企業內部控制問題范文

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我國企業經營效益普遍較差；會計造假行為嚴重，財務報告嚴重失真；企業違法違規現象愈演愈烈，進而成為普遍現象。造成這種現象的原因是多方面的，但內部控制的缺陷難逃其咎。問題還在于，我國很多企業還未意識到內部控制的重要性，對內部控制還存在很多誤解，甚至對企業內部控制根本沒有概念。近年來，通過向成功企業學習，目前我們也開始越來越重視內部控制。

一、概述內部控制

內部控制是指被審計單位為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策程序。廣義地講，一個企業的內部控制是指企業內部管理控制系統，包括為保證企業正常經營所采取的一系列必要的管理措施。要更了解內部控制就必須了解以下幾個概念：

1.內部牽制

內部牽制是強調不相容職務的分離和相互之間的核對。它主要基于兩個假設，一個是兩個或以上的人或部門無意識的犯同樣錯誤的概率較低，另一個是兩個或以上的人或部門有意識的串通舞弊的概率遠遠低于一個人或部門舞弊的概率。

2.內部控制系統的主要特點

內部控制系統的主要特點是將內部控制劃分為內部會計控制和內部管理控制兩個部分，前者著眼于保護財產資金安全及會計記錄的可靠性，后者著眼于提高經營效率和確保貫徹既定的管理政策。內部會計控制與內部管理控制并不互相排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于內部會計控制，也可以用于內部管理控制。

3.內部控制的結構

內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。其構成要素應該來源于管理階層經營企業的方式，并與管理的過程相結合。具體包括以下幾個因素：

（1）控制環境

任何企業的核心是企業中的人及其活動。人的活動在環境中進行，人的品性包括操守、價值觀和能力等，它們既是構成環境的重要要素之一，又與環境相互影響、相互作用。環境要素是推動企業發展的引擎，也是其他一切要素的核心。

（2）風險評估

企業必須制定目標，該目標必須和銷售、生產、行銷、財務等作業相結合。為此，企業也必須設立可辨認、分析和管理相關風險的機制，以了解自身所面臨的風險，并適時加以處理。

（3）控制活動

企業必須制定控制的政策及程序，并予以執行，以幫助管理階層保證“為保證其控制目標的實現，其用以辨認并用以處理風險所必須采取的行動業已有效落實”。

（4）信息和溝通

圍繞在控制活動周圍的是信息與溝通系統。這些系統使企業內部的員工能取得他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息，并交換這些信息。

（5）監督

整個內部控制的過程必須施以恰當的監督，通過監督活動在必要時對其加以修正。企業所設定的目標是一個企業努力的方向，而內部控制組成要素則是為實現或達成該目標所必需的條件，兩者之間存在直接的關系。每一個組成要素適用于所有的目標類別，每一個組成要素也與每一個目標都有關。對于任何企業或企業中的任何部門，內部控制都極為重要。

二、當前內部控制存在的主要問題

這是分析和評價內部控制的關鍵所在，只有全面、徹底地了解其局限及當前存在的主要問題，才能切實提出加強內部控制的有力措施。下面我們依“鄭百文”事件為例對內部控制的若干要素，加以具體分析。

1.控制環境失敗

控制環境是內部控制的核心，決定其他控制要素能否發揮和如何發揮作用，直接影響控制目標的實現。

（1）法人治理結構極不完善

現代企業制度要求企業建立規范的法人治理結構，股東大會、董事會、監事會、經理層互相監督、制約。鄭百文第一大股東持股14.64%，前十大股東持股僅占26%，流通股高達54%，第一大股東鄭州市國資局將所持國有股股權劃歸與鄭百文同一法定代表人的鄭州百文集團有限公司經管，外部力量對公司干涉極弱。鄭百文卻利用上市后經營自主權的擴大，大行違背經濟規律甚至違法亂紀之道：上市募集的資金數以億計的被公司領導以投資、合作為名拆借、挪用，總計10多家公司拆借的近2億元資金至今有去無歸，公司陷入多起追款討債的官司中。據鄭百文員工回憶，當時公司高層管理人員天天飛來飛去，忙著各地的銷售網絡，陶醉在自己設想的輝煌中。監事會和大股東當時哪有片言只語的異議?用員工的話概括：“那時我們上上下下全都昏了頭。”

