施工勞務(wù)管理范文

《河南建材雜志》2014年第三期

首先應(yīng)對勞動力的集中投入采取以下應(yīng)對措施進(jìn)行解決。

1）建立長期合作的勞務(wù)作業(yè)隊伍。有一個可靠的、長期合作的隊伍在施工管理中具有明顯的優(yōu)勢。因?yàn)殚L期合作的過程，是一個相互間建立誠信的過程，是一個相互間對彼此的管理模式、施工能力已經(jīng)熟悉的過程，這樣在施工管理中就不會再有過多的投入。

2）每個勞務(wù)作業(yè)隊施工的棟號不易過多，一般取2～4個。對勞務(wù)公司來說，短時間內(nèi)將勞動力集中在一個工地，對自身的勞務(wù)成本和勞動力調(diào)配也極為不利。對于施工企業(yè)勞務(wù)管理的困難問題，專業(yè)的勞務(wù)公司也照樣存在，僅是程度的區(qū)別而已。換言之，就是不要將雞蛋放在一個籃子里。

3）加強(qiáng)對勞務(wù)作業(yè)計劃的管理。施工計劃的安排中必須注明保證相應(yīng)的人數(shù)，并將勞動力人數(shù)的檢查作為日常檢查的重點(diǎn)。

4）對勞務(wù)公司的合同管理要靈活。勞務(wù)合同一般規(guī)定一旦發(fā)現(xiàn)勞務(wù)隊的施工進(jìn)度滯后，就可以讓其撤場，但在實(shí)際操作中撤場對于大家都是損失。筆者認(rèn)為，可以采取以下合同條款對其進(jìn)度滯后給以彈性約束。首先幫其臨時補(bǔ)充人數(shù)，以保證每個節(jié)點(diǎn)按時完成。其次可以促使其讓出某些工作面,以便安排其他隊伍。最后才是讓其撤場。在處理問題的過程中，增大靈活性，有利于雙方接受。

5）在依靠勞務(wù)公司的同時，要堅持有自己部分勞動力，以便在勞務(wù)公司勞動力匱乏時，不使工作完全停滯。

6）完善勞務(wù)作業(yè)隊自身的管理體系，使其對每道工序質(zhì)量均有專人自檢，并保證其每個工作面均有人負(fù)責(zé)安全文明施工。對其專兼職人員進(jìn)行臨時的、集中的、有針對性的培訓(xùn)。

關(guān)鍵詞：管理論文"target="_blank">成本管理；成本控制；水電工程

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，水電行業(yè)施工企業(yè)間的競爭力亦隨之不斷增強(qiáng)，施工企業(yè)理念已經(jīng)從“計劃經(jīng)濟(jì)時代的干一項(xiàng)工程”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鼋?jīng)濟(jì)時代的經(jīng)營一項(xiàng)工程”。這就要求施工企業(yè)不斷加強(qiáng)自身項(xiàng)目管理水平，形成以成本管理為中心的運(yùn)營機(jī)制，抓好成本管理和成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力，是企業(yè)在水電行業(yè)中低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。

0引言。

加強(qiáng)成本管理和成本控制是項(xiàng)目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項(xiàng)目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業(yè)項(xiàng)目管理的角度闡述成本控制的幾點(diǎn)看法。

1開源節(jié)流。

作為施工企業(yè)的項(xiàng)目管理部工程項(xiàng)目的成本控制，一是要認(rèn)真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項(xiàng)工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益；二是要強(qiáng)化物資設(shè)備管理和勞務(wù)分包管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。

1.1開源、增收。

開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主，要以三個方面為重點(diǎn)：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價有效結(jié)合。

摘要：本文針對央企海外項(xiàng)目施工組織模式及市場開發(fā)特點(diǎn)，提出了以定額管理為抓手的成本控制方案，并詳細(xì)介紹了定額消耗量初始修正系數(shù)的確定，定額在項(xiàng)目實(shí)施過程中的消耗系數(shù)測定，體系聯(lián)動管理等方面的應(yīng)用，并逐步形成海外企業(yè)定額，為企業(yè)在海外市場可持續(xù)發(fā)展提供了思路。

關(guān)鍵詞：央企;施工組織模式;定額管理;體系聯(lián)動

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，建筑央企在國際市場上，既面臨大量國內(nèi)企業(yè)的同質(zhì)競爭，又面臨歐美日韓承包商，以及項(xiàng)目所在國本土企業(yè)的競爭。為了適應(yīng)當(dāng)前的國際市場競爭環(huán)境，央企應(yīng)當(dāng)更加注重成本管理，以精細(xì)化管理降低成本，以價格優(yōu)勢贏得市場。企業(yè)需要適當(dāng)調(diào)整施工作業(yè)組織模式和報價模式，以定額管理為抓手，體系聯(lián)動為保障，逐步形成海外企業(yè)定額，創(chuàng)造海外項(xiàng)目的低成本運(yùn)營條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在海外業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。央企在國內(nèi)承接的項(xiàng)目普遍采用總分包的模式進(jìn)行施工。在投標(biāo)報價時，也經(jīng)常用分包價格作為投標(biāo)成本測算的依據(jù)。大部分央企在走出國門之初，繼續(xù)沿用了國內(nèi)的施工組織模式和投標(biāo)報價模式。在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)且建筑市場發(fā)育不成熟的地區(qū)（如非洲地區(qū)），央企的生存空間還比較大。但是，在建筑市場發(fā)育充分的地區(qū)，投標(biāo)報價時，按照國內(nèi)施工模式測算的成本基本與中標(biāo)價持平，一旦管理不到位就會造成項(xiàng)目虧損，例如：馬來西亞、泰國、印度尼西亞等東南亞國家。為了能在競爭日趨激烈的國外市場中繼續(xù)生存發(fā)展下去，管理者們已經(jīng)采取了一定的措施。其中，以定額管理為抓手，控制工程分包利潤水平，甚至減少專業(yè)分包，擴(kuò)大自主施工范圍，最大限度的發(fā)掘利潤，已經(jīng)成為降成本的主要做法之一。本文以央企施工組織模式、成本控制及市場開發(fā)聯(lián)動為主要內(nèi)容進(jìn)行探討。

