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入世后,對我國大多數企業集團來說,進行海外投資是充分利用國外資源和國際市場實現較快發展的重要選擇。可是,這其中存在不少風險,企業集團在經營中也存在著不少問題。要解決這些問題,提高海外投資的效益,必須采取切實可行的措施。
一、入世后我國企業集團面臨的問題
入世后,為我國企業集團進行海外投資創造了重要的條件。然而,進行海外投資對我國大多數企業集團來說,是很陌生的事,不僅存在著很多風險,而且還存在著很多問題。論文百事通認真分析這些問題是我國企業集團搞好海外投資的基礎。首先,我國企業集團進行海外投資存在著很多風險。主要包括:
(1)政治風險:“政治環境”,如東道國的政局是否穩定,政策是否持久,對外國資本的保障程度如何,等等;“法律環境”,東道國的法律制度是否健全,對外商的保護程度等;該國與我國的關系,人們對我國的評價等。(2)經濟風險:“經濟環境”,如該國的經濟發展現狀和發展趨勢,金融、稅收以及生產要素等方面的條件;“基礎設施環境”,交通、供電、通訊設施等基礎設施是否完備等;(3)經營風險:即企業跨國經營中因自身經營不利所造成的風險。如,經營中鋪的攤子過大,管理不利等。對于企業而言,無論是哪一種風險都可能導致企業經營困難,甚至陷入困境,要防范這些風險,必須采取切實可行的措施。
其次,我國企業集團在管理上還很不成熟。主要表現在:(1)多數企業集團沒有一個完整的企業集團發展戰略。企業集團海外投資戰略,是企業集團從海外投資的主客觀需要出發所確定的長遠、總體的目標和規劃。有關資料表明,相當數量的企業集團缺乏完整的企業發展戰略,特別是海外投資戰略。
(2)多數企業集團還沒有建立一個規范的現代集團管理制度。一方面,大多數企業集團的集團公司的實力不強,規模較小,“小馬拉大車”,同時集團公司的功能較弱,嚴重影響了集團公司對整個集團的管理效率。另一方面,我國的企業集團多數還沒有形成規范的母子公司體制,沒能很好的處理集權與分權的關系,特別是與外國子公司的集權與分權的關系。(3)在海外投資活動中,不少的企業集團還不熟悉自己在海外經營中自身的優勢,不能做到揚長避短,這也影響了投資的效果。
二、對企業集團海外投資對策的基本設想
綜上所述,我國的企業集團在進行海外投資過程中,面臨著很多未知風險,存在著企業集團本身管理不成熟、不能較好地發揮自身優勢等很多問題,解決這些問題是一個系統工程,需要從以下幾個方面入手:認真評估海外投資形勢,確定科學的海外投資戰略;強化管理,確保海外投資的實際效果;揚長避短,提高海外投資的經濟效益。
1.認真評估海外投資形勢,確定科學的海外投資戰略
企業集團要搞好海外投資,需要制定一個長期務實的海外投資戰略。企業集團在具體制定海外投資戰略時,要堅持長期的綜合效益原則,找準自己在國內外市場上的位置,明確自身的優勢主業是什么,不同時期的發展規模,海外投資的方式和原則等等。
首先,企業集團要認真研究WTO規則和國際經貿慣例。一位在日內瓦觀察WTO談判多年的官員說,WTO是一個框架,許多規則含糊不清,故意留出了漏洞,需要談判解決。企業集團是生產經營者,不可能對各方面都深入研究,聘請專家顧問非常必要。從我國的目前情況看,大多數企業集團對海外投資不是很熟悉。因此,要轉變觀念,認真學習WTO的通行規則和世界經濟貿易中的慣例,注重專家學者的建議和意見,才能制定切實可行的海外投資戰略,使自身盡快融入到世界經濟中。
其次,從東道國的實際出發,確定到該國投資有哪些優勢。一方面,要了解東道國政治經濟環境,包括:“政治環境”,東道國的政局是否穩定,政策是否持久,對外國資本的保障程度如何等;“經濟環境”,該國的經濟發展現狀和發展趨勢,金融、稅收以及生產要素等方面的條件;“法律環境”,東道國的法律制度是否健全,對外商的保護程度等;“基礎設施環境”,交通、供電、通訊設施等基礎設施是否完備等。
另一方面,要考慮所要投資的國家有哪些優勢。哪些國家具有發展潛力,可從東道國的經濟發展水平、教育科技水平和人才狀況等方面進行綜合考察;在東道國經營有哪些風險,如何規避風險等;與別的國家相比較,東道國在技術特長、資本、管理哪些方面有優勢,這些優勢能持續多長時間;發展經營的時間表和具體工作方式等。
2.強化管理,確保海外投資的實際效果
要搞好海外投資,強化跨國集團的管理是十分重要的。這可以從提高集團公司的實力和完善企業集團的組織體制入手。
