻力及企業技術阻力這三種情況。最后為適應內外環境對企業戰略轉型的影響，提出戰略轉型過程中需具備選擇、整合、協調和創新的能力，并提出相應的措施。

關鍵詞：企業；戰略轉型；機制

以轉型的時點為劃分依據，企業戰略轉型分為“前瞻性轉型”與“危機性轉型”兩大類。前瞻性轉型是一種主動改變，也就是說企業的生存尚未受到環境變化的威脅，但是環境變化對企業造成了潛在的嚴重危機，企業需要提前進入戰略轉型來應對環境變化對企業可能造成的危機。危機轉化是一種被動的改變，也就是說企業已經出現經營業績急速下滑或已經出現利益損失時，企業不得不進行戰略轉型來應對這些不利情況。但是研究表明，“前瞻性轉型”對領導的各種能力要求很高，在轉型企業中出現比例也較低，大部分企業領導都是事后諸葛，屬于“危機性轉型”。

一、戰略轉型的動因研究

（一）戰略轉型的外部動因

一直以來，外部環境對企業戰略轉型的影響備受關注。因此，環境的各個層面及因素是研究者們所熱衷的研究對象，研究環境因素對戰略轉型的驅動作用也從未因時代的變化而終止研究。一些相關學者根據長期對外部環境的研究，提出中小企業戰略轉型需要的六種力量，即科技力量、營運規范力量、客戶力量、供應商力量、協作者力量和競爭者力量，隨著它們的變化，企業轉型方式因驅動力的不同而有所差異。還有學者提出，科學技術革新、全球性經濟整合、國際市場飽和等因素，是成為企業戰略轉型的主要推動力。

（二）戰略轉型的內部動因

內部因素對戰略轉型也是至關重要的。從組織理論的觀點來看，可以歸納為兩種觀點：自愿導向、自覺導向。其中，自愿導向觀點可以看作是由內部主導而產生的轉型，是“自我引導”的轉型，也就是說它的起因是已對未來環境變化產生了一定的預知，為了提前適應這種變化，避免在之后的運行中造成損失，從而因轉型而取得盈利。自覺導向觀點則是因為受環境影響，因環境變化而發生轉型。因此，有的學者認為，選擇何種轉型戰略最為恰當，首先要考慮的內容是何原因需要轉型，轉型原因有“戰略性因素”與“作業性因素”。然后有針對性地提出轉型建議。

二、戰略轉型阻力研究

企業戰略轉型的過程充滿了各種的不確定因素，同時還具有一定的風險，這也就意味著各種意想不到的阻力會隨時出現在轉型過程中。因此，我們從各項研究中可以看出，企業在戰略轉型中遇到各種不確定因素，主要是不確定阻力成為企業變革失敗的主要原因之一。這些不確定的阻力復雜而多變，主要包括慣例阻力、員工阻力和技術阻力等多種阻力。

（一）企業慣例阻力

企業戰略轉型中的推力與阻力相互較量之后，最終形成企業戰略轉型。企業在不同的時期會呈現出斷斷續續的改變，其主要原因是組織中惰性力量的存在對企業想要進行戰略轉型有控制作用。而組織惰性的主要來源就是企業中一直存在于組織內的，非明文規定的規章制度，也非具有法律效應的企業慣例，這些慣例單純依靠習慣性或者其它各種原因被企業內成員遵守。這種慣性既是企業多年積累的經驗和教訓，指導著企業向前發展和生存，但是反言之，如果企業一直固守陳規，不去突破創新，就有可能因為其中的一些慣例行為導致企業停滯不前，甚至被淘汰。總而言之，慣例是把雙刃劍，既可指引企業有序向前發展，但如果企業運行過程中依賴性過強，就會在企業變革中轉變為企業戰略轉型的阻礙。

（二）企業員工阻力

企業員工在戰略轉型過程中，因為缺乏對慣性的抗拒、對戰略轉型后自身利益能否保障的恐懼等原因，會產生從情緒到行為的抵制。員工阻力一方面來自企業管理層一方面來自基層工作人員。企業戰略轉型與每個企業員工的切身利益息息相關，因此轉型后的戰略是否可以順利實施，關鍵在于員工在轉型過程中是否參與并且支持這項變革。

（三）企業技術阻力

企業經營模式的轉型需要企業具有較強的技術創新能力，這也是企業戰略轉型的關鍵。企業在轉型過程中需開發和運用對企業有利并且高回報的技術，這樣才能使企業更具有競爭力并長期可持續的發展下去。因此，企業是否具有促使企業戰略轉型的技術資源，直接決定了企業在戰略轉型中成功與否。如果企業未在戰略方向、戰略模式以及戰略時機方面進行思考，很容易喪失轉型的有利時機。由此可見，企業技術與企業戰略轉型之間存在著密不可分的關系，新的技術是企業戰略轉型必不可少的要素，但是引領企業未來發展我們更需要的是潛在的技術資源。

三、企業戰略轉型的能力研究

（一）企業戰略轉型需要具備的能力

企業需具備戰略轉型能力是企業是否能完成戰略轉型的前提條件。這種能力就是既要適應復雜多變的內外環境，又要能讓企業健康向上的發展，還要有一定的競爭優勢，同時在此基礎上能夠對企業現有資源進行重新配置，從而形成一種全新的經營模式。戰略轉型能力可以是自身的積累產生，也可以是從市場交易中獲得。戰略轉型能力的關鍵是選擇、整合、協調和創新的能力。戰略轉型能力因不同階段、不同區域及自我適應能力而產生不同的影響。根據企業所處不同環境的影響，戰略轉型能力隨著外界環境的變化不斷進行動態調整。

（二）企業戰略轉型能力培養措施

1.加強調整，積極促進產業結構升級。產業結構調整是企業轉型升級的重要組成部分。一是要提高和造就一批基礎產業和新興產業。二是改造和提升一批傳統優勢產業。三是扶持和壯大一批重點項目。

2.自主創新，不斷提高企業競爭力。企業作為創新的主體，要充分發揮其作用，既要正確引導并支持各種創新要素向企業聚攏，同時促進科技成果轉化成實用的生產力。一是科技創新。傳統產業的科技創新與改革要引起企業的高度重視，同時還需加快構建區域科技創新體系，并在恰當的時候考慮在區內構件生產力促進中心。二是供應鏈創新。三是營銷創新。網絡等作為新型的營銷渠道，企業應恰當合理的作為己用，通過線上下單，線下就近配送等方式，縮短營銷過程，從而達到降低營銷成本，增強競爭力。

3.提升服務，進一步優化企業發展環境。各職能部門之間應該相互配合，提高“善待企業、服務企業”的意識，這才是真正的為企業踏踏實實、一心一意地辦事。對轉型試點企業提供便利服務，優先考慮轉型試點企業在轉型過程中涉及到各種問題，對涉及到的產業結構項目給予最大限度的便利條件。同時，轉型試點企業可被優先考慮上級發放的扶持專項使用資金。以各類中小企業為對象的基礎，形成并建立社會化服務網絡。此外，為解決各企業貸款難、開發新產品風險大等現實問題，成立為中小企業服務的技術開發風險基金和信用擔保機構。

4.聯合互補，著力提升企業應對能力。加強企業與行業協會的聯系，通過協會及時獲得信息。為了正確引導并發展轉型中重點突破的產業和領域，企業間相互聯合，將資源進行整合，從而形成優勢互補的形態。優先考慮具有產業優勢的企業對劣勢企業的兼并聯合，組建成更具競爭力的大集團，以達到快速擴張優勢企業，促進產業優化升級。

作者:吳耀魁 單位:北控水務集團有限公司

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