1施工作業(yè)組織模式的探討

目前海外項(xiàng)目施工作業(yè)組織模式主要有專業(yè)分包、勞務(wù)分包及勞務(wù)用工（自營隊）三種模式。一般認(rèn)為，這三種作業(yè)模式的實(shí)施效果從“省心不省錢”到“省錢不省心”依次過度。但海外項(xiàng)目管理費(fèi)用高，采用勞務(wù)用工模式必然會增加管理費(fèi)用，如果組織不力，可能會“既不省心又不省錢”，但為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，學(xué)費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)是必不可少的開支。為了擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場，專業(yè)分包和勞務(wù)分包是首選施工組織模式，但為了控制成本、積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，勞務(wù)用工模式也必不可少。所以，在成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)未形成之前，在新建項(xiàng)目的施工作業(yè)組織策劃時，至少安排10%左右的勞務(wù)用工自行組織施工。很長一段時間以來，施工央企的業(yè)務(wù)一直處于迅猛發(fā)展的狀態(tài)，為了不斷地占領(lǐng)市場，施工作業(yè)組織從20世紀(jì)80年代企業(yè)剛成立時的自有工人作業(yè)，逐步發(fā)展為招聘合同制工人做補(bǔ)充作業(yè)，然后到專業(yè)分包作業(yè)和勞務(wù)分包作業(yè)。隨著管理模式的變化，部分央企在2000年以后入職的管理人員基本接觸不到自有一線作業(yè)工人，更不會參與帶作業(yè)班組施工的工作。當(dāng)這批管理人員成長起來后，其中相當(dāng)一部分人員現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重缺乏，技術(shù)人員寫不出貼合現(xiàn)場實(shí)際的施工方案，商務(wù)人員的不知道成本控制。施工企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，管理人員在成長的過程中一定要接觸過一線勞務(wù)，否則其管理只能是紙上談兵。所以，企業(yè)的在建項(xiàng)目必須安排一定比例的勞務(wù)工人自主施工。（1）更好地進(jìn)行分包管控。為了保持規(guī)模擴(kuò)張，勞務(wù)分包是推薦的和必不可少的施工作業(yè)方式。作為管理手段，可以用這些勞務(wù)工人測定勞務(wù)分包招標(biāo)控制價，控制分包價格水平；保留迅速組織自營隊自行施工的能力，從思想上和價格上對分包隊伍形成約束。（2）鍛煉培養(yǎng)務(wù)實(shí)的管理人員。親自參與一線勞務(wù)帶班管理，能深切體會到人性的特點(diǎn)，還能體會到質(zhì)量、技術(shù)、安全及成本等管理的目標(biāo)在管理終端—勞務(wù)工人的手中具體實(shí)現(xiàn)。積累了一線的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，為日后走上更高的管理崗位奠定了扎實(shí)的一線經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。（3）收集企業(yè)定額編制樣本，為成本管理奠定基礎(chǔ)。自主招聘的勞務(wù)工人，更便于管理，待遇調(diào)整也能靈活機(jī)動，利用制度充分調(diào)動單個工人的勞動積極性，體現(xiàn)出本企業(yè)的生產(chǎn)力水平。同時，管理人員親自帶班也保證了測定記錄的真實(shí)可靠。（4）有利于四新技術(shù)在項(xiàng)目上的推廣應(yīng)用。

2定額管理應(yīng)用探索

為了與一定比例的勞務(wù)用工施工管理模式相適應(yīng)，企業(yè)需要完善機(jī)構(gòu)人員配置、制定工作流程，在體系內(nèi)形成聯(lián)動，在投標(biāo)報價、目標(biāo)管理責(zé)任書的簽訂、商務(wù)策劃及現(xiàn)場管理等生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)針對成本管理形成閉環(huán)，并以定額管理為抓手，持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略意圖。對于沒有形成海外企業(yè)定額的企業(yè)，需要借鑒國內(nèi)定額或國內(nèi)企業(yè)定額，以現(xiàn)行定額為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，利用在項(xiàng)目實(shí)施過程中實(shí)際測得的數(shù)據(jù)對定額消耗量進(jìn)行修正，并持續(xù)修訂，最終建立企業(yè)定額。目前，大部分央企已經(jīng)初步形成了海外分包價格數(shù)據(jù)庫，但形成企業(yè)定額的極少，各類定額仍然是投標(biāo)報價編制的重要依據(jù)[1]。投標(biāo)階段測得的成本（以下簡稱標(biāo)準(zhǔn)成本），是企業(yè)施工管理水平的體現(xiàn)，是投標(biāo)報價、項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任制簽訂及項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動開展的基礎(chǔ)。雖然標(biāo)準(zhǔn)成本可以依據(jù)分包價格數(shù)據(jù)庫和已經(jīng)積累的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)結(jié)合工程策劃編制，但為了便于持續(xù)修訂企業(yè)施工水平所對應(yīng)的工料機(jī)消耗定額，需要從投標(biāo)成本測算開始，到項(xiàng)目兩制簽訂再到施工過程定額管理最后到經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，均須以定額消耗量為參照開展工作。

