企業集團戰略成本管理范文

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戰略成本管理是指企業管理者根據企業集團總體戰略規劃制定的與之匹配的全面成本管理，通過運用控制，適時調整企業相關價值鏈流程，以不斷提升企業的價值，最終實現戰略目標的管理方法。現代企業環境對成本管理提出了新的要求，要求企業集團財務管理的實施者應著眼于企業的整體戰略，并服務于整體戰略的安排，在企業集團的總體目標下開展各項財務管理或相關工作。因此，現代的成本管理應不再局限于成本核算和財務報告，它關注的焦點是如何促進管理—制定成本及其他相關信息來支持企業的管理，以實現企業的整體戰略目標。所以需要企業動態地、全面地、系統化地進行成本管理，引入信息技術，以適時、準確地為企業各決策層提供相應的成本管理信息。它具有全局性、長期性、動態性和外向性等優勢，從而從根本上解決了傳統成本管理在新的環境下所面臨的難題，并且為現代企業有效的實施競爭戰略起著巨大的推動作用。

一、戰略成本管理過程模型

根據戰略成本管理的內容，為切實加強管理，應充分借鑒目前較為完善的理論知識，選取適當的方法，科學、有效的進行戰略成本管理。筆者建立了一個戰略成本管理過程的模型，如圖：

它清楚地描述了一種實用的制定、實施和評價戰略成本管理的過程和方法。以期管理者能在IT環境下，開展預見性的戰略成本管理工作。

二、制定戰略成本管理目標

戰略成本管理的目的，從根本上是要求管理者基于價值觀念從事管理活動，從而實現企業集團持續的競爭優勢。對企業集團而言，需要企業管理者在IT環境下有效利用有限的資源，在各項活動中合理分配資源，以實現價值最大化。因此需要企業管理者將戰略具體化，制定與之相關的各項目標，使企業活動得到有效的控制和管理。

企業戰略目標的分析方法有兩類：一類是對企業的總體環境進行分析，如：政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境分析法；另一類是對企業業務層戰略的選擇進行分析，如總體戰略選擇矩陣和總體戰略分析模型等。

三、戰略定位分析

戰略定位分析指企業集團在正確的戰略定位的前提下，根據企業集團戰略的要求，采取與之相應的成本管理方式方法，為戰略實施服務，以實現企業集團的戰略目標并促進競爭優勢。其基本內容是基本競爭戰略的定位分析。就是指無論任何企業一般都能采用的競爭戰略。

(1)成本領先戰略就是降低成本戰略，即企業通過一系列成本的努力，使成本低于競爭對手，在產業中達到成本領先。低成本必須是保證產品具有符合顧客要求的必要的功能和質量前提下的低成本。成本領先戰略特別適用于以下幾種情況：企業產品的市場需求具有價格彈性；行業中所有企業都生產一種本質上是標準化的通用產品，很難進行特色經營；大多數買主均以基本相同的方式使用產品；買主從一個賣主向另一個賣主轉換，成本較低。

(2)差別化戰略也稱特色經營戰略或標新立異戰略，即通過公司形象、產品特性、顧客服務、技術特點、經銷網絡等形式，努力形成一些在全產業范圍內具有特色的東西，使用戶建立起品牌偏好與忠誠。差別化應從買方的需要出發，它能夠提高買方價值，而為此花費的成本則相對較低。差別化戰略的有效運用取決于多種因素，但一般適用于下列情況：行業內存在許多使產品或服務出現差異的方法，企業有可能通過多種途徑建立用戶所希望的產品或服務特色；用戶對產品或服務的需要與用途具有多樣性、或會經常發生變化；企業能夠迅速地實施這一戰略，或競爭者進行追隨模仿付出高昂代價；行業中還只有為數不多的企業采用這種戰略。

(3)集中一點戰略又稱重點集中戰略、目標聚集戰略、專門化戰略，與前兩種戰略不同，集中一點戰略不是以整個產業為范圍來謀求全面競爭優勢的，而是把精力集中在主攻某個特定的顧客群或某產品系列中的一個細分市場或某一區域的市場，專心致志地做別人做不來或不肯做的事業，并取得優勢。集中一點戰略有兩種不同的形式：企業著眼于在其目標市場上取得成本優勢的叫成本集中；而著眼于在其目標市場上取得經營特色的叫差別化集中。集中一點戰略主要適用于：市場上有顯著不同的顧客群，這些顧客群或對產品有不同的需求，或習慣于以不同的方式使用產品；企業現有的資源不允許追求較寬的市場面等情況。