（2）管理理念混亂

鄭百文的根本問題是經營管理不善。公司年報也承認：“重經營，輕管理；重商品銷售，輕戰略經營；重資本經營，輕金融風險防范；重網絡硬件建設，輕網絡軟件完善；重人才引進，輕人員監管和培訓。”

（3）經營方針失誤

鄭百文以家電經銷為主，由經銷長虹彩電發家的家電分公司資產及業務量在鄭百文中獨占鰲頭，鄭百文拖欠銀行債務的90%以上在家電公司。由于家電市場競爭激烈，紛紛降價，造成商品難以變現，承兌貨款逾期，財務狀況惡化，1998年家電分公司銷售收入由上年的65.71億元銳減到24.43億元。公司管理層曾到處批發其"大轉盤"理論，即由河南省建設銀行出面承兌，向四川長虹出具銀行承兌匯票，鄭百文買斷長虹的電視產品，并向下游批發商賒銷。鄭百文領導賦予此三角合作關系高深的內涵，說商業銀行信譽、生產商信譽和銷售商信譽加在一起，就是中國市場經濟的基本框架。完全沒有考慮風險，直至信用關系解體，公司陷入困境。

2.風險意識薄弱

（1）盲目擴張，風險加大

鄭百文上市時資產負債率已高達68.9%，上市后公司沒有及時調整資產結構，反而走上大規模擴張之路。1997年資產規模以60.12%的速度高速增長，股東權益僅增長24.94%，負債率達到87.97%。1998年配股后，如果將資金用以償還負債或補充自身的流動資金，公司經營情況或許有所緩和。但鄭百文反而在配股后1年內，在全國9個城市和地區建立了12家配售中心，支出達2.7億元，更加重了債務負擔。此后銷售收入沒有上升，反而從1997年的70.4億元下降到1998年的33.5億元，負債率在1999年中期高達134.18%。

（2）信用銷售，埋下禍根

成也蕭何，敗也蕭何。鄭百文高速發展的動力和最后讓其陷入困境的都是與長虹、建行的三角信用關系。這種銷售方式存在致命缺陷--抗風險能力差：一旦鄭百文不能在規定期限內將產品銷售出去，或資金回籠出現問題，就會引發嚴重的后果。一方面，鄭百文以銀行承兌匯票向廠家買斷產品，廠商即將產品的銷售風險全部轉嫁給鄭百文。1998年以來家電競爭激烈，長虹為擴大市場份額，一再降價，直接導致鄭百文購入的存貨實際價值大幅貶值，最終購銷價格倒掛，形成虧損。之后，長虹改變銷售策略，放棄單純依靠批發商經銷，鄭百文貨源因此大幅縮水；另一方面，如果鄭百文不能及時回流貨款，銀行會對其開具的銀行承兌匯票的逾期資金進行罰息。1998年的罰息使公司年度財務費用達到1.3億元，同比增長1434.27%。之后建行發現其款項不能收回，即停止對鄭百文承兌匯票，掐斷了其資金后盾。

3.控制活動失策

1992年以募股資金680萬元參股組建鄭州中意百文鞋業公司，但始終未正常生產。又不顧資金緊張，在沒有可行性論證的情況下，投巨資設立40多個分公司，最后成為沉重"包袱"。1998年在困境面前，公司又以配股資金的600萬元兼并了與主營業務毫無關聯的鄭州化工原料公司，這"駝鳥政策"科學性何在?分支機構一盤散沙，控制無力，管理滯后，成本過高，僅下屬三家子公司合并時就產生未確認的投資損失286.97萬元，其"松散管理"可見一斑。人事管理不當。鄭百文為激勵職工，以銷售收入為指標，完成指標者封為副總，可以自配小車。結果各網點為完成指標不惜購銷價格倒掛，商品大量高進低出，最終關門歇業，留下4億多元未收賬款。