2.1定額消耗量初始修正系數(shù)的確定

摘要：我國近些年工程行業(yè)拖欠農(nóng)民工工資，損害群眾利益，由此引發(fā)的群體性上訪事件問題比較突出，已經(jīng)影響到社會的和諧穩(wěn)定發(fā)展。解決好建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同糾紛工作顯得日益重要。本文從建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同糾紛的主要原因、解決勞務(wù)分包合同糾紛的依據(jù)、勞務(wù)費(fèi)的計算方法、勞務(wù)費(fèi)計算案例解析、建設(shè)工程勞務(wù)分包合同糾紛的預(yù)防等幾個方面進(jìn)行分析論述。對解決建設(shè)工程勞務(wù)分包合同糾紛具有實(shí)際意義。

關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包合同；糾紛處理；案例解析

努力構(gòu)建中國特色的和諧勞動關(guān)系，妥善解決影響勞動關(guān)系和諧穩(wěn)定的突出問題，維護(hù)好群眾的切身利益，才能為社會的發(fā)展、穩(wěn)定、和諧奠定基礎(chǔ)。現(xiàn)在，拖欠農(nóng)民工工資、損害群眾利益的問題還比較突出，解決好建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同糾紛的工作顯得日益重要。由于工作職責(zé)的關(guān)系，近幾年與有關(guān)部門共同處理了多起建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同糾紛和農(nóng)民工討薪案件。積累了在不同情況下勞務(wù)費(fèi)計算的一些經(jīng)驗(yàn)，供大家參考。

1建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同糾紛的主要原因

（1）建設(shè)工程違法轉(zhuǎn)包掛靠和違法分包屢禁不止，壓低勞務(wù)費(fèi)單價。由于建設(shè)工程違法轉(zhuǎn)包掛靠和違法分包，層層剝皮，施工企業(yè)和分包企業(yè)將壓力轉(zhuǎn)嫁給工程實(shí)際施工人，導(dǎo)致勞務(wù)費(fèi)單價走低，引發(fā)勞務(wù)分包合同糾紛。

（2）絕大部分實(shí)際施工人文化水平較低，沒有受過合同管理方面的專業(yè)教育，缺乏法律知識、缺少必要的知識培訓(xùn)。實(shí)際施工人對《合同法》和《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》知之甚少，對專業(yè)術(shù)語含糊不清，詞不達(dá)意，簽訂勞務(wù)分包合同時，不能把自己的真實(shí)意愿表達(dá)清楚。

（3）勞務(wù)分包合同沒有按照《建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同》示范文本簽訂，合同條款不全面不具體，不能全面真實(shí)地反應(yīng)雙方意愿。國家建設(shè)部和工商總局于2003年了《建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同》示范文本，但是沒有宣貫到實(shí)際施工人這個層面，雙方?jīng)]有按照《建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同》示范文本簽訂勞務(wù)分包合同，對于質(zhì)量要求、勞務(wù)費(fèi)支付、違約處理等約定不清。勞務(wù)費(fèi)一般是以建筑面積為基數(shù)計算的，對如何計算建筑面積的約定直接影響勞務(wù)方的利益。比如，全封閉陽臺、飄窗、檐廊、設(shè)備層、帶頂蓋的連廊等建筑面積計算約定不明確，發(fā)生糾紛時只能按國家建筑面積計算規(guī)范計算，使勞務(wù)方蒙受損失。

（4）建設(shè)行政主管部門對勞務(wù)分包合同缺乏有效監(jiān)管，絕大多數(shù)地區(qū)還沒有實(shí)施勞務(wù)分包合同審查備案制度。前幾年建設(shè)工程施工項(xiàng)目比較多，監(jiān)管難度很大，建設(shè)行政主管部門沒有力量管到勞務(wù)分包合同，致使絕大多數(shù)地區(qū)對勞務(wù)分包合同放棄監(jiān)管。

1驗(yàn)工計價程序及結(jié)算、核算管理不斷優(yōu)化

目前鐵道部驗(yàn)工計價采取月預(yù)支、季度結(jié)算、竣工清算的方式進(jìn)行，針對這一情況及合同管理范圍，及時制訂適合項(xiàng)目部驗(yàn)工計價管理原則：

1.1對業(yè)主結(jié)算

月度驗(yàn)工計價：各施工單位在每月23日前，按實(shí)際工程進(jìn)度及工程質(zhì)量填寫月度計價報表即“驗(yàn)工計價表”，經(jīng)質(zhì)檢工程師、單位負(fù)責(zé)人簽認(rèn)后，報監(jiān)理組進(jìn)行核實(shí)，經(jīng)監(jiān)理組負(fù)責(zé)人簽認(rèn)后，在當(dāng)月25日前上部業(yè)主，經(jīng)審核批復(fù)的驗(yàn)工計價作為月工程結(jié)算和成本核算的依據(jù)。季度驗(yàn)工計價：各施工單位按季度實(shí)際完成的工程數(shù)量編制季度驗(yàn)工計價表，于本季度末20日前預(yù)報業(yè)主。批復(fù)的季度驗(yàn)工計價作為季度工程結(jié)算和年度財務(wù)決算的依據(jù)。

1.2內(nèi)部驗(yàn)工結(jié)算

1.2.1先按劃分區(qū)，將工程細(xì)分到可以單獨(dú)進(jìn)行中間交工驗(yàn)收的項(xiàng)目（分項(xiàng)工程），要明確交工驗(yàn)收并達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)的工程才予計量。

1.2.2把每一個分項(xiàng)工程中的工程量，對應(yīng)合同清單的分項(xiàng)，計算出來，例如：樁基應(yīng)分別計算出樁基長度、I級鋼筋、II級鋼筋；對于不單獨(dú)計量的預(yù)埋聲測管則不列出（雖然圖紙中有）這個工作量是比較大的，實(shí)際上是一次工程量清單的逆向計算過程，將各分項(xiàng)工程中的相同項(xiàng)匯總后，應(yīng)與合同清單量不差上下，如果差異較大，應(yīng)查出差在哪里，以及如何進(jìn)行修正。做為驗(yàn)工計價管理者，應(yīng)清楚每個清單量，該如何進(jìn)行核定，并形成一個文件，供對方對照操作，以免施工完了，扯不清楚。

