企業績效管理問題分析研究范文

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摘要：

我國正處于由人口紅利向人才紅利轉型的過渡時期，此段期間企業的人員管理就顯得尤為重要。而把管理的各個模塊相比較，不難看出績效管理對于個人和公司的發展都起著至關重要的作用。它對于公司的前景和員工個人的能力開發都有著重大的意義，因此改善績效管理即意味著提高公司和員工自身的核心競爭力。中國的國有企業在績效管理方面此前一直沿用較為傳統的績效考核模式。但隨著改革的推進，許多國有企業也開始改變自己的績效管理模式，其績效管理正摒棄原有考核方式，向著更加科學更加合理的考核方式轉變，比如目標導向的KPI已經變成分析績效管指標的主要手段和依據。這不僅使得公司的戰略目標和員工的聯系更加緊密，更可以使得員工的行為標準有據可循。但是，目前為止許多公司新的績效管理模塊在進行中仍然存在一些困難，例如在KPI的實施中就碰到有諸多問題。

關鍵詞：

績效管理；國有企業；KPI

1中國企業績效管理現狀

在我國大部分企業中，績效管理一直沿用最為傳統的績效管理方式。但隨著市場經濟的到來，在近幾年的使用過程中，越來越多的國有企業發現了傳統的績效考核方法已經不能滿足企業的生存和發展需要。因此，一部分企業開始尋求更為科學合理，對企業更有發展意義的一套績效考核體系，國有企業的改變尤為明顯。目前較為流行的方法有KPI，強制分布法，成對比較法，平衡積分卡，360度評價法等等。但是由于中國國情的影響，這種起源于英國的方法在中國的實施過程中總是會遇到一些小問題。

2問題研究

鄭敏芝表示，戰略性績效管理的發展趨勢有如下幾點：

2.1從目標導向到戰略導向

2.2從關注績效到關注人的發展

2.3從單向考核到組合考評[1]。對比來看，我國的大部分企業在執行績效管理的時候缺少的就是上述三點。其中關注點由目標導向轉為結果導向顯得尤為重要，這是企業能否成功轉型績效的關鍵。對于一個公司來說，目標導向的績效考核著眼點并不如戰略導向那般長遠，只是針對眼前的既得利益以及階段目標來進行考核，弊端十分的大，對于企業的可持續性發展并不具有幫助的作用。然而戰略導向的實施，會讓企業的全體員工參與到企業的規劃與發展中來，從而實現企業的長期性的可持續性的發展。而要實施戰略性的績效管理，KPI則是必經之路。對于企業來說，能否完美的實施KPI也是企業能否可持續發展的決定性因素。企業關注的從關注績效到關注人的發展，這與第一點遙相呼應。