4.信息系統失真

（1）會計處理缺乏一貫性、完整性

1999年上半年，公司將1998年度未入賬的預期罰息6922萬元在調整后的"年初未分配利潤"反映，而1999年上半年又將預期罰息1.27億元在"財務費用"反映。1999年6月公司對其應收賬款余額按1年以內10%、1～2年60%、2～3年80%、3年以上100%的比例計提壞賬準備，導致當期管理費用增至3.02億元，其中呆壞賬準備高達2.6億元。而1998年僅按0.3%的比例計提應收賬款壞賬準備。注冊會計師聲稱根據公司提供的資料，無法對這些賬款中可能收回的數額以及是否需要對公司會計報表中已計提的壞賬準備2.6億元進一步的調整做出合理的估計。注冊會計師對鄭百文1998年報、1999年報中連續出具拒絕表示意見審計報告。

（2）上市前后利潤存在大量泡沫

鄭百文泡沫早就存在，但被虛假信息所粉飾、掩蓋。公司不具備上市資格，為了能上市圈錢、籌集資金，專門組建了幾個做假賬目的班子，把各種財務報表、指標做得一應俱全，把虧損做成盈利，在強大公關掩護下蒙混過關。其變虧為盈的常用招數是讓廠家以欠商品返利的形式給"鄭百文"打欠條，然后以應收款的名目做成盈利入賬。同時向廠家保證，所打欠條只供"鄭百文"作帳，不作還款依據。上市后，鄭百文繼續掩蓋虧損、制造賬面假盈利，公司賬目一片混亂。直到后來紙包不住火了，鄭百文最終公布重大虧損的實情。5.內部監督虛無

在1998年開始出現虧損時，公司才進行全面的內部審計。以前內部審計比較少，內部整頓也是在公司出了事以后。這種救火式的內部監督能起多大作用呢?鄭百文員工就認為"僅憑公司幾個人走馬觀花，四處看看，這種監管等于沒有。"在經營過程中一直沒有內審的聲音，鄭百文就這樣一步步走向破產邊緣。

三、改進完善內部控制

1.完善企業的控制環境

控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素。它是一種氛圍，塑造企業文化，影響企業員工的控制意識，影響企業內部各成員實施控制的自覺性，決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他要素作用的基礎。不僅僅是管理人員、內部審計或董事會，組織中的每一個人都對內部控制負有責任。確立這種組織思想有利于將企業的所有員工團結一致，使其主動地維護及改善企業的內部控制，而不是與管理階層相互對立，被動地執行內部控制。

（1）董事會

目前，我國很多上市公司在形式上建立了董事會、監事會，聘任了總經理班子，但在實際工作中，董事會在表現上還存在許多誤區，真正的法人治理結構并未建立。董事會的監控作用嚴重弱化，“董事”不“懂事”，經常只有一個“虛職”，且缺少必要的常設機構。加強企業內部控制，首先要加強董事會的建設，發揮董事會的作用和潛能，使股東及其他利益團體的利益真正受到保護。

（2）管理者的品行及管理哲學

企業制定的任何制度都不可能超越設立這些制度的人，企業內部控制的有效性同樣也無法超越那些創造、管理與監督制度的人的操守及價值觀。管理人員的操守、管理哲學與管理風格對于企業內部控制的效率和效果影響深遠，直接影響到下級員工的道德行為、思維方式和品行。因此，企業高層領導人除了自身起表率作用以外，還要引導其員工做道德范圍內的事。??

（3）企業文化

企業文化具有一種很強的凝聚力，不僅可以促進企業的發展，阻止企業的衰敗，同時還可以推進企業隱入困境。企業文化在企業經營管理中的重要性，使其不可避免地影響著企業的內部控制。企業在培養自身的文化時，應避免一種只注重內部和短期的企業文化，保持一種健康的文化氛圍，使其與公司戰略目標趨于一致。企業中正式的政策文件等只能書面表明管理階層想讓什么發生，而企業文化則決定什么會發生。??

