中日德管理文化差異比較研究范文

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1蔡安迪斯理論在中日德文化差異中的運用

中國，日本屬于集體主義社會，文化特質都突出仁和，團隊，忠誠精神等氣質。他們把自己定義為群體中的一員，認為集體利益高于個人利益。日本學者馬萃等人發現在日本被給予集體目標的工作團隊比只給個體目標的工作團隊表現更出色。此外，在他們看來，建立關系比完成任務重要。因為他們的行為動因主要來自于那些與他們有密切關系的人對他們的評價相關。作為集體主義者的中國人，日本人他們對內外群體嚴格區分，“內外有別”。他們常常稱“內群體”成員“自己人”。當集體主義者與“自己人”共事時，他們慷慨大方，樂于合作。在與內群體成員談生意時，也是多從合作的角度出發而不是競爭。這也是仁和精神的具體體現。

2中日德人際關系管理的對比

2.1德國人際關系管理

德國人際關系的管理主要表現在以下幾個方面：首先德國企業文化重視以人為本。老板對員工非常尊重，他們認為和諧的氣氛在激發員工的潛能方面發揮著巨大的作用。因此，德國企業在管理中，老板很注重通過與員工的良好溝通的方式來解決工作方面和人際方面等問題。同時，德國的工會組織非常強大，強調和諧，一旦出現矛盾一定反復商量，負責他們不會罷工。其次，實行職工參與的企業管理。職工參與的企業管理是德國企業民主管理的重要體現。德國工人參與企業管理有法律的保障，德國的《職工參與管理法》規定，大型企業要按對等原則由勞資雙方共同組成監事會，然后再增加一位中立人士擔任主席，當雙方意見不一致時，設立調節委員進行調節。如還不能解決，則由監事會主席裁定。這樣工可以參與企業的重大決策，為管理層與員工之間的溝通搭建了很好的平臺，從而使得雙方增進了解，意見一致。最后，注重對員工的培訓。德國特色教育是雙軌制職業教育。所謂雙軌制教育就是職業培訓的青年人，一方面，接受企業實際操作的培訓，另一方面，在職業學校里學習理論。這種教育體制不僅為青年人提供了非常好的實踐機會，而且為企業直接提供了應用型的人才，為企業節約的培訓成本。

2.2日本人際關系管理

日本的企業文化注重忠誠、和諧。因此，日本人際關系管理主要有以下特點：一，終身雇傭制。終身雇傭制是日本的企業的員工被雇傭一直到退休年齡，員工一旦被錄取，企業就是其終身的就業場所。這樣有利于員工之間互相交流,彼此信任，員工本身也會有穩定感。企業與員工聯系就非常緊密，會形成一個命運共同體。二，年功序列制。功序列制就是依據從業人員在本企業連續就業的年數確定其工資和職務的制度。年功序列制無疑是終身雇傭制的一個必然結果。隨著員工工作的熟練程度加大，工作經驗也越來越豐富，對企業的貢獻就越來越大，企業也應相應的對員工進行補償，可以從經濟方面，也可以企業認同感方面，使其工資和職務與年齡同步提高。三，企業工會。日本的企業工會和企業管理者的目標是一致的，他們是同一命運的共同體。日本的企業工會也會監督企業的經營狀況、財務數據，以防止經營者濫用職權，損害員工的切身利益。當企業處于較困難時期，企業工會也會采取措施激勵工人，幫助企業應對突發事件的挑戰。

2.3中國人際關系管理

中國的人際關系管理：一，關系傾向。中國社會是一個人情社會，人與人之間多注重親緣關系和地緣關系。在人力資源管理中，會有憑關系、親情選人用人，造成人事制度不規范。尤其是國有企業與事業單位，比如在組織機構和人員設置上常常存在“因崗設人”、“因人設崗”、“情大于法”等問題。二，權威傾向。在傳統的中國社會，實行的是父權家長制，父親是家庭的權威和領導者，這種思想推廣到社會上，就體現了人們對權威的崇拜。中國的管理制度過多的體現人倫化。三，有限信任。在市場經濟下“價值與利益”對等是基本的生存法則，然而企業管理者過度強調“忠誠、奉獻”文化價值觀，對于大多數員工來說，過低的工資收入與“中國式”管理制度，很難讓員工形成忠誠奉獻的文化價值觀。所以企業對員工會有太多的不滿意與不信任。

3案例———明基收購西門子

3.1案例簡介

2005年6月7日，明基公司正式宣布收購西門子公司的手機業務,意圖就是打造高端品牌和加速品牌成長周期。可事實上，西門子集團雖然是百年老店，但它的手機卻徒有其名。同時，由于中德企業管理上文化的差異，明基公司在歐洲和中國手機的銷售市場上都出現了許多問題諸如系統運營能力弱，產品線松散，過度求快。隨后，明基公司移動連續虧損,最終它宣布停止向德國子公司注資,申請破產保護。

3.2明基收購西門子后的管理措施

（1）在研發方面，以西門子為主，明基為輔。相比于明基———這個手工代工起家的臺企，德國西門子有著嚴謹的文化和更加細致的追求，因此雙方達成一致。

（2）德國對市場反應緩慢，在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節。明基為了不影響新手機的上市周期，需要優先占領市場，因此安排中國的研發人員加班加點，周末節假日也都不休息，以促使利益損失到最小。

（3）明基并購西門子后,隨即意識到西門子有3000名員工在德國工作,而且研發人員冗員過多導致成本開銷過大,便要把到將工廠轉移向工資較低的非德國地區。

3.3簡要評價

（1）明基缺乏駕馭國際化企業的職業經理人在明基西門子的案例中，西門子具有典型的德國管理風格是老牌企業。企業文化嚴謹穩重，對于市場的反應相對緩慢，而明基屬于朝氣蓬勃的臺灣企業，對市場的反應靈敏、快速。這兩種不同的企業文化和管理風格，沒有很好的交叉融合，在并購后企業的管理中出現各種矛盾摩擦。明基派往德國西門子的臺灣高管的管理方式，忽略了跨文化交際中中西企業文化差異，因此，德國西門子表現出了明顯的不適應，雙方的矛盾導致業務很難進展，從而耽誤了新產品上市等策略性舉動。

（2）德國強調以人為本，對員工十分尊重由于中西方人際關系管理方面存在著巨大的的文化差異，無法理解當中國的研發人員為了為搶市場為一個產品研發加班加點的工作,德國的工程技術人員卻在享受圣誕溫馨。因為按照中國的管理制度,,人際關系中強調權威性，一切工作強調人倫化，上級指示更多的是命令,這是由中國注重人際關系的民族文化決定的。因而,明基要求工人加班時,員工不打折扣地服從安排。

作者：閆虹如單位：西北工業大學人文與經法學院