1.2.3在弄清楚了每個分項(xiàng)工程所含工程內(nèi)容及工程量后，每月還應(yīng)根據(jù)所報報表，現(xiàn)場進(jìn)行一一核對、檢查，同時，對明顯的工程質(zhì)量進(jìn)行檢查。

1中標(biāo)收入分解

無論是招標(biāo)還是投標(biāo)，無論是清單計價還是定額計價模式，圖紙工程量都是需要準(zhǔn)確的計算和復(fù)核。尤其是成本測算過程中，對工程的成本要進(jìn)行精確測算就必須要有準(zhǔn)確的工程量為基礎(chǔ)。所以，在工程量方面務(wù)必求準(zhǔn)求細(xì)。對投標(biāo)圖、施工圖等依據(jù)齊全的工程的工程量，可以鎖定;圖紙不全或其中有不明之處可以以暫估量設(shè)置，待資料明確后相應(yīng)調(diào)整，且需要在編制說明中注明。1)人工費(fèi)(勞務(wù)分包口徑)分解按照擬定勞務(wù)分包范圍將其人工、材料費(fèi)、其他材料費(fèi)、其他機(jī)具費(fèi)和機(jī)械費(fèi)等費(fèi)用從預(yù)算中提出并合并即成為勞務(wù)分包的預(yù)算收入。2)自行采購的材料、設(shè)備的分解按照擬定自行采購的材料設(shè)備范圍直接從預(yù)算中提出即可。分解中需要注意的是勞務(wù)的范圍和自行采購的范圍不要重復(fù)也不要漏項(xiàng)。3)專業(yè)分包分解專業(yè)分包的分解相對容易，基本上只要將對應(yīng)的分部分項(xiàng)工程全部提出即可。4)措施費(fèi)的分解如臨時設(shè)施預(yù)算收入、安全文明施工費(fèi)預(yù)算收入及其他分項(xiàng)預(yù)算收入直接在預(yù)算收入中直接提出。5)管理費(fèi)的分解直接從預(yù)算中提取，單獨(dú)列項(xiàng)即可。

2目標(biāo)成本的測算

就是將工程所發(fā)生的各類費(fèi)用按照其構(gòu)成分類，將工程施工發(fā)生的工程量的消耗量乘以相應(yīng)的單價，考慮一些管理費(fèi)用即構(gòu)成了總的目標(biāo)成本。但同時各類成本受付款方式的影響很大，在成本測算中要充分考慮項(xiàng)目各階段現(xiàn)金流的充裕程度，采取不同的策略降低成本。例如:將同時施工的項(xiàng)目所需主材如電纜，采用集中采購的方式，提前訂貨，這樣可以大大地降低采購的費(fèi)用，影響成本非常明顯。1)勞務(wù)分包成本測算機(jī)電勞務(wù)分包的范圍一般為人工費(fèi)、輔料和一些中小型機(jī)具。測算的形式可以像土建工程分包一樣按建筑面積平米包干法計算，但是這種計算方法對于功能特殊的工程項(xiàng)目不太適用;另外可以采用實(shí)際投入法測算，即將勞務(wù)范圍內(nèi)的工程量乘以相應(yīng)的人工費(fèi)單價構(gòu)成。對于勞務(wù)施工范圍內(nèi)工程量并不難確定，按照圖紙計算即可。工日單價的確定因?yàn)椴煌しN、不同的勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量等不同，又因?yàn)槭┕ろ樞颉⒐に嚨囊蠊と諉蝺r也不盡相同。比如說隨主體工程預(yù)留預(yù)埋部分工程內(nèi)容由于存在與土建交叉的原因和施工內(nèi)容較少的原因，定額工日基本上是不夠的，但是如配線工程、設(shè)備安裝工程等卻要比定額工日節(jié)省很多。2)材料設(shè)備成本測算設(shè)備工程量可以直接按照預(yù)算數(shù)或圖紙量即可，材料的消耗量可以利用工料分析法獲取，綜合考慮施工實(shí)際損耗與理論損耗的差量(例如電線的定額損耗在16%左右，而實(shí)際施工損耗在8%～10%)。對于市場價格透明的普通物資(如管材)，單價比較容易確定。對于合同中約定的甲供材料和甲供設(shè)備，除合同約定收益(如采購保管費(fèi))外按收支平衡考慮;對于企業(yè)集中采購的材料(如電纜)則按企業(yè)采購價計入成本;其他材料按設(shè)計要求的規(guī)格型號采取“貨比三家”市場詢價方式獲取。3)機(jī)械費(fèi)成本測算機(jī)電工程的機(jī)械一般都是一些中小型機(jī)具，故此部分費(fèi)用一般都包含在各分包價格中。4)專業(yè)分包成本測算專業(yè)分包分為甲指分包和自行分包兩種情況，在總承包施工合同中有明顯的約定。甲指分包除總包管理費(fèi)外按收支平衡考慮;自行分包在確定的施工方案后進(jìn)行多方詢價。5)措施費(fèi)用成本測算比如臨設(shè)成本主要參考企業(yè)的CI形象要求和現(xiàn)場布置方案確定工程量，單價的確定方式與勞務(wù)分包和物資采購一致。6)現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)成本測算一般施工企業(yè)對現(xiàn)場管理費(fèi)用的支出均有比較明確的管理細(xì)則(例如企業(yè)自行制定的《項(xiàng)目固定費(fèi)用管理辦法》，對現(xiàn)場人員工資、福利待遇、辦公費(fèi)用、資產(chǎn)攤銷、招待費(fèi)均有詳細(xì)的規(guī)定和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn))。因此，現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的確定就是嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的制度。7)其他分項(xiàng)成本測算上述各類包括了目標(biāo)成本的主要內(nèi)容，但還存在如水電費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用、為專業(yè)分包提供服務(wù)的成本等等。水電費(fèi)等成本的測算主要參考企業(yè)內(nèi)部積累的數(shù)據(jù)庫、同類工程市場價格。財務(wù)費(fèi)用等計算非常簡單在此不再敘述。通過以上分析，目標(biāo)成本基本確定。經(jīng)過多個實(shí)際項(xiàng)目的比較分析，目標(biāo)成本的測算準(zhǔn)確度較高，誤差率一般能控制在1%～2%以內(nèi)。