現實中，很多企業集團選擇的不是其中某一個戰略，而是三種戰略的復合。戰略定位分析就是基于產生企業持續競爭優勢的目標來選擇這三種戰略最佳復合點的過程。

三、價值鏈分析

戰略成本管理是以價值鏈改造為核心所進行的一系列戰略管理活動。因此首先要對價值鏈有個充分的了解。企業作為一個整體，要認識競爭的優勢究竟來源于哪一個方面。競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及其輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。所有這些價值鏈創造的集合就稱為價鏈。

價值鏈的各項分離活動并非是完全獨立的，而是互相關聯的、互相影響的。因此戰略成本管理要緊緊圍繞價值鏈改造這個核心來管理。價值鏈分為內部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈。這三類價值鏈既相互獨立，又相互聯系，相互作用，構成一個有機整體，成為進行戰略成本管理的有效分析方法。

四、戰略成本動因分析

1、結構性成本動因

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。它的形成需要時間較長，一經確定很難變動，往往發生在生產之前。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：規模經濟指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低；整合程度是垂直一體化程度，企業為了自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。企業的縱向整合程度會對成本產生影響。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。

2、執行性成本動因

執行性成本動因指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定之后才成立的。多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若執行成功，則能降低成本，反之會提高成本。執行性成本動因主要有：生產能力運用模式；聯系；全面質量管理；員工對企業的向心力。

戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業集團成本總是由一組獨特成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于己有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業集團領導者的高度重視。

五、有效進行戰略成本管理控制評價指標的設定

筆者認為，戰略成本管理是針對企業全方位的管理，在實際工作中，管理者應將影響和改變企業成本的各項因素加以控制，以實現企業價值最大化。因此需要企業集團管理者針對具體情況，建立有效的控制和反饋指標，以有效的進行戰略成本管理。

（一）制定戰略成本管理控制評價指標的原則

制定一個科學的戰略成本管理控制指標體系，不是單個控制指標的堆積和拼湊，必須按照其內在聯系形成一個有機的評價指標體系。才能從整體上把握企業集團的經營管理狀況，對其績效好壞做出合理的判斷。應遵循以下幾個基本原則：

一致性原則，評價指標必須與企業集團的目標和戰略實施的要求相一致，必須考慮它是否能引導評價客體作出與企業集團目標相符的決策，從而有利于實現資源的優化配置；全面性原則；可控性原則，指標必須盡可能地在評價客體的控制范圍內，盡可能的少受其它部門和個人的影響；系統性原則，指標體系應根據系統的思想，利用指標體系與外部的聯系，以及體系內指標之間的相互聯系來構建，形成一個開放的、互動的評價指標體系；可理解性原則，指標應為被評價者所理解，過于復雜的指標和體系會給評價工作帶來麻煩；穩定性與發展性原則，評價指標體系應在指標的內涵、數量、構成等方面保持相對的穩定，不應過于頻繁變動；重要性與均衡性原則，指標的選取應遵循重要性原則，根據各指標對實現評價的重要程度和自身的重要性來確定。同時還要保證各指標在評價體系中的均勻分布和數量均衡；可操作性原則，指標應概念清晰、涵義明確，表達方式簡單易懂，數據易于采集，方便實際操作；反饋性原則，評價不是目的，通過評價發現問題并加以解決這才是關鍵；兼顧短期和長期利益，財務指標往往強調短期利益，所以引入了學習與成長的若干指標，借以兼顧長期利益。

（二）戰略成本管理控制評價指標的設定

在實際工作中，企業集團處于不同的發展期間，所采用的戰略差異較大，因此，要求企業管理者能適當的選擇方法和指標。筆者運用平衡記分法設計了一套指標體系，用以進行前述戰略成本管理的業績評價。

戰略成本管理控制評價指標設有四類指標：財務指標、內部運營指標、客戶類指標、學習與成長指標。通過區分四類指標的權重突出各部門工作的重點，對于學習與成長指標，各部門比較一致，用部門開展培訓的時間和質量來衡量。

指標體系反映的是評價對象的屬性和特征，而每一指標對企業集團而言，其重要程度是不盡相同的。比如，有人會認為生產費用是重要的；也有人會認為對于企業集團來說，質量水平的好壞是最重要的。這種反映指標對企業集團戰略成本的影響程度的尺度就是權重。權重的確定與分配是評價指標體系設計中非常關鍵的一個步驟，對于能否客觀、真實地反映企業集團戰略成本起著至關重要的作用。可運用層次分析法來確定。層次分析法主要是根據各測評指標的相對重要性來確定權重。通過測評指標兩兩比較，使復雜無序的定性問題能夠進行量化處理。

現代的成本管理不再局限于簡單的成本核算和財務報告，它關注的焦點是如何促進管理，制定成本及其他相關信息來支持企業的管理，以實現企業集團的整體戰略目標。