（4）組織結構與權責分派體系

企業組織結構建設的好壞直接影響到企業的經營成果及控制效果。良好的組織必須以執行工作計劃為使命，并具有清晰的職位“層次順序”、流暢的“意見溝通”管道、有效的“協調”與“合作”體系。因此，企業組織設立的一項重要任務就是權責分派。權責分派包括指派進行營運活動的權與責以及建立溝通管道和設立授權方式等。此項規定關系到個人和團隊在遭遇和解決問題時的主動性，也關系到員工所享有權利的上限，企業的某些政策和關鍵員工需要具備的知識及經驗，以及企業應給予員工的資源等。

（5）信息系統

一般而言，企業的信息系統包括企業的財務信息系統和管理信息系統；企業的財務信息系統以會計為主，提供有關企業財務方面的信息，而管理信息系統還提供很多非財務的信息。一個健全的信息系統應該能夠提供質量較高的信息，所謂高質量，是指內容適當、及時、正確且可取得。

（6）人力資源政策及實務

一個企業的人力資源政策直接影響到企業中每一個人的業績和表現。良好的人力資源政策，對培養企業的員工，提高企業員工的素質，更好地貫徹和執行內部控制有很大的幫助。??

2.進行全面的風險評估

所有的企業，不論其規模、結構、性質或產業是什么，其組織的不同層級都會遭遇風險，管理階層須密切注意各層級的風險，并采取必要的管理措施。當今社會經濟環境的風云變化，企業間競爭越來越激烈，企業經營風險不斷提高，其內部控制的執行也深受影響。控制和風險的概念緊密相聯，正如前后門，都通向同一房間，一個組織選擇哪道門進入房間取決于它的經營環境以及該組織怎樣看待它的業務、怎樣界定其戰略重點等。??

3.設立良好的控制活動

控制活動是針對關鍵控制點而制定的，因此，企業在制定控制活動時關鍵就是要尋找關鍵控制點。企業一般根據其經營活動的五大循環即采購循環、銷售循環、付款循環、收款循環和理財循環等分別設計其控制活動。例如，企業的采購循環就應注意請購單、訂購單、采購單等的授權與審批，要注意對采購的單價、質量、數量等的審核等。

4.加強信息流動與溝通

每位員工都必須了解內部控制制度的有關方面，這些方面如何生效以及在控制制度中所扮演的角色、所擔負的責任以及所負責的活動怎樣與他人的工作發生關聯等；員工需知道企業期望他們做出哪種行為、哪種行為被接受、哪種行為不被接受；員工還需知道在其執行職責時，一旦有非預期的事項發生，除了要注意該事項本身之外，尚應注意導致該事項發生的原因。一個良好的信息溝通系統不僅要有向下的溝通管道，還應有向上的、橫向的以及對外界的信息溝通管道。

5.加強企業的內部監督

在內部控制的監督過程中，有兩項職能發揮著重要作用。

(1)內部審計。審計部門的作用不僅在于監督企業的內部控制是否被執行，還應該幫助組織進行“軟控制”環境的營造，成為內部控制過程設計的顧問，建議管理當局建立一種健康積極的組織文化，使成員能自覺把辦事準確和職業道德放在首位。(2)控制自我評估。控制自我評估是為提高組織內部控制的自我意識所作的努力，這種活動經常以研討會的形式進行。設計控制自我評估的目的是使人們了解哪里存有缺陷以及可能引至的后果，然后讓他們自己采取行動改進這種狀況，而不是坐等內部審計人員。

綜上所述，針對企業實際情況，改革落后的內部控制體制，全面實施現代化、科學化的內部控制管理，建設具有中國社會主義特色的內部控制制度，已成為從事經濟管理和審計工作人員的一項緊迫任務。應當指出的是，內部控制的加強不是短期內就能完成的，也不是單靠企業自身的努力就可以達到的。國家應該給企業塑造一種重視、開發和研究內部控制的宏觀環境。此外，外界也可以給企業管理者以適當的壓力和動力，讓其自覺提高和完善企業的內部控制。

參考文獻：

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