3收支對比與分析

收入與支出的數(shù)據(jù)分析完畢后，將收支對應(yīng)數(shù)據(jù)匯總，將清晰地看到各類費(fèi)用的預(yù)計收支情況。通過對比，可以分析出各項(xiàng)費(fèi)用在今后施工中可能存在的盈虧情況，可以對這些潛在的、可能造成虧損的項(xiàng)目加強(qiáng)管理，消化掉或讓損失的程度最小化。以上是機(jī)電工程成本測算的具體方面，對于收入部分的分解工作并不難，而目標(biāo)成本中勞務(wù)分包成本的確定卻需要依賴豐富的工程施工經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)才能準(zhǔn)確的確定。通過多年的經(jīng)營工作，總結(jié)了一套簡單的確定機(jī)電工程勞務(wù)分包成本的方法即中標(biāo)收入下浮法。此方法是利用已完工程的中標(biāo)金額與已確定的分包價格作為分析的基礎(chǔ)得出的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。我將已完成各類有代表性的工程收支做了詳細(xì)分析得出經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)(收支均不考慮竣工結(jié)算)即:機(jī)電勞務(wù)分包成本基本上等于中標(biāo)金額中直接工程費(fèi)用的90%～95%，即中標(biāo)收入扣除所有管理費(fèi)用后，再下浮10%－5%即可作為勞務(wù)分包的目標(biāo)成本。由于各個工程投標(biāo)的情況不相一致，有的工程從投標(biāo)時利潤就比較高，有的工程從投標(biāo)時就可以分析出今后的利潤空間比較小，所以勞務(wù)的成本會因此情況而適當(dāng)調(diào)整浮動的比例。

4結(jié)語

綜上所述，通過客觀的機(jī)電成本的測算可以為整個工程的成本測算及項(xiàng)目承包指標(biāo)的確定提供合理的參考數(shù)據(jù)。通過目標(biāo)成本與預(yù)算收入的詳細(xì)對比，可以很容易就分析出項(xiàng)目的預(yù)計盈利及虧損情況。能夠清晰的看到各分項(xiàng)成本的盈虧點(diǎn)，尤其是將要發(fā)生虧損的項(xiàng)目，要著重分析并采取有針對性的措施，避免或縮小損失的程度。

1建筑工程項(xiàng)目中的勞務(wù)分包合同管理現(xiàn)狀

1)建筑工程項(xiàng)目中的勞務(wù)分包合同管理效率低下。談到建筑工程項(xiàng)目中的勞務(wù)分包合同管理就不可避免的聯(lián)系到社會上的焦點(diǎn)問題之一———農(nóng)民工問題。一般情況下，在進(jìn)行城鎮(zhèn)里面的建筑工程項(xiàng)目施工的過程之中，都會使用來自我國各個區(qū)域的農(nóng)民工來進(jìn)行施工工作。在這樣的用人背景下，就很難保證進(jìn)行建筑工程項(xiàng)目施工的施工人員的綜合素養(yǎng)能夠滿足工作的實(shí)際需要。與此同時，這些農(nóng)民工在進(jìn)行建筑工程施工的過程之中，普遍存在著安全意識相對比較薄弱、法律意識相對淡薄的情況，并沒有形成保護(hù)自身合法權(quán)益的法律基本意識，進(jìn)而導(dǎo)致這些農(nóng)民工在簽訂勞務(wù)合同的過程之中，不注重對于自身合法的法律權(quán)益的維護(hù)。除此之外，這些農(nóng)民工都是通過包工頭進(jìn)行直接管理的，這些包工頭的文化素養(yǎng)和管理意識也不夠高，在進(jìn)行管理的過程之中，也并沒有應(yīng)用到相應(yīng)的科學(xué)管理體系，這就導(dǎo)致這些農(nóng)民工在進(jìn)行建筑工程施工的過程之中，沒有嚴(yán)格的組織紀(jì)律對他們的行為進(jìn)行約束，也沒有經(jīng)過相應(yīng)的安全知識普及，這就導(dǎo)致建筑工程項(xiàng)目在施工過程之中，很容易出現(xiàn)安全事故問題。

2)勞務(wù)工人流動性大，難以實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督管理。目前，很多的施工團(tuán)隊在接到勞務(wù)合同之后，就很容易出現(xiàn)不服從施工承包單位的監(jiān)督管理的問題，這就導(dǎo)致建筑工程項(xiàng)目在進(jìn)行施工的過程之中，很容易出現(xiàn)相應(yīng)的質(zhì)量問題，給進(jìn)行建筑工程承包的施工企業(yè)造成極大的聲譽(yù)影響。具體的來說，出現(xiàn)這種問題的根本原因就是我國的勞務(wù)市場的流動性太強(qiáng)，所雇傭的勞動工人來自五湖四海，其技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)都難以得到有效的保證，這就很容易導(dǎo)致建筑工程施工難以安全進(jìn)行。在這樣的背景下，就很需要針對我國的勞務(wù)市場的具體情況，進(jìn)行相應(yīng)的勞務(wù)管理體系的制定，以便于保證在合理的勞務(wù)合同的管理之下，工程承包企業(yè)合法合理的進(jìn)行建筑工程的施工工作。

