企業成本管理的控制方法范文

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全球經濟一體化的發展，地球村中內外市場競爭日益激烈，企業的盈利空間越來越小。如果產品在功能、質量和售后服務方面相差無已，價格則是決定產品在市場競爭中占居優勢地位的主要因素，成本又是決定產品價格高低的決定因素，成本降到最佳狀態，產品的價格才有可能降低,因為化解價格風險的一劑良藥是低成本。怎樣更有效地實施成本成本控制?結合我國國有大中型企業行業特點，筆者認為在實施低成本戰略的過程中，要站在企業競爭戰略高度，根據行業特點，審時度勢，尋找市場立足點，抓預算管理、抓環節控制、抓責任落實，這樣才能在市場的競爭中立于不敗之地。

一、成本管理應明確兩個問題

(一)企業成本管理應該樹立和實施“先明確戰略，再制定控制指標和管理措施”的理念和方法在全球民用航空界有一個“不老的傳說”——自1973年以來,美國西南航空公司已連續33年保持了贏利，創造世界航空歷史上前無古人的記錄。到底什么原因能使該公司能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一枝獨秀，連續保持盈利呢？被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”美國西南航空公司成功的秘訣在于該公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。美國西南航空公司將公司客戶群定位于小公司業務人員和個人旅行者、從事短途客運，堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰略，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右；盡量消除機構，“將折扣和優惠直接讓度給終端消費者”。美國西南航空公司“為顧客提供基本服務、低成本、低價”的競爭戰略，在殘酷的市場競爭中取得了顯著的優勢,被比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖。美國西南航空公司成功經驗告訴我們：明確的競爭戰略，恰如其分的市場定位是企業成本管理出發點和落腳點，油田公司各單位必須樹立和實施“先明確企業戰略，再制定指標和成本管理措施”的理念和方法。

(二)制定成本標準應依據行業特點，與企業目前技術與管理水平相適應明確了企業競爭戰略，明確了企業市場定位，接下來的工作怎樣制定成本標準。成本標準制定得好壞直接影響到成本控制的效果。華北油田依靠精細管理，克服自身客觀條件束縛，成為我國石油行業“低成本”運營的典范。華北油田開發于上世紀70年代。1978年，原油產量達到1723萬噸，居全國第三位。1987年進入快速遞減階段，1998年年產降至400萬噸。油田企業的命運，在很大程度上靠石油天然氣的產量來維系。中石油制定了一切以效益為中心原則，使華北油田面臨規模與效益的雙重的挑戰，怎樣使企業從困境中盡快走出？華北油田提出了“向管理要效益”的經營禮念：通過制定合理費用消耗定額，實施對標管理，量化考核指標，管理主體責權利統一，從上至下建立起全新的經營理念，，使產量下滑局面得到遏制，使生產成本得到合理控制。2012年，華北油田單井系統效率在原有基礎上提高了7.5%，噸液耗電降低了16.9千瓦時，用電單耗達到了連續10年下降，每年僅集輸系統運行費用就減少1.5億元。這些可觀的成績背后，驗證了華北油田實施的對標精細管理，實現了從量變到質變的飛躍。制定成本標準不能脫離行業特點和企業長遠發展規化，盲目追求企業成本逐年降低。華北油田成本對標精細管理，基于原油開發階段規律，考慮市場原料價格變化趨勢，制定出在目前的管理和技術條件下應該達到的標準成本，而不是以企業歷史上最低成本水平或上年實際作為標準，采用“零基預算”的方式，通過分析、預測，用科學的方法制定出。

二、成本控制主要方法

制定適合目前的管理和技術條件下成本目標，僅僅是企業成本控制邁出的第一步，要實現既定的成本目標，還需要從以下幾方面著手：

(一)抓預算管理全方位預算管理，將企業資源協調和優化配置科學，改進物流和資金流，將公司的經營質量達到最高目標要求。在預算編制環節，體現一個“全”字，提高預算編制的廣度和精度,財務預算以業務預算為依托，油田公司職能管理部門和生產部門人員要參與編制財務預算，把業務單元的作業計劃和公司總體資源進行匹配，促進企業內部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；將投資、成本、收入、利潤等全面納入預算考核，實現財務預算與業務預算、薪酬預算等各類預算的有效銜接。在預算執行環節，突出一個“勤”字，預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整，真正發揮預算管控和對經營活動的指導作用。通過月度、季度預算指標審批與資金計劃相結合等措施，強制預算執行；通過預算的預警制度，及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題。有條件的企業可逐步實施定額法滾動預算管理體制，不斷豐富全面預算管理內容，拓展全面預算管理廣度。在預算考核環節，突出一個“嚴”字，堅持“嚴考核、硬兌現”，突出年度預算剛性約束作用，減少直至杜絕預算考核調整因素，從而實現預算的科學編制、有效控制和高效機制。

(二)抓環節控制成本控制必須細分目標、細心管理。就基礎工作方面而言，主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本環節，脫離成本核算，其他職能就無法進行。因此，有必要在核算方面重點抓好三個方面的工作：一是完善硬件設施，完備計量手段，為開展核算提供保證；二是對油氣田企業而言，要樹立油藏經營理念，進行區塊、地質單元的經濟核算，為生產經營決策提供有力依據，切實做到“在經營指導下的生產，在保證效益下的經營”，努力實現生產經營一體化；三是在條件具備、時機成熟的單位，搞好“四單”核算。成本核算對象一定要細分到每一個車間、大隊部、小班組，最后細化到一臺機器設備上、一臺車輛上、一個井口上、對應崗位上，充分調動與發揮基層財務人員的作用。搞好成本分析工作。成本分析以對標分析效果較好，基層單位以單井、單車、單爐、單崗等為最基本分析對象，將實際消耗水平與定額成本進行比較，計算脫離目標成本的差異，分析發生差異的原因，暴露生產經營的問題，采取措施，制定下一步挖潛目標，降低成本。抓好基層單位專項分析的同時，深化公司與之關聯職能部門分析預測功能，強化經濟活動分析的廣度、深度和密度；科學決策，適時提出優化、調整的建議，并落實到具體解決措施上來。

(三)抓責任落實油田公司各單位的成本控制是否取得成功，領導是關鍵；如果領導不重視，再好的成本控制制度也形同虛設，難以取得應有的效果。通過實施各級領導干部業績考核，落實各級干部在成本管理方面的責任，最大限度的發揮其在管理方面的重要作用，讓能者盡其責，能責位匹配，責權利結合。通過完善分配制度和考核兌現辦法，落實經營承包，逐級傳遞壓力，充分調動各基層小隊、班組、各崗位生產經營積極性，鼓勵先進、鞭策后進。當然，經營承包、成本考核要考慮各個層次的成本管理權限，因為成本考核的內容和成本管理的權限與企業的管理體制存在密切的關系，企業各個管理層次的權限不同，其可控成本和非可控成本的內容也不同。因此考核要有的放矢，針對各級責任人可控的成本，超罰節獎，嚴格兌現。充分調動企業各層次在成本控制方面的積極性。

作者：趙金田 單位：遼河油田分公司高升采油廠