企業多元化經營戰略范文

本站小編為你精心準備了企業多元化經營戰略參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

20世紀60年代以來，多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展，如美國通用電氣、摩托羅拉，日本夏普、東芝，德國西門子，韓國三星都是多元化的典范。據統計，1990年全美最大的500家公司中從事多元化經營的占94%，而日本經濟企劃廳的調查表明，日本制造業中有74.7%的企業、商業服務業中有58.7%的企業實行多元化經營，英國100家最大的企事業中從事單一部門生產的僅占1%。上世紀80年代以來，我國相當一部分企業實行了多元化發展戰略，不少企業獲得了成功，但隨著我國改革開放步伐的加大和我國帶入經濟全球化程度的加深，多元化經營中的一些問題就逐漸暴露出來，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。

一、多元化經營戰略及其動因

多元化經營又稱多角化經營、多樣化經營，它作為企業的一種戰略，最早由美國經濟學家安索夫(H.L.Ansoff)提出。多元化經營戰略的實施表現在一個企業同時生產或提供兩種或兩種以上的產品和服務。另一位美國經濟學家戈特(Gort,1962)提出，“多元化經營是個別企業供給市場產品和勞務的增多”。因此，多元化經營可定義為企業向市場提供本質和用作不同的多種類型的產品和服務。

多元化經營的類型一般可分為三種：第一種是以資產組合理論為基礎的不相關多元化，主要盛行于20世紀60年代和70年代，目的多是為了分散風險。第二種是20世紀80年代的為獲取協同效應的相關多元化。巴澤爾和蓋爾(1987)認為，“作為組合中的一個企業比作為一個單獨動作的企業所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協同效應”。相關多元化的協同效應主要來自有形資產、無形資產的共享，以及知識、技能的轉移和擴散等方面。第三種是90年代之后的建立在核心競爭力基礎上的相關多元化，并逐漸成為多元化經營的主流。

綜合看來，企業進行多元化經營的動因主要有以下幾方面。

1、獲取范圍經濟。在企業內部，某些資源是可以共享的，或者是半公共品。所謂“可共亨的”，是指一種資源在用來生產一種產品時，還有剩余的能力可用于生產另一種產品；“半公共品”，是指一種資源在用來生產一種產品時，并不減少它可用于生產另一種產品的數量。范圍經濟即是當生產不同種產品的資源是可共享的，或者是半公共品時，企業進行多元化，聯合生產不同產品的成本小于分別生產每種產品的成本之和。從數學上表達，如果C代表成本函數，A、B代表兩種產品，則范圍經濟可表示為：C(A，B)<C(A，0)+C(0，B)

范圍經濟多源于若干產品可用的信息和專利知識、技術的相互依賴性、營銷渠道及專業知識等，它與“協同效應”是緊密相關的。

2、分散風險。日趨激烈的市場競爭，以及由科技進步和需求多樣化引起的產品生命周期的縮短，使企業面臨的經營風險越來越大，而單一產品、單一經營方式還要承受行業風險和政策風險，不確定性更大。由于一系列不同的生產活動所帶來的聯合預期收益流的風險和變化性要低于單個生產活動所帶來的預期收益流的變化性，因此，多元化經營，可實現多元投資組合的綜合效益，降低風險，即不將所有的雞蛋放在同一個籃子里面。

3、節約交易成本。一方面，如果企業經營活動所需的各種信息和資源都從外部市場獲得，在市場不完善的情況下往往會造成交易成本過高。多元化經營企業由于經營范圍廣泛，公司系統內就可以構成一個市場，從內部進行資源調配，從而降低各項交易費用。另一方面，當企業存在過度生產能力，而這種多余的生產能力以專用性資產的形式存在時，潛在購買者的數量很少，雙邊壟斷的情況和機會主義行為可能意味著高額的交易成本。在這種情況下，“為了避免運用不同的市場交易不同的專用性資產服務所帶來的高額交易成本，企業可能采取多樣化”(Teece,1982)。

4、實現企業可持續發展。在一種產業之內，企業發展是有極限的。極限來自于市場和法律兩方面。市場方面，由于每一行業都有其景氣循環規律，且某一專業領域的投資達到最佳規模后，其投產的邊際效益就開始遞減。因此，企業必須開辟新的經營領域，選擇發展前景廣闊、收益水平高的行業進行投資，尋求新的利潤增長點，才能進一步增強實力、擴大規模。從法律角度看，政府反壟斷立法也不允許單個企業在某一市場獨占鰲頭。因此，一個希望持續成長的大企業走向經營多樣化是必然的發展趨勢。

5、增加收入。在企業規模一定的情況下，多樣化可實現企業收入的增加，這主要由于以下兩方面原因：(a)多樣化可能是惟一可行的辦法來對產品進行差異化，使得企業能夠實施價格歧視并增加總收入；(b)多樣化企業能夠更有效地處理需求的相互依賴性。當需求條件給定時，由許多專業化企業生產一組產品所得的總收入可能低于由多樣化企業生產而得的總收入。多樣化企業的定價策略可以考慮產品之間的相互依賴性。另外，多樣化企業資源分配政策的靈活性更高意味著當需求條件變化時，多樣性使得企業能夠更容易地做出迅速而有效的反應。