2加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目中的勞務(wù)分包合同管理的措施

1)建立完整完善的勞務(wù)分包合同管理規(guī)章制度和組織結(jié)構(gòu)。為了有效的加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目中的勞務(wù)分包合同管理的管理水平，首先就要建立起一套完善的勞務(wù)分包合同管理規(guī)章制度，具體的來說，就是在進(jìn)行管理的過程之中，從以下幾個方面進(jìn)行管理規(guī)章制度的完善:首先，施工企業(yè)的管理層要根據(jù)施工企業(yè)的實(shí)際情況，做出對于企業(yè)的發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)的制定;其次，要在進(jìn)行管理的過程之中，設(shè)置專門的工作人員進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)備和物資的管理，以便于保證企業(yè)的資金得到合理的控制;然后，在進(jìn)行管理的過程之中，嚴(yán)格的按照管理的具體職責(zé)要求，進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的劃分，設(shè)置項(xiàng)目管理部門、安全監(jiān)督管理部門、技術(shù)指導(dǎo)部門等;最后，要建立健全施工企業(yè)的物資管理制度，防止出現(xiàn)物資浪費(fèi)情況的產(chǎn)生。

2)選擇合適的施工分包隊伍。為了保證建筑工程項(xiàng)目的高質(zhì)量完成，就要求在進(jìn)行施工分包隊伍的選擇的過程之中，要嚴(yán)格的按照相應(yīng)的規(guī)章制度進(jìn)行施工分包隊伍的選擇:首先，在進(jìn)行隊伍選擇的過程之中，要選擇專業(yè)對口，資質(zhì)相對比較足的施工企業(yè)進(jìn)行施工工作;其次，在進(jìn)行隊伍的選擇過程之中，要對施工團(tuán)隊的信譽(yù)度和施工的管理水平進(jìn)行調(diào)查;最后，要在承包給施工分包團(tuán)隊之前，進(jìn)行對施工分包團(tuán)隊的安全教育工作，督促施工分包團(tuán)隊在進(jìn)行施工之前，熟練的掌握各種安全生產(chǎn)技巧，保證施工的安全性。

3)完善施工合同的執(zhí)行管理力度。在與施工分包隊伍簽訂好相應(yīng)的合同之后，就需要在進(jìn)行合同的簽訂過程之中，明確的在合同之中指出可能在后續(xù)的施工過程之中存在的問題，并在合同之中進(jìn)行相應(yīng)的處理手段做具體說明。與此同時，在建筑工程施工完畢之后，對建筑工程的施工質(zhì)量要進(jìn)行嚴(yán)格的審查工作，如果出現(xiàn)了與施工合同不同的地方，要嚴(yán)格的按照合同之中的具體要求進(jìn)行返工處理。

4)確保施工進(jìn)度。為了保證建筑工程項(xiàng)目的順利完成，并保證建筑工程項(xiàng)目的順利施工，就需要在建筑工程的施工過程之中，充分的保證建筑工程施工進(jìn)度的正常進(jìn)行。首先，要為建筑工程的施工項(xiàng)目制定一個詳細(xì)的施工計劃表，并在施工的過程之中，嚴(yán)格的按照相應(yīng)的施工計劃表的規(guī)定進(jìn)行施工;其次，在進(jìn)行施工的過程之中，要嚴(yán)格的監(jiān)督建筑工程的施工情況，并采用相應(yīng)的激勵制度鼓勵施工勞務(wù)團(tuán)隊積極施工;最后，在施工的過程之中，要建立好相應(yīng)的施工信息反饋機(jī)制，并及時根據(jù)施工過程之中遇到的問題作出反應(yīng)，保證建筑工程項(xiàng)目的順利圓滿完成。

人力資源管理外包是指將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機(jī)密的工作職能,通過招標(biāo)、協(xié)商的方式,簽訂付費(fèi)合同委托給從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)管理的一種生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。人力資源管理外包為許多企業(yè)帶來了節(jié)省時間、降低成本、提高管理效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭力等諸多好處。A化學(xué)工程公司(以下簡稱A公司)作為一家擁有員工近4000人、施工項(xiàng)目遍布國內(nèi)外15個城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村的大型綜合性化工施工企業(yè),面對施工任務(wù)不飽滿、企業(yè)生存環(huán)境較差、員工流動性大、人力資源管理成本過高、企業(yè)競爭力下降的不利局面,決定實(shí)施能夠降低管理成本、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的人力資源管理外包項(xiàng)目辦法。在通過實(shí)施外包之外包,經(jīng)過科學(xué)分析、詳細(xì)論證后,依據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,對公司所處發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理的獨(dú)特性、人力資源管理外包成本效益分析和對企業(yè)自己擁有的人力資源管理隊伍盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上,決定將員工招聘、員工培訓(xùn)、薪酬管理等三項(xiàng)人力資源管理職能進(jìn)行部分外包,但目前還不宜將公司的績效考核職能外包。

