裝備制造企業(yè)成本管理措施范文

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成本管理是管理會計體系的核心，也是裝備制造企業(yè)財務(wù)管理最為重要的環(huán)節(jié)之一。

一、當(dāng)前裝備制造企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）成本管理觀念相對淡薄在生產(chǎn)制造型企業(yè)中，大多是面向訂單生產(chǎn)，管理層關(guān)注的重點是銷售收入的增長，產(chǎn)品線的擴張，各種產(chǎn)品的收益沒有擺上議事日程。高級管理層形成了重營銷、重生產(chǎn)，輕成本管理的觀念。成本管理未在企業(yè)中上升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)管理層對成本管理存在認(rèn)識上的偏差，認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的職責(zé)，從而導(dǎo)致成本管理范圍、手段等存在局限性，制度設(shè)計、執(zhí)行、考核機制欠缺，從而造成制度流于形式。當(dāng)前，許多制造企業(yè)面臨經(jīng)濟下行的困境，企業(yè)利潤下滑，部分企業(yè)雖然整體上盈利，但究竟是具體哪些產(chǎn)品為企業(yè)帶來了利潤，哪些產(chǎn)品并沒有為企業(yè)帶來利潤，甚至賣的越多虧損越多，不少企業(yè)仍然是一筆糊涂賬。部分企業(yè)雖然制定成本管理制度，但成本控制的目標(biāo)僅是片面單純追求產(chǎn)品成本價值量的降低，缺乏對成本結(jié)構(gòu)、成本流程、成本控制的研究與認(rèn)識，缺乏長期戰(zhàn)略眼光和長效保障機制。

（二）成本管理的基礎(chǔ)相對薄弱裝備制造企業(yè)具有資金密集型、勞動密集型、技術(shù)密集型的行業(yè)特征。特別是勞動密集型與技術(shù)密集型結(jié)合較為緊密。長期以來，裝備制造企業(yè)都是勞動力投入，生產(chǎn)裝備投入較多，對管理系統(tǒng)投入較少。很多企業(yè)信息化建設(shè)欠缺，信息傳遞仍然依靠人工傳遞，信息的準(zhǔn)確性與時效性得不到保證。隨著信息化的發(fā)展，ERP系統(tǒng)在企業(yè)間得到了普及。部分企業(yè)雖然使用了ERP系統(tǒng)，但是因為人員素質(zhì)、技術(shù)水平、工藝流程以及資金投入的限制，企業(yè)真正使用的管控模塊較為有限，一些企業(yè)的ERP系統(tǒng)甚至只是停留在財務(wù)記賬層面，并不能滿足進一步管理的需求。目前，裝備制造企業(yè)向智能化工廠方向的發(fā)展已經(jīng)成為趨勢，企業(yè)工藝流程與信息化系統(tǒng)整合的預(yù)期也愈發(fā)強烈，因此，對執(zhí)行有效的成本管理的技術(shù)基礎(chǔ)提出了新的要求。

（三）成本管理的方法相對陳舊裝備制造企業(yè)過去成本管理的方法由于經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境的制約，處于粗放型的管理模式，并沒有與時俱進進行變革。不同的企業(yè)，由于其所在具體細(xì)分子行業(yè)的不同，產(chǎn)品類型、業(yè)務(wù)類型和發(fā)展階段的不同，產(chǎn)品成本管理方法存在著差異性。如果采用一成不變的方法，對其沒有更新改造，對產(chǎn)品市場的定位和競爭決策則存在著偏差。以企業(yè)發(fā)展階段為例：部分企業(yè)處于發(fā)展初期，產(chǎn)品種類較為單一，采用傳統(tǒng)成本方法，產(chǎn)品成本核算相對比較準(zhǔn)確。但隨著企業(yè)進一步發(fā)展，產(chǎn)品鏈得到了延伸，產(chǎn)品品種由過去單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻有汀Ｈ绻匀徊捎脗鹘y(tǒng)成本法，那么就會低估了產(chǎn)量小而技術(shù)復(fù)雜度高的產(chǎn)品成本，高估了生產(chǎn)量大而技術(shù)復(fù)雜度高的產(chǎn)品。如果以此作為產(chǎn)品定價、投產(chǎn)停產(chǎn)的決策，則會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。另外，需要重視的是，我國當(dāng)前新常態(tài)下裝備制造企業(yè)所面對的經(jīng)濟和市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，以前成本管理的重點僅僅放在生產(chǎn)過程，而目前企業(yè)要轉(zhuǎn)型成為高端裝備制造的新型企業(yè)，則需要對整個產(chǎn)品制造的生命周期進行成本管理。過去僅關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)過程的顯性成本，現(xiàn)在還需要關(guān)注產(chǎn)品的開發(fā)費用等隱性成本。以前的成本管理方法已經(jīng)不能滿足于裝備制造企業(yè)的發(fā)展需要，迫切需要完善和改革成本管理方法。