關注績效即為目標導向，關注人員的發展即為戰略性的關注企業的發展。[2]蘇義林（2010）指出確定KPI指標要明確以下幾個要點：a.指標應當比較穩定，在業務流程基本不變的情況下，KPI也不應有較大的變化。b.把個人目標與公司的整體戰略目標聯系起來，要用全局觀念來思考問題。c.對KPI要進行規范的定義，可以對每一個KPI指標建立“KPI定義指標表”。d.關鍵指標應當簡單明了，容易被執行者所接受和理解。但是在目前的KPI的應用中，許多的企業并沒有遵循以上的要點來確定指標，甚至有些指標制定的十分隨意，這是中國企業應用KPI的普遍弊端之一。當KPI的指標指定的并不科學完美，那么KPI的作用就會大打折扣，從而對企業實施戰略性的管理形成一定的負面作用。王宇戈指出，我國企業在KPI的實施中其實還存在另一些弊端。其一,沒有進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。其二,KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系[3]。建立有效的KPI績效管理體系就是以KPI為指標來對企業員工行為進行有效約束，與此同時還要發揮KPI績效管理體系的戰略引導作用，有效規范企業員工的個人行為，使其能夠更好地與企業戰略目標發展相符合[4]。因此，規范KPI的實施成為中國企業提高績效的首要任務。在當前中國的背景下，好多企業在應用KPI的時候顯得較為流于形式，對于員工的行為是否和企業的發展相掛鉤關注甚少，甚至并不關注，認為只要績效的指標已經分解完成就完事大吉，這種是萬萬不可取的。同時，KPI的另一大弊端就是，此類方法并不是對企業的所有員工都適用。一般是高層管理人員，銷售人員，生產人員等等才適合KPI考核。而公司內的其他員工，如工程師，基層員工等等就并不適用KPI的考核。主要原因是考核結果不能層層分解層層量化，即使強行將公司的戰略目標分解到這些人員的身上，實施起來也是十分的困難的。像這類員工更適合較為傳統的績效考核方法。針對以上問題，可以從以下的幾方面著手進行改進。首先，KPI設計指標首先要確定下來公司的戰略，根據BSC的思想,企業部門KPI指標可以從以下四個方面進行分解:成本控制類指標,部門業績類指標,內部協調類指標以及部門學習成長指標[5]。企業自身的戰略目標可以是強化管理，企業文化的建設，一些機制變革等，也可以是提高技術，生產效率等等。主要應該根據生產，經營管理，內部管理等作為企業的戰略重點。第二步是總結出公司級KPI。根據分解出的企業的戰略，進一步確定公司級別的戰略重點KPI，第三步就是根據公司的運營步驟和各個部門的職責分工，確定每個部門的KPI。使得每一個KPI都可以分解落到實處。具體的應用方法有魚骨圖，應用PDCA和SMART循環來確定指標。第二，確定好需要進行KPI考核的人員，不要盲目的將所有員工都列入考核行列中。同時需要確定好，需要進行KPI的員工，他們的那些行為會影響到企業的戰略發展，企業希望員工出現哪些績效，不希望員工出現什么行為，都要在KPI的制定中體現出來。從而實現公司員工與企業共同發展的局面。第三，由于KPI一般為量化指標，量化的標準較難以確定。公司在確定指標的時候應該將量化的程度和標準考慮進去?？傊?，應該以任職資格體系為基礎，建立以戰略為導向的KPI績效管理體系，通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、資格晉升制度體現對員工的激勵，不斷提升員工的能力和績效水平，才能實現真正的戰略導向的KPI績效管理。

3結論

績效管理的要點是經過戰略分析確立關鍵的要素,再把這些關鍵成功要素和員工的績效行為聯系在一起,確立企業的核心競爭優勢。然后是對關鍵的流程進行設置、取樣、計算、分析、分解確立關鍵業績指標KPI。企業在部門KPI指標體系的分析確定過程中可運用平衡記分卡的思想,將指標分為成本控制類,部門業績類,內部協調類以及部門學習成長類四大指標,并在此基礎上運用魚骨分析法進行深入分析,從而建立企業部門KPI指標體系。事實上,基于KPI的績效管理體系的有效實施是一個戰略步驟,但是在實施的過程中,企業需要各個相關系統的大力支持。KPI指標體系的確立會出現許多意想不到的難題,有來自于企業內部的、也有來自于企業外部的,實施過程中怎樣處理這些難題和怎樣對這些難點進行有力的把握對KPI體系的確立是非常關鍵的一環。企業必須確保整個績效管理運作過程中信息的有效傳遞和及時地反饋,才能更好地實施企業績效管理。[5]

參考文獻

[1]鄭敏芝,宋延軍.戰略性績效管理:組織發展的推進器[J].技術經濟與管理研究,2009,03:63-65，72.

[2]蘇義林.基于KPI的績效管理體系設計[J].科教文匯(上旬刊),2010,09:187-189.

[3]王宇戈.基于KPI考核指標的績效管理體系應用研究[D].濟南：山東大學,2008.

[4]張玲.KPI績效管理體系在企業生產管理中的應用[J].中國新通信，2013,24:85.

[5]田青,楊海濤.企業績效管理中KPI指標的分析與確定[J].北京工業職業技術學院學報,2008,04:116-119.

作者：劉冬微 單位：華北電力大學