首先,壯大集團公司實力,提高它對整個集團的控制能力。擴大集團公司的規模,加強集團公司的功能建設,增強集團公司對成員企業集團的駕馭與領導功能。加強集團公司的綜合功能建設,包括戰略決策功能、跨國資本經營功能、技術開發功能、跨國融資功能、制度創新功能和高效管理功能等,使之成為一個有效運轉的投資中心、管理決策中心、研究和開發中心、科技創新中心、營銷與市場開拓中心,成為整個集團的核心。
其次,規范公司管理體制。按照公司法的要求實現規范的公司制改造,建立企業集團的決策、執行和監督體系:一是形成強有力的集團公司決策機構;二是形成以資本為紐帶的母子公司體制,以此協調好母子公司的關系,使企業集團的決策得以貫徹執行;三是建立有效的集團監督機構,國內外的企業集團的發展經驗表明,集團公司對成員企業集團的一個重要監督手段是財務監督,通過財務監督,可以使子公司的會計成為老板會計。
再次,處理好集權與分權的關系。與國內經營相比,海外投資中,最棘手的問題是集權和分權。各東道國的市場條件、投資環境和政府的政策是不斷變化的,母公司很難完全、準確地掌握這些信息并及時對此作出反應。因此,必須給子公司的管理人員一定的自主權,使他們根據具體情況,酌情開展業務活動;同時,母公司需要從全局的角度統一計劃和協調各海外子公司的生產經營活動,合理配置有限的資源,保證海外投資總體戰略目標的順利實現。處理集權和分權關系的核心是,根據跨國戰略目標和客觀實際情況的需要,把握好集權和分權的程度,在此基礎上建立與這種集權分權相適應的跨國組織管理體系。
3.揚長避短,提高海外投資的經濟效益
確定戰略與加強管理是提高海外投資的基礎條件,在具體措施的層面上,提高海外投資效益的關鍵是發揮企業集團在海外投資中的優勢。
首先,采取適當措施,節約交易成本。由于市場的不完全性,企業通過市場獲得投入物和銷售產出物的交易成本不會為零,無論是收集市場信息、尋找交易伙伴、進行艱苦的談判、還是想方設法督促合同的執行等,都需要花費大量的精力、時間和金錢;即便如此,還不能完全消除許多不確定性所帶來的損失,如年產數億元的企業如果因為某企業的一筆小宗貨物所造成的損失,就不是供貨企業的違約賠償所能補償的;如果再加上追討債務的成本等損失會更大。由于國際市場是由不同的民族、宗教、文化、習俗、法律等因素構成的面向一百多個國家的大市場,因此不完全性的程度要比國內大得多。要降低因為市場不完全性所帶來的交易成本,可行性的方法是在國際范圍內,進行旨在企業內部化的擴張,將原來需要外部采購的一些投入物改由聯屬的企業自我生產供應,將原來需要賣給其它企業的中間投入物賣給自己的聯屬企業使用,就可以免除以往依靠外部市場需要支出所需的交易成本,同時,降低可能的交易風險所帶來的成本,在成本和連續性等方面戰勝對手。如在需要從海外進口原材料的情況下,可以通過在當地設立采礦企業來降低交易成本。新晨
其次,發揮無形資產的競爭優勢。一個企業要戰勝對手,關鍵是要壟斷某一方面的資源,從而具有其它企業無法復制,無法模仿的優勢。無形資產是最容易形成壟斷的資源,主要存在于圖紙、標識、知識等形式,如專利權、商標權、生產秘決、技術創新能力、管理組織技能、營銷技能等,它可以幫助企業形成優勢,打敗對手。例如,“可口可樂”的成功就在于“可口可樂”的生產秘訣。因此,企業在海外投資過程中一定要加大投入的力度,注重自身無形資產的開發研制,并盡快把這些無形資產投入到自己的企業生產、管理、經營與銷售上去,從而在國際市場上形成自身的“壟斷”性優勢。與此同時,還要采取可行的措施保護這些無形資產的優勢所形成的優勢。一方面要通過申請“專利”等方式進行保護,另一方面,要不斷改進無形資產的性能,使其優勢長久化。
最后,注重區位優勢和網絡配置。區位優勢是企業在某一個國家或地區投資經營時所能獲得的外部優勢。在海外投資中,這是東道國所擁有的而母國所缺乏的優勢,包括直接優勢和間接優勢兩種。直接優勢是東道國所固有的有利因素,如優良的投資環境、方便的市場、各項針對外國投資的優惠政策,廉價的勞動力等;間接優勢是指由于母國的劣勢所造成的,如母國的反托拉斯法、本國市場狹小、勞動力昂貴、自然資源稀少等。如果企業以一定的無形資產為基礎,通過對外投資獲得區位優勢,就會如虎添翼。例如“海爾”“聯想”等大型名牌企業,完全可以像20世紀70年代日本大舉進軍勞動力廉價的東南亞市場一樣,向南亞、拉美、非洲等地區擴張發展,獲得迅速成長。