二、我國企業多元化經營中存在的主要問題

1、機會驅動的多元化行為具有盲目性。上世紀80年代以來，我國相當一部分企業實行了多元化發展戰略，但它基本上是一種無核心優勢的企業在初創期迅速擴張和高額盈利的短期行為。這一時期的多元化，在很大程度上是受不同行業豐厚利潤的吸引，而在各種與主業不具備技術、市場或營銷上相關聯的行業中進行的非相關多元化。不少企業獲得了成功，這與我國當時經濟發展處于短缺經濟有很大的關系，也與當時我國的經濟開放程度水平低，基本上沒有外國的產品與我們競爭有關。企業一旦具備項目準入許可與一定的資金，往往就意味著能夠獲得豐厚的市場回報，暫時性的高額創新利潤使企業創建者和經營者對多元化戰略產生一種高盈利和高增長預期的錯覺，并由此洐生出一種急于擴張的心態。這使中國的許多企業無心踏踏實實地建立長期的競爭優勢，而是熱衷于尋找市場空白和新的消費熱點。因此，這種對早期多元化成功經營的復制，促成了許多企業四面出放擊的“非相關多元化”與“投資饑渴癥”。

然而，20世紀90年代中期以來，中國經濟環境發生了重大變化，隨著市場經濟的逐漸發展和完善，以及對外開放的擴大與“過剩經濟”的形成，企業間的競爭空前劇烈，市場縫隙明顯減少，市場運作也更加規范和成熟。市場對企業的競爭優勢和核心能力有了嚴格的要求，沒有一定的資金實力和技術實力，很難擠進一個新的行業并站穩腳跟。單純由“機會驅動”輕易涉足自己不熟悉的行業，給企業帶來了極大的風險。大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進入全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本。這往往使企業在兼并后不但無法獲得范圍經濟的優勢，反面喪失原有支柱產業的優勢，最終由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。巨人集團、太陽神、萬家樂、飛龍等曾經有著良好發展業績的企業紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業的總裁在總結企業失敗的教訓時無不把“盲目實行多元化經營”作為一個重要的因素。

2、多元化經營的速度過快，未能把握好時機。企業從單一領域進入多元領域，只有當自己的單一領域地位非常穩固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時才予以考慮。然而，現實中的企業往往在企業原來產業尚有潛力充分發展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產業，結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是其企業最具競爭優勢的領域。并且，新進入的行業也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發展可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。

三、多元化經營戰略的修正

1、針對企業盲目進行的非相關多元化問題，注重核心競爭力的構建。從多元化經營發展的歷史來看，20世紀90年代之后，占主導趨勢的是基于核心能力的相關多元化。美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國學者哈默爾(GaryHamel)曾有一個形象的比喻：多元化經營的公司就像一棵大樹；樹干和樹枝是核心產品，較小的枝條是業務單位；樹葉、花朵和果實是最終產品；而維系生命、穩固樹身的根系就是核心競爭力。核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能，而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業在不斷推出各種新產品、新技術時，都在圍繞核心技術做文章，都是核心產品、核心技術的自然延伸，如索尼公司的微型化技術、NEC的數字技術、摩托羅拉的無線電通訊技術等都是這些企業在多元化經營時所依賴的核心技術。可見，多元化經營的成功實施需要具備企業核心競爭力這一基本條件。

2、企業實施多元化經營時必須根據企業內部條件成熟度及外部市場機會，選擇恰當的時機。根據西方企業的發展經驗，企業集團發展一般先集中發展核心產品，到一定程度后再實行多元化經營。從集中戰略向多元化戰略過渡是有條件的，企業必須考慮：(a)自己所在的這個行業是否已到了成熟期，沒有發展潛力了。(b)企業在行業中是否有相當穩固、有利的地位，是否有很強的市場支配能力，如果相對于其它競爭對手或其它產品有很大的競爭優勢，一旦多元化經營發生困難，也有回旋的余地。(c)企業是否積累了足夠的技術、人力資源，企業的資產負債結構是否得到了充分的改善，具備了多元化經營的剩余資產。(d)新進的行業是否能帶動原來主業或受原來主業帶動。如果企業忽視這些情況，就會犯過早多元化的錯誤。

海爾集團是一家成功實施基于核心能力的多元化戰略的典型企業，它在1984-1991年的7年時間里，采取集中化戰略，只生產電冰箱一種產品，堅持專業化生產，逐步形成以自己的品牌、服務、獨特的管理以及技術等方面綜合而成的核心能力，成為中國家電行業的馳名品牌。之后，海爾開始圍繞自己的核心能力開展多元化經營，進入冰柜、空調等制冷行業。1998年開始大規模進入知識產業。海爾集團堅持相關多元化發展，在電子、電氣技術領域發揮專業優勢，企業規模和實力迅速擴張、取得了巨大成功，1998年被評為亞洲十大最具聲望的企業之一。正是重視核心競爭力的構建，善于把握多元化的時機，才保證了海爾相關多元化發展的巨大成功。

總之，多元化經營是企業發展壯大的一個重要戰略，而盲目的、過快的多元化將會使企業背上沉重包袱、步履為艱。只有清楚認識了多元化經營的含義，善于把握多元化的時機，才能充分發揮其優勢，使企業走上一條不斷壯大、可持續發展的道路。