央企海外工程項(xiàng)目定額管理思考范文
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摘要：本文針對(duì)央企海外項(xiàng)目施工組織模式及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)特點(diǎn)，提出了以定額管理為抓手的成本控制方案，并詳細(xì)介紹了定額消耗量初始修正系數(shù)的確定，定額在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的消耗系數(shù)測(cè)定，體系聯(lián)動(dòng)管理等方面的應(yīng)用，并逐步形成海外企業(yè)定額，為企業(yè)在海外市場(chǎng)可持續(xù)發(fā)展提供了思路。
關(guān)鍵詞：央企;施工組織模式;定額管理;體系聯(lián)動(dòng)
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，建筑央企在國(guó)際市場(chǎng)上，既面臨大量國(guó)內(nèi)企業(yè)的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，又面臨歐美日韓承包商，以及項(xiàng)目所在國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。為了適應(yīng)當(dāng)前的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，央企應(yīng)當(dāng)更加注重成本管理，以精細(xì)化管理降低成本，以?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)。企業(yè)需要適當(dāng)調(diào)整施工作業(yè)組織模式和報(bào)價(jià)模式，以定額管理為抓手，體系聯(lián)動(dòng)為保障，逐步形成海外企業(yè)定額，創(chuàng)造海外項(xiàng)目的低成本運(yùn)營(yíng)條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在海外業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。央企在國(guó)內(nèi)承接的項(xiàng)目普遍采用總分包的模式進(jìn)行施工。在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，也經(jīng)常用分包價(jià)格作為投標(biāo)成本測(cè)算的依據(jù)。大部分央企在走出國(guó)門(mén)之初，繼續(xù)沿用了國(guó)內(nèi)的施工組織模式和投標(biāo)報(bào)價(jià)模式。在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)且建筑市場(chǎng)發(fā)育不成熟的地區(qū)（如非洲地區(qū)），央企的生存空間還比較大。但是，在建筑市場(chǎng)發(fā)育充分的地區(qū)，投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，按照國(guó)內(nèi)施工模式測(cè)算的成本基本與中標(biāo)價(jià)持平，一旦管理不到位就會(huì)造成項(xiàng)目虧損，例如：馬來(lái)西亞、泰國(guó)、印度尼西亞等東南亞國(guó)家。為了能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國(guó)外市場(chǎng)中繼續(xù)生存發(fā)展下去，管理者們已經(jīng)采取了一定的措施。其中，以定額管理為抓手，控制工程分包利潤(rùn)水平，甚至減少專(zhuān)業(yè)分包，擴(kuò)大自主施工范圍，最大限度的發(fā)掘利潤(rùn)，已經(jīng)成為降成本的主要做法之一。本文以央企施工組織模式、成本控制及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)聯(lián)動(dòng)為主要內(nèi)容進(jìn)行探討。
1施工作業(yè)組織模式的探討
目前海外項(xiàng)目施工作業(yè)組織模式主要有專(zhuān)業(yè)分包、勞務(wù)分包及勞務(wù)用工（自營(yíng)隊(duì)）三種模式。一般認(rèn)為，這三種作業(yè)模式的實(shí)施效果從“省心不省錢(qián)”到“省錢(qián)不省心”依次過(guò)度。但海外項(xiàng)目管理費(fèi)用高，采用勞務(wù)用工模式必然會(huì)增加管理費(fèi)用，如果組織不力，可能會(huì)“既不省心又不省錢(qián)”，但為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，學(xué)費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)是必不可少的開(kāi)支。為了擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)，專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包是首選施工組織模式，但為了控制成本、積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，勞務(wù)用工模式也必不可少。所以，在成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)未形成之前，在新建項(xiàng)目的施工作業(yè)組織策劃時(shí)，至少安排10%左右的勞務(wù)用工自行組織施工。