一、員工招聘外包A公司主要將大中專學(xué)生的招聘、高級經(jīng)營管理等特殊人才的招聘、臨時勞務(wù)人員的招聘和國外施工項(xiàng)目人員的招聘等項(xiàng)目實(shí)施外包。1·大中專學(xué)生的招聘。每年人力資源部根據(jù)公司的整體人才需求計劃在征求各職能部門的意見后,綜合考慮公司的發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、現(xiàn)有人力資源的情況、競爭對手的人才政策、員工流動等因素制定全年的大中專學(xué)生招聘計劃。該計劃考慮到化工施工企業(yè)的特點(diǎn),重點(diǎn)注意招聘化工機(jī)械、工民建、給排水、電氣自動化、焊接和專業(yè)外語等專業(yè)的男性學(xué)生。并要求外包商通過科學(xué)的甄選方法把那些愿意獻(xiàn)身我國化學(xué)工程事業(yè)、能夠適應(yīng)艱苦的流動作業(yè)環(huán)境需要、動手能力強(qiáng)的人才招聘進(jìn)來。2·高級經(jīng)營管理等特殊人才的招聘。今天,高級管理人員的招聘往往是一種搶座位的游戲,高級管理人員的招聘外包是最常見的。而像A公司這樣的國有大型化工施工企業(yè),國內(nèi)國際市場的競爭十分激烈,所以尤其需要招聘既通曉外語又懂經(jīng)營、善管理的高級經(jīng)營管理人才來開發(fā)、經(jīng)營、管理國際國內(nèi)工程項(xiàng)目。當(dāng)然,開發(fā)工程項(xiàng)目是第一位的,否則巧婦難為無米之炊。因此,外包開發(fā)承攬工程項(xiàng)目的高級經(jīng)營人才、項(xiàng)目經(jīng)理等高級管理人才等就成了公司重點(diǎn)考慮的問題。3·臨時勞務(wù)人員的招聘。這類人員的招聘是A公司員工招聘的重頭戲。公司為了適應(yīng)市場發(fā)展的需要,對職工人數(shù)進(jìn)行了大量的精簡,只保留精干的管理技術(shù)人員和技術(shù)工人。而隨著市場的擴(kuò)展,工程項(xiàng)目的增多,施工戰(zhàn)線的拉長,現(xiàn)有職工遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足工程的需要,因而對臨時勞務(wù)人員的招聘需求日漸增大。由于在建項(xiàng)目的施工未完工,人員撤不出,而新項(xiàng)目又陸續(xù)開工,因而需要招聘大量的臨時勞務(wù)人員以滿足新開工項(xiàng)目的需求。這些臨時勞務(wù)人員主要是具有較熟練技術(shù)和施工安全知識的能適應(yīng)艱苦的流動作業(yè)環(huán)境需要的男性焊工、管工、鉚工、鉗工、電工、儀表工和大量的從事小工的勞務(wù)人員。4·國外施工項(xiàng)目人員的招聘。隨著A公司國外施工項(xiàng)目的增多,對國外項(xiàng)目施工人員的招聘需求會越來越大。一般來說,國外施工項(xiàng)目中上層項(xiàng)目主管和關(guān)鍵技術(shù)工人是從母公司派出,中下層管理人員及勞務(wù)人員是從東道國或第三國選聘,而這些人員的招聘必然受到我國的法律、東道國法律以及第三國法律的制約,是一件非常專業(yè)、很繁瑣的事。所以,公司的國外施工項(xiàng)目中所需的中下層管理人員及勞務(wù)人員的招聘特別適合于進(jìn)行招聘外包。招聘的這些人員主要是施工班組長及瓦工、鋼筋工、砼工等。況且,從東道國招聘人員具有很多好處:招聘東道國本地人員能克服語言上的障礙,減少文化差異問題;它能充分利用當(dāng)?shù)毓べY水平較低的條件,減少招聘成本、提高招聘質(zhì)量;從東道國招聘的人員,他們了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況,可以幫助避免那些官僚機(jī)構(gòu)的繁瑣手續(xù),提高工作效率;也有利于幫助解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題,從而與東道國建立良好的合作關(guān)系。

二、員工培訓(xùn)外包

A公司員工培訓(xùn)外包主要包括項(xiàng)目管理培訓(xùn)、施工管理專業(yè)培訓(xùn)、國際經(jīng)營管理培訓(xùn)和文化敏感性培訓(xùn)等三個外包項(xiàng)目。1·項(xiàng)目管理培訓(xùn)。項(xiàng)目管理是對工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理的一種方法,是對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行高效率計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)控制項(xiàng)目費(fèi)用和實(shí)施時間,保證項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量等。項(xiàng)目施工管理重要內(nèi)容包括以工程項(xiàng)目為對象,組建項(xiàng)目管理班子;制定建設(shè)項(xiàng)目責(zé)任制度;認(rèn)真履行項(xiàng)目承包合同;對項(xiàng)目的施工準(zhǔn)備、施工生產(chǎn)、費(fèi)用結(jié)算、交工驗(yàn)收實(shí)行全過程管理。作為施工企業(yè),A公司普遍推行項(xiàng)目施工管理,因而不僅大量需要懂施工、技術(shù)、管理和掌握法律、合同、公共關(guān)系等知識的項(xiàng)目經(jīng)理,而且也需要具備大量項(xiàng)目管理知識的其他技術(shù)人才、設(shè)計人才、經(jīng)營人才、管理人才等,以適應(yīng)項(xiàng)目施工管理的需要。因此,隨著市場的擴(kuò)展,A公司需要加強(qiáng)項(xiàng)目施工管理培訓(xùn),尤其要對所有的施工人員特別是200余名項(xiàng)目經(jīng)理們進(jìn)行持續(xù)不斷的項(xiàng)目管理知識培訓(xùn),讓他們學(xué)會項(xiàng)目動態(tài)管理法和項(xiàng)目建設(shè)管理優(yōu)化法,以提高項(xiàng)目施工管理的效率和水平。顯然,這種項(xiàng)目管理人才培訓(xùn)需要借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量才能完成。2·施工管理專業(yè)培訓(xùn)。一般情況下,企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、員工守則、產(chǎn)品和技術(shù)知識、業(yè)務(wù)流程、工作知識等,大都以自主培訓(xùn)為主,而對于提高員工素質(zhì)、技能和具有較強(qiáng)專業(yè)性的職業(yè)訓(xùn)練,自主培訓(xùn)就顯得無能為力了。專業(yè)管理因?yàn)閷I(yè)性強(qiáng),企業(yè)自己內(nèi)部培訓(xùn)不好把握,所以適宜由專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。結(jié)合化工施工企業(yè)的特點(diǎn),A公司應(yīng)重點(diǎn)考慮的外包專業(yè)培訓(xùn)為:計量定額管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理;經(jīng)營管理、理財管理、施工技術(shù)管理、質(zhì)量安全管理、設(shè)備材料管理、戰(zhàn)略性人力資源管理等專業(yè)管理;全面質(zhì)量管理、方針目標(biāo)管理等綜合管理等。當(dāng)前,尤其需要加強(qiáng)對公司各級預(yù)決算人員、管理多工種大規(guī)模交叉施工的技術(shù)和安全人員、直接使用外文圖紙的技術(shù)人員、人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型人員以及從事現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理人員的專業(yè)培訓(xùn)。3·國際經(jīng)營管理培訓(xùn)和文化敏感性培訓(xùn)。公司作為國家大型綜合性化工施工企業(yè),面對著世界經(jīng)濟(jì)企業(yè)集團(tuán)化、資本國際化、經(jīng)營跨國化、市場區(qū)域化和產(chǎn)品多元化發(fā)展的客觀需要,必須建立和完善國際經(jīng)營管理的運(yùn)行機(jī)制,面向國際,逐步發(fā)展和擴(kuò)大自己的國外市場。根據(jù)A公司發(fā)展國際市場的目標(biāo)和定位,要著重加強(qiáng)下述幾方面的外包培訓(xùn):國外承包工程,包括工程的招投標(biāo)、合同談判簽約、施工前的準(zhǔn)備和施工管理等;勞務(wù)輸出和勞務(wù)管理;國際援助、成套設(shè)備出口、技術(shù)進(jìn)出口等;對外貿(mào)易業(yè)務(wù);跨國公司和跨國經(jīng)營;文化敏感性培訓(xùn)。目前重點(diǎn)是加強(qiáng)經(jīng)營人員國外承包工程的招投標(biāo)、合同談判簽約,項(xiàng)目經(jīng)理和施工技術(shù)管理人員國外施工準(zhǔn)備和管理,以及所有外派人員對東道國文化的了解培訓(xùn)。

