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摘要：在世界經(jīng)濟全球化的趨勢下，企業(yè)間競爭日益激烈，這意味著傳統(tǒng)的管理理念已無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，現(xiàn)代企業(yè)更關注戰(zhàn)略思維，并嘗試將其與管理會計加以結合、延伸和應用，以謀求更長遠的發(fā)展。戰(zhàn)略管理會計也成為各學者研究的熱點。
關鍵詞：戰(zhàn)略；管理會計；華為
進入21世紀以來，越來越多本土企業(yè)走出國門，力求在國際市場上占據(jù)一席之地，為了適應時代和環(huán)境的變化，企業(yè)亟需改變傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維和管理會計理念。本文以華為投資控股有限公司為例，對其公司戰(zhàn)略及對管理會計的應用加以分析，以期對企業(yè)戰(zhàn)略管理會計應用提出借鑒。
一、華為主要情況介紹
華為于1987年在深圳創(chuàng)立，現(xiàn)今已發(fā)展成為全球領先的信息與通信基礎設施和智能終端提供商，其在運營商、企業(yè)和消費者三個經(jīng)營分部的市場份額均處于行業(yè)領先地位，業(yè)務遍及世界各地，服務全球1/3以上的人口。而這與華為的戰(zhàn)略定位、對戰(zhàn)略管理會計的運用和內(nèi)部平臺的有效支撐密不可分。
二、華為公司發(fā)展戰(zhàn)略
回望華為過去的業(yè)務發(fā)展，曾因產(chǎn)品序列眾多，難以顧全而導致企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸。因而早在2013年，華為就基于專一化戰(zhàn)略的理念，提出最終目標是做管道（ICT基礎設施）。華為抓住大數(shù)據(jù)時代信息爆炸的機遇，依托多年技術沉淀的優(yōu)勢，縮小戰(zhàn)略面，將有限資源投入管道戰(zhàn)略，致力于把管道平臺做大做強，在提高管道技術質量的同時壓縮管道成本，形成成本和質量差異雙重優(yōu)勢。
三、華為戰(zhàn)略管理會計信息分析
確定企業(yè)戰(zhàn)略之后需要進行解碼，確定關鍵點和核心指標信息。華為注重價值創(chuàng)造流程，因而流程的優(yōu)化，圍繞價值創(chuàng)造的客戶指標和銷售指標都是其關注的重點；人力資源作為企業(yè)的重要支撐，其績效考核和學習成長也是重要考慮因素。因此，本文參考華為的組織績效管理，運用平衡計分卡進一步梳理其所需的主要戰(zhàn)略信息。平衡計分卡圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標。華為目前致力于幫助企業(yè)做數(shù)字化轉型，并且“不碰企業(yè)數(shù)據(jù)”，保證客戶的數(shù)據(jù)安全，因而客戶滿意度、獲取率和服務質量是客戶的重要指標。要提升客戶滿意度，一要保證質量，二要控制成本，同時要保證企業(yè)利潤，因而在財務層面，銷售成本率是關鍵的信息指標；華為做集成財經(jīng)服務變革，致力于業(yè)財融合，建立以利潤為導向的項目預核算管理體系，因而，利潤率和有效增長率是重要的財務信息；同時為防止資金鏈斷裂，需要關注回款、資金周轉率和現(xiàn)金流等指標。學習與成長層面，華為特別注重企業(yè)文化和組織氛圍；此外，其將主力放在前線，人均效益成為了重要的指標信息；做成本預算就要求中高層員工熟悉公司主流業(yè)務，定期進行業(yè)務知識考評，同時，為了促進公司持續(xù)成長，高層的戰(zhàn)略洞察力也是考察提升的關鍵之一。內(nèi)部流程層面，華為強調(diào)簡單高效，因而要注重流程的交付時間和成本效率，作為大型通信設備制造商，合同管理和技術研發(fā)也是關注的重點；內(nèi)控應融于整個流程，同樣必不可少。
四、華為戰(zhàn)略管理會計信息平臺支持
（一）華為管理體系建設職能平臺要發(fā)揮對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，企業(yè)首先需要擁有健全的管理體系。早在1998年，華為就提出《華為基本法》，作為企業(yè)的“管理大綱”。之后華為通過與IBM等公司的咨詢合作，從制度設計到戰(zhàn)術流程進行全方位改革，致力于流程化組織建設，逐步建立基于IT的管理體系。從高層到職能平臺再到業(yè)務分部，華為已建立了較為完善的治理架構，有清晰明確的授權和問責機制。基于公司的組織架構、運作模式，華為設計了涵蓋財務報告在內(nèi)的內(nèi)部控制體系，定期進行業(yè)務流程控制評估和風險評估，為各個職能平臺的具體運作搭建了良好的體系框架。
（二）華為戰(zhàn)略管理會計信息獲取的具體支撐平臺華為重視流程化建設，同時信息化建設一直緊隨公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務變革。華為最開始做與內(nèi)部有關的流程；后期做與企業(yè)外部相關的流程，實現(xiàn)客戶端到端的管理；并于2007年開始做IFS集成財經(jīng)服務，讓財務融于業(yè)務。流程化建設將企業(yè)內(nèi)部模塊化且相互聯(lián)系，而作為主要支撐的是華為的信息化平臺，除了幾個大系統(tǒng)有獨立平臺外，華為其他的應用系統(tǒng)均在一個平臺上。就財務信息而言，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要信息，華為在支撐平臺上最開始實行制度、流程、編碼和表格的“財務四統(tǒng)一”；而后開始逐步實現(xiàn)ERP全球覆蓋，設立了全球財務共享中心，并對財務流程、IT平臺等做了標準化和統(tǒng)一化建設；財務共享之后，華為面臨的是缺乏前瞻性的預算管理，財務部門可以事后計算利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算。業(yè)務與財務之間的脫節(jié)，促使華為開始集成財經(jīng)系統(tǒng)變革，將財務與業(yè)務融合，將財務流程嵌入整個業(yè)務運營流程，構建數(shù)據(jù)系統(tǒng)，消除財務與業(yè)務的信息壁壘。
五、總結：
通過對華為的分析可知，有效運用管理會計支撐企業(yè)戰(zhàn)略，一要融合業(yè)務和財務以得出更為精準和更具預測性的財務信息，并且要借助財務技術（財務預算、評估和評價）做進一步支撐分析，而這個過程需要運用互聯(lián)網(wǎng)方式對內(nèi)部管理進行優(yōu)化，借助緊貼戰(zhàn)略業(yè)務需求的信息化技術建立有效的支撐平臺，以此推動戰(zhàn)略目標的達成。
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作者：白姝瑛 單位：福州大學經(jīng)濟與管理學院