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，施工央企的業(yè)務(wù)一直處于迅猛發(fā)展的狀態(tài)，為了不斷地占領(lǐng)市場(chǎng)，施工作業(yè)組織從20世紀(jì)80年代企業(yè)剛成立時(shí)的自有工人作業(yè)，逐步發(fā)展為招聘合同制工人做補(bǔ)充作業(yè)，然后到專(zhuān)業(yè)分包作業(yè)和勞務(wù)分包作業(yè)。隨著管理模式的變化，部分央企在2000年以后入職的管理人員基本接觸不到自有一線作業(yè)工人，更不會(huì)參與帶作業(yè)班組施工的工作。當(dāng)這批管理人員成長(zhǎng)起來(lái)后，其中相當(dāng)一部分人員現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重缺乏，技術(shù)人員寫(xiě)不出貼合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的施工方案，商務(wù)人員的不知道成本控制。施工企業(yè)作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，管理人員在成長(zhǎng)的過(guò)程中一定要接觸過(guò)一線勞務(wù)，否則其管理只能是紙上談兵。所以，企業(yè)的在建項(xiàng)目必須安排一定比例的勞務(wù)工人自主施工。（1）更好地進(jìn)行分包管控。為了保持規(guī)模擴(kuò)張，勞務(wù)分包是推薦的和必不可少的施工作業(yè)方式。作為管理手段，可以用這些勞務(wù)工人測(cè)定勞務(wù)分包招標(biāo)控制價(jià)，控制分包價(jià)格水平；保留迅速組織自營(yíng)隊(duì)自行施工的能力，從思想上和價(jià)格上對(duì)分包隊(duì)伍形成約束。（2）鍛煉培養(yǎng)務(wù)實(shí)的管理人員。親自參與一線勞務(wù)帶班管理，能深切體會(huì)到人性的特點(diǎn)，還能體會(huì)到質(zhì)量、技術(shù)、安全及成本等管理的目標(biāo)在管理終端—?jiǎng)趧?wù)工人的手中具體實(shí)現(xiàn)。積累了一線的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，為日后走上更高的管理崗位奠定了扎實(shí)的一線經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。（3）收集企業(yè)定額編制樣本，為成本管理奠定基礎(chǔ)。自主招聘的勞務(wù)工人，更便于管理，待遇調(diào)整也能靈活機(jī)動(dòng)，利用制度充分調(diào)動(dòng)單個(gè)工人的勞動(dòng)積極性，體現(xiàn)出本企業(yè)的生產(chǎn)力水平。同時(shí)，管理人員親自帶班也保證了測(cè)定記錄的真實(shí)可靠。（4）有利于四新技術(shù)在項(xiàng)目上的推廣應(yīng)用。
2定額管理應(yīng)用探索
為了與一定比例的勞務(wù)用工施工管理模式相適應(yīng)，企業(yè)需要完善機(jī)構(gòu)人員配置、制定工作流程，在體系內(nèi)形成聯(lián)動(dòng)，在投標(biāo)報(bào)價(jià)、目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)的簽訂、商務(wù)策劃及現(xiàn)場(chǎng)管理等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)針對(duì)成本管理形成閉環(huán)，并以定額管理為抓手，持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略意圖。對(duì)于沒(méi)有形成海外企業(yè)定額的企業(yè)，需要借鑒國(guó)內(nèi)定額或國(guó)內(nèi)企業(yè)定額，以現(xiàn)行定額為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，利用在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中實(shí)際測(cè)得的數(shù)據(jù)對(duì)定額消耗量進(jìn)行修正，并持續(xù)修訂，最終建立企業(yè)定額。目前，大部分央企已經(jīng)初步形成了海外分包價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，但形成企業(yè)定額的極少，各類(lèi)定額仍然是投標(biāo)報(bào)價(jià)編制的重要依據(jù)[1]。投標(biāo)階段測(cè)得的成本（以下簡(jiǎn)稱(chēng)標(biāo)準(zhǔn)成本），是企業(yè)施工管理水平的體現(xiàn)，是投標(biāo)報(bào)價(jià)、項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任制簽訂及項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開(kāi)展的基礎(chǔ)。雖然標(biāo)準(zhǔn)成本可以依據(jù)分包價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)和已經(jīng)積累的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)結(jié)合工程策劃編制，但為了便于持續(xù)修訂企業(yè)施工水平所對(duì)應(yīng)的工料機(jī)消耗定額，需要從投標(biāo)成本測(cè)算開(kāi)始，到項(xiàng)目?jī)芍坪炗喸俚绞┕み^(guò)程定額管理最后到經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，均須以定額消耗量為參照開(kāi)展工作。
