企業知識團隊績效管理范文

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1知識型員工

1.1概念知識型員工是指那些在組織中具備一定的知識和技術，通過自己的創意、分析、判斷、綜合和設計而不是通過體力勞動或重復性勞動，從事獲取、創造、整合和應用知識等工作，并能為企業帶來知識資本增值的人。

1.2特征①人力資本存量較高。知識型員工屬于創新型人力資本，一般都在前期個人人力資本投資上花費頗多，經過長期的學習和培訓豐富了知識，因此具有較高的人力資本存量，而且能更快地接受新知識，動態地增加自己的人力資本存量。②相對價值較大。知識型員工最主要的價值在于能夠將依附于他們個人身上的經驗、技能、判斷等知識運用于工作中，并促使這些潛在的知識轉化為組織的知識，轉化為產品和服務。③產出的潛在性較強。知識型員工的高使用價值是潛在的，其價值不僅取決于貢獻意愿和程度、相互間知識的匹配程度，也取決于其知識和技能與工作目標的符合程度、與組織其他資源之間的協調程度。

2知識團隊

2.1概念界定從國內外研究來看，目前對于知識團隊尚無標準定義，本文認為知識團隊是由知識員工組成的忠于共同的目標，為此努力且相互協作、共同承擔責任、正式的小群體。

2.2特征①顧客導向性。顧客對知識密集型產品的需求具有個性化、一次性的重特點。②組織生態性。知識團隊有其生命周期，它隨著項目任務的產生而成立，隨著項目任務的完成而結束，是一種臨時性的、柔性化的組織。知識團隊如同一個生態系統，一直保持著環境適應和新陳代謝的活動。③利益相關性。與一般的團隊相比，知識團隊面臨著兼顧更多的利益相關者（包括團隊發起人、業主、職能部門經理以及內外部顧客、供應商等）的難題。

3知識團隊績效管理問題

3.1思維方式上的偏差知識團隊在績效觀點、績效評價、績效報償等方面存在的誤區，從根源上都是由于人們在績效管理的思維方式上存在的問題而造成的。目前有關團隊績效管理的研究和實踐明顯帶有解析式思維方式的特征。在這種思維方式的指引下，知識團隊的績效管理系統被分解成若干局部，組織試圖通過改善成員個體的績效、提高局部的績效而提高系統的績效。知識團隊是一個系統，包含很多的要素，如何協調這些要素，消除系統偏差，才是績效管理的關鍵。

3.2規范化操作不足知識團隊規范的缺失可以分為兩個層面：組織對知識團隊整體的績效考核缺乏規范化操作；另一方面是缺乏對知識團隊成員績效考核的具體化措施。目前的知識團隊績效管理在構成機制上大多是基于傳統的官本位式的職權驅動，而非明確的績效契約驅動。由于決策層戰略眼光的短視化傾向和急功近利傾向，隨時命令式地調整知識團隊目標，限制對其的投入，使既定的團隊目標由于種種原因不得不中途廢止。知識團隊的規范化運作要照應到其權利和義務與利益相關者對等，然而這點往往被企業的管理者所忽略。

3.3忽視系統績效在目前的高科技企業中，從企業層面來說，許多企業的高層領導并沒有注意到這個問題的嚴重性，往往組建了知識型項目團隊，而忽略了企業的各方面的配合與支撐，弱化了知識團隊周邊績效應有的功能，使知識團隊陷入孤立的自我摸索狀態。從團隊層面來看，知識團隊的管理者因為默認傳統的解析式思維管理理念，對知識團隊系統特性認識不足，不能形成完整的績效管理流程，最大限度的整合系統的內部資源，割裂了知識團隊項目運作的連續性，不能很好的協調知識團隊系統要素的和諧運轉。

3.4報酬激勵難以實現目前發達國家企業普遍推行一種“全面薪酬戰略”的支付方式。把薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類。外在薪酬主要包括為員工提供的可量化的貨幣性價值，“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以貨幣形式表現的各種獎勵價值，從性質上可以叫做經濟性報償與非經濟報償。①經濟性報酬與知識團隊的沖突。②非經濟性報酬與知識團隊的沖突。

4優化知識團隊績效管理的對策

4.1協調兩種思維方式知識工作者首先要根據自己的知識技能專長和所處的角色位置對需要承擔的任務進行細化和關聯性分析，以及需要對外部資源做全面的認知，在自己可控的范圍內完成個體績效，這個維度即是解析式思維方式發生作用之處。系統式思維方式將應用于另一個維度的績效評估，即團隊評估，這是通過將知識團隊的工作成果放入團隊所處的環境之中讓其利益相關者對其進行檢驗，利益相關者通過檢驗結果與自己心理預期的比較得出評估結論，這就完成了團隊績效整體維度的評估過程。解析式思維與系統式思維在知識團隊的績效管理實踐中具有過程上的關聯性，二者在不同的績效維度內全面認知知識團隊的績效水平，實現不同思維形式的互補與協同。

4.2強化知識團隊有關的制度建設①完善與知識團隊績效考核有“接口”的操作性規范。一是具有操作性，而不是強調“要”做什么，但沒有具體的措施；二是與第一點相聯系，與績效考核有必要的“接口”。在這方面，最重要的是對知識團隊成員崗位描述有一些定量的考核指標，對知識團隊績效指標有客觀的界定。定性的考核指標能按一定的機制，實現從定性描述向定量描述的轉變。②構建績效契約驅動的知識團隊構成機制。知識團隊與利益相關者之間的關聯關系可以通過相互之間的契約關系來締結。規定彼此的行為、責任與權利，實現既定的心理預期。這種契約關系可以是人們常見的顯性合同契約，也可以是一種隱性的心理契約。

4.3設置系統的視角績效評價是對“系統行為”結果的綜合評價。對績效進行評價時，我們要把握兩個層次的系統評價：一方面，不僅要評價結果，也要直接評價活動本身。系統行為的狀況和結果，受系統環境和系統內部狀態兩方面因素的影響，起決定作用的是系統內部狀態，即決定于系統內部對輸入的轉換能力和水平，其轉換能力和水平又主要取決于系統結構的優化程度。另一方面，績效評價是按照系統整體性原理評價系統的綜合結果，而不是評價某一部分工作的結果，即知識團隊的工作不可分割，應以評價團隊整體績效為主，這樣才有助于團隊合作的順利開展，因此，必須用多維度的指標進行綜合衡量，彼此之間相互聯系、相互制約。

4.4建立與績效評價友好對接的薪酬體系①經濟性薪酬分類別混合發放。這里借鑒赫茲伯格的雙因素理論，將團隊成員的經濟性薪酬分成兩部分發放：一部分為“保健因素”，發放金額與員工原工作職位的基本工資相當，可以防止團隊成員由于不可預見團隊工作成果而產生消極情緒；另一部分為“激勵因素”，其數額大小可以和團隊工作進程、成果，員工的個人表現掛鉤，類似于獎金，這部分獎酬能夠直接、有效地促使成員對團隊工作更加投入。②經濟性薪酬和非經濟性薪酬相結合。知識團隊是知識工作者實現其自身價值、滿足其物質和精神需求的重要載體。對他們而言，金錢的激勵效果是有限的，從工作本身得到的滿足感更為重要，在知識團隊中，被賦予有挑戰性的工作、專業地位得到承認、自由寬松的工作環境等等都有助于成員更加努力地投入到團隊工作中去，增加他們對團隊的忠誠感和認同度，而這些對于團隊本身的穩定運行都至關重要，這些同屬于個人價值實現范疇。