三、薪酬管理外包

A公司薪酬管理外包主要包括職位評價和薪資調(diào)查、薪資發(fā)放、高級管理人員薪酬以及福利管理等四個外包項(xiàng)目。1·職位評價和薪資調(diào)查。職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程,它具有重要的戰(zhàn)略意義。A公司有管理類、技術(shù)類、經(jīng)營類三種職位類別共90多個崗位,要求采用科學(xué)的職位評價方法對其進(jìn)行評價,并確定這些崗位的相對價值。這種崗位的相對價值是公司用來確定該職位基礎(chǔ)工資的主要依據(jù)。顯然,這種職位評價的復(fù)雜性、專業(yè)性、科學(xué)性使得未受過專業(yè)訓(xùn)練的非專業(yè)人士難以把握,所以,A公司的職位評價適宜外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行,從而有利于降低成本,提高質(zhì)量。薪資調(diào)查是指通過一定的調(diào)查手段,獲取企業(yè)內(nèi)部和外部信息,使企業(yè)薪酬設(shè)計、內(nèi)外薪酬均衡水平以及內(nèi)部崗位之間薪酬水平更趨合理,使企業(yè)薪酬具有競爭力。內(nèi)部調(diào)查主要是工作量盤點(diǎn)和崗位評估。外部調(diào)查主要是對同行業(yè)、同區(qū)域企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查。對內(nèi)公司要對幾千人的薪資、90多個崗位進(jìn)行信息調(diào)查,對外公司要對施工項(xiàng)目所涉及的北京、上海、吉林、甘肅、四川、廣東等十幾個省區(qū)市的化學(xué)工程企業(yè)和石油建設(shè)企業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)查,工作量之大、難度之復(fù)雜可想而知。可見,從專業(yè)、成本的角度看,公司薪資調(diào)查也宜委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。2·薪資發(fā)放。A公司的薪資發(fā)放是指:首先由專業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)配合,在上述職位評價和薪資調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行符合公司發(fā)展的薪酬方案設(shè)計和員工績效考核,在此前提下制訂具有激勵機(jī)制且符合公司成本控制需求的薪酬方案,然后根據(jù)員工績效考核結(jié)果,制定薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并代為發(fā)放工資,它不同于我國很多企業(yè)現(xiàn)行采用銀行工資的形式。A公司作為勞動密集型企業(yè),目前有15個分公司和13個直屬單位分布在全國各地,施工項(xiàng)目多達(dá)20余個,施工戰(zhàn)線遍布國內(nèi)外15個城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村,各地的薪資標(biāo)準(zhǔn)和勞動力市場價格不一樣,由專業(yè)機(jī)構(gòu)代為跟蹤操作薪資發(fā)放,可以避免許多尷尬局面。比如,上海30萬噸乙烯化學(xué)工程施工,有好幾家化學(xué)工程企業(yè)、A公司的好幾個二級單位參與施工,同樣是電焊工,A公司的電焊工與甲方廠的員工比薪酬有差別,與兄弟化學(xué)工程企業(yè)員工比工資有差別,就是與自己公司的其他二級單位員工比也有差別,造成了薪酬內(nèi)外不公平。如果改由專業(yè)機(jī)構(gòu)根據(jù)各地的薪資標(biāo)準(zhǔn)和勞動力市場價格代為跟蹤計算操作薪資發(fā)放,那么就不會出現(xiàn)上述尷尬局面。3·高級管理人員薪酬。A公司作為國家大型綜合性化工施工企業(yè),公司的經(jīng)濟(jì)效益與分布全國各地的各分公司經(jīng)理、直屬施工隊隊長、項(xiàng)目經(jīng)理等高級管理人員的管理水平息息相關(guān)。所以,如何設(shè)計上述這些高級管理人員的薪酬,發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向、激勵作用,對于調(diào)動他們的積極性,促進(jìn)公司的發(fā)展具有十分重要的作用。