2.1定額消耗量初始修正系數(shù)的確定
在投標(biāo)階段，標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)算采用分包價(jià)格及經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為參照編制時(shí)，預(yù)測(cè)的工料機(jī)消耗量須轉(zhuǎn)化為定額消耗量乘以系數(shù)的形式。
（1）人工消耗
對(duì)于某特定的清單子目，定額消耗量初始修正系數(shù)=分包價(jià)格中人工費(fèi)部分/分包人工單價(jià)/定額人工消耗量=分包人工消耗量/定額人工消耗量。由于有分包利潤(rùn)的存在，這樣算出來(lái)的分包人工消耗量大于實(shí)際人工消耗量，僅暫且作為測(cè)算初始修正系數(shù)的依據(jù)。根據(jù)擬發(fā)生的工人工資、福利費(fèi)、伙食費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)、社保、醫(yī)療費(fèi)等計(jì)算單日人工價(jià)格。如用了不同國(guó)家的工人，還需確定用工比例和功效比。標(biāo)準(zhǔn)成本中的人工費(fèi)=人工定額消耗量×人工價(jià)格×定額消耗量初始修正系數(shù)。
（2）機(jī)械消耗
海外施工項(xiàng)目，機(jī)械設(shè)備一般由總包購(gòu)買(mǎi)，機(jī)械費(fèi)的發(fā)生與設(shè)備采購(gòu)及施工策劃密切相關(guān)。對(duì)于某特定的清單項(xiàng)目，需同時(shí)確定臺(tái)班消耗量初始修正系數(shù)和機(jī)械設(shè)備折舊費(fèi)初始修正系數(shù)。根據(jù)施工定額對(duì)于整個(gè)工程量清單套出機(jī)械臺(tái)班定額消耗量；投標(biāo)施工策劃確定同類(lèi)設(shè)備的施工臺(tái)數(shù)和實(shí)際施工天數(shù)，計(jì)算機(jī)械臺(tái)班策劃消耗量；機(jī)械臺(tái)班消耗量初始修正系數(shù)=機(jī)械臺(tái)班策劃消耗量/機(jī)械臺(tái)班定額消耗量；根據(jù)施工定額和機(jī)械臺(tái)班定額用整個(gè)工程量清單套出機(jī)械折舊總費(fèi)用；根據(jù)采購(gòu)出廠價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)用、清關(guān)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用等計(jì)算設(shè)備到場(chǎng)價(jià)格；根據(jù)工程量、工期及工藝特點(diǎn)策劃?rùn)C(jī)械設(shè)備購(gòu)買(mǎi)種類(lèi)和數(shù)量；根據(jù)項(xiàng)目所在地區(qū)的設(shè)備使用及項(xiàng)目結(jié)束處理情況，確定機(jī)械設(shè)備攤銷(xiāo)系數(shù)。折舊費(fèi)初始修正系數(shù)=（∑特定設(shè)備到場(chǎng)價(jià)格×數(shù)量×攤銷(xiāo)系數(shù)）/特定機(jī)械設(shè)備折舊總費(fèi)用。根據(jù)海外項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)中的修理費(fèi)用和能源消耗費(fèi)用等計(jì)算機(jī)械臺(tái)班使用費(fèi)。則，標(biāo)準(zhǔn)成本中的機(jī)械費(fèi)=∑特定機(jī)械臺(tái)班定額消耗量×機(jī)械臺(tái)班使用費(fèi)×臺(tái)班消耗量初始修正系數(shù)+工程量清單套出機(jī)械折舊總費(fèi)用×折舊費(fèi)初始修正系數(shù)。
2.2利用定額消耗量對(duì)施工策劃進(jìn)行復(fù)核
在國(guó)外承接的項(xiàng)目大多數(shù)體量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜并且涵蓋的專(zhuān)業(yè)較多，往往需要多個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員合作才能完成。但在投標(biāo)階段時(shí)間較緊，人員及設(shè)備臺(tái)班用量往往不能準(zhǔn)確的估算，可能會(huì)導(dǎo)致工期安排、各類(lèi)計(jì)劃的制定偏離實(shí)際情況。商務(wù)人員根據(jù)定額及數(shù)據(jù)庫(kù)計(jì)算出的人工、材料及機(jī)械設(shè)備消耗情況需反饋給施工策劃人員，用以復(fù)核施工策劃，從而保證主要施工節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、物資（設(shè)備）采購(gòu)計(jì)劃、資源配置計(jì)劃及資金需求計(jì)劃等貼合工程實(shí)際，最終保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。
2.3定額在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的應(yīng)用及消耗系數(shù)測(cè)定