二、提高裝備制造企業(yè)成本管理水平的解決措施

（一）進一步加強成本管理觀念，完善成本管理體系企業(yè)管理層應(yīng)將成本管理作為一項重點工程，樹立全面成本管理觀念，建設(shè)扁平化的成本管理體系。加強成本管理的事前預(yù)測、事中控制、事后分析。成功的成本管理體系需要高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)起，成立一個具有奉獻精神的跨職能部門的內(nèi)部項目小組。即使成本管理這一項目由財務(wù)部門主導(dǎo)，也應(yīng)在項目小組中包括管理會計、其他部門的代表、操作人員、營銷人員、工程技術(shù)人員和系統(tǒng)人員。這樣，來自各個團體的專家就可以參與成本管理項目的體系設(shè)計，結(jié)合自身企業(yè)的實際情況分析成本動因，并且每位成員都可以在其部門和團體的職能范圍內(nèi)為成本管理提供支持。

（二）加強成本管理信息化建設(shè)，整合企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)成本管理現(xiàn)代化重要標(biāo)志是以信息化技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)。裝備制造企業(yè)應(yīng)適應(yīng)市場的不斷變化和滿足客戶的個性化訂單的需求，結(jié)合企業(yè)實際運營狀況，建立行之有效的決策模型，從而確定產(chǎn)品的排產(chǎn)，形成生產(chǎn)管理系統(tǒng)。利用企業(yè)的ERP系統(tǒng)平臺，整合企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、采購、財務(wù)等系統(tǒng)，將物流、資金流、信息流加以集成運行，改變財務(wù)系統(tǒng)信息孤島的格局，從而真正建立以管理為中心的生產(chǎn)制造型現(xiàn)代化企業(yè)。將供應(yīng)商采購、客戶訂單、市場信息做到多部門共享，改變傳統(tǒng)信息傳遞方式，減少信息不對稱所帶來的機會成本，實現(xiàn)干練緊湊的扁平化管理。產(chǎn)品從設(shè)計、原材料采購、投產(chǎn)、出庫、銷售能夠?qū)⑿畔⒓皶r反饋到管理層，實現(xiàn)多維度控制。一方面依托現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)流程，逐步實現(xiàn)了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，降低了企業(yè)的直接成本；另一方面高效現(xiàn)代的信息化系統(tǒng)節(jié)約了管理成本，節(jié)省了人、財、物，簡化了環(huán)節(jié)，降低了企業(yè)的間接成本。企業(yè)信息化平臺的搭建使得企業(yè)運營快速簡潔，同時也為智能化工廠奠定了基礎(chǔ)。

（三）創(chuàng)新成本管理方法，強化制度建設(shè)成本管理應(yīng)從企業(yè)的整體情況，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)所處發(fā)展階段進行成本規(guī)劃。產(chǎn)品成本需從產(chǎn)品研發(fā)階段開始進行規(guī)劃，通過精益化的核算，避免在日后生產(chǎn)制造過程中產(chǎn)生大量無效作業(yè)，耗費大量無謂成本。成本管理團隊對生產(chǎn)工藝流程的步驟及成本結(jié)構(gòu)足夠了解，包括生產(chǎn)的純成本和管理成本，可以有針對性地提出成本抑減及成本改善建議，指導(dǎo)生產(chǎn)部門實施以降低產(chǎn)品總成本。其次，成本管理團隊將目標(biāo)成本細(xì)分至各責(zé)任中心、各崗位、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，直至每位員工，充分調(diào)動全體人員的積極性和主觀能到性。另外，還要對產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨期等方面滿足客戶的需求，力求客戶使用成本最低的同時滿意度最高，從而實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期的成本管理。企業(yè)還需根據(jù)自身規(guī)模、產(chǎn)品特點等因素選擇適合自己實際情況的成本管理方法。比如：標(biāo)準(zhǔn)成本法，適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)或存貨變動較小的企業(yè)；作業(yè)成本法，適用于多品種，制造費用產(chǎn)出成本較大且生產(chǎn)工序復(fù)雜程度不一的企業(yè)；目標(biāo)成本法，適用于以市場為導(dǎo)向，兼顧產(chǎn)品生命周期，與供應(yīng)商有穩(wěn)定契約合作關(guān)系的企業(yè)；生命周期成本法，適用于開發(fā)成本巨大或產(chǎn)品廢置成本巨大的企業(yè)。

作者：李為斌 單位：蘭州電機股份有限公司