海外項(xiàng)目施工管理逐漸精細(xì)化，部分央企已經(jīng)開(kāi)始探索將分包模式從原來(lái)的專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包向班組分包轉(zhuǎn)變。有的央企甚至成立了勞務(wù)公司（隊(duì)），項(xiàng)目管理人員直接組織一線工人進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)。當(dāng)管理人員直接面對(duì)勞務(wù)工人（隊(duì)）進(jìn)行管理時(shí)，施工定額成為了勞務(wù)管理必不可少的抓手。在分部分項(xiàng)工程施工前，管理人員利用軟件從施工圖預(yù)算中提出主材、輔材、人工及機(jī)械設(shè)備的使用量，然后按照定額消耗量給勞務(wù)隊(duì)發(fā)放主材和輔材（實(shí)體用量+損耗量），并在分部分項(xiàng)工程完成后考核損耗量，節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，浪費(fèi)罰款，測(cè)定實(shí)際材料損耗系數(shù)。
（1）對(duì)于特定工序的人工作業(yè)，按照預(yù)算軟件導(dǎo)出的人工消耗量×定額消耗量初始修正系數(shù)，給勞務(wù)隊(duì)下達(dá)施工任務(wù)。如果工人完成下達(dá)的施工任務(wù)，則工資100%計(jì)發(fā)，如超額完成，則按照日工資×超額完成量/下達(dá)的工日完成量計(jì)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。如果工人未能完成下達(dá)的施工任務(wù)，則按照日工資×欠完成量/下達(dá)的工日完成量處以罰款。如果工人持續(xù)無(wú)法完成下達(dá)的施工任務(wù)，則需安排管理人員跟蹤觀測(cè)實(shí)際功效，調(diào)整下達(dá)的工日完成量，工作量調(diào)整尺度以工人剛好能夠完成為宜。最后，根據(jù)特定工序的施工任務(wù)完成情況確定人工定額消耗量實(shí)測(cè)修正系數(shù)[2]。
（2）對(duì)于特定工序的機(jī)械作業(yè)，按照預(yù)算軟件導(dǎo)出的臺(tái)班消耗量×定額消耗量初始修正系數(shù)，給機(jī)械隊(duì)下達(dá)施工任務(wù)。獎(jiǎng)罰激勵(lì)措施同第2條純?nèi)斯ぷ鳂I(yè)。根據(jù)特定工序的機(jī)械臺(tái)班完成情況確定機(jī)械臺(tái)班消耗量實(shí)測(cè)修正系數(shù)。機(jī)械設(shè)備折舊費(fèi)修正系數(shù)須根據(jù)設(shè)備采購(gòu)策劃和項(xiàng)目管理策劃在項(xiàng)目實(shí)施后期的最終調(diào)整版進(jìn)行計(jì)算。如果經(jīng)過(guò)一定的激勵(lì)措施之后得出的工料機(jī)消耗仍然大于定額消耗量，實(shí)測(cè)結(jié)果須及時(shí)反饋給施工經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。技術(shù)人員須重新審查施工方案是否合理，是否存在優(yōu)化的空間。如需要調(diào)整優(yōu)化，則以調(diào)整優(yōu)化后的施工方案再施工時(shí)測(cè)得的并降低的定額修正系數(shù)為準(zhǔn)。這樣經(jīng)過(guò)一個(gè)項(xiàng)目周期的定額測(cè)定，就形成了在特定環(huán)境下的企業(yè)定額測(cè)定樣本。
2.4體系聯(lián)動(dòng)管理
施工過(guò)程中得到的統(tǒng)計(jì)成果要分階段反饋到國(guó)內(nèi)投標(biāo)報(bào)價(jià)部和商務(wù)管理部，以便于總部指導(dǎo)海外分支機(jī)構(gòu)編制新投標(biāo)項(xiàng)目的施工策劃及標(biāo)準(zhǔn)成本。項(xiàng)目中標(biāo)后，在新項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，以上一個(gè)項(xiàng)目得到的消耗系數(shù)為指標(biāo)對(duì)材料、人工和機(jī)械臺(tái)班消耗進(jìn)行考核，經(jīng)過(guò)實(shí)測(cè)及調(diào)整后，得到新項(xiàng)目的各項(xiàng)定額修正系數(shù)，并再循環(huán)反饋，制定的管理流程見(jiàn)圖1。以企業(yè)國(guó)內(nèi)投標(biāo)報(bào)價(jià)部和商務(wù)管理部進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，海外分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)具體投標(biāo)和數(shù)據(jù)分析工作，項(xiàng)目負(fù)責(zé)落實(shí)定額管理措施及數(shù)據(jù)收集的業(yè)務(wù)管理模式為基礎(chǔ)。
3結(jié)語(yǔ)
盲目利用分包力量擴(kuò)大規(guī)模，很有可能導(dǎo)致央企發(fā)展成為皮包公司。央企管理需要回歸到建筑行業(yè)的本質(zhì)，注重一線施工的品質(zhì)管理和成本管理，成就企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展之需、行業(yè)發(fā)展之需和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之需。
作者：楊偉紅 儲(chǔ)文兵 周天宇 單位：中建安裝集團(tuán)有限公司南京公司
