戰(zhàn)略性的商業(yè)銀行財務(wù)思考范文
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目前，商業(yè)銀行財務(wù)資源配置已基本實(shí)現(xiàn)了從滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要到引導(dǎo)、調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，由被動、滯后的費(fèi)用配置向超前、主動的費(fèi)用管理轉(zhuǎn)變，財務(wù)資源配置內(nèi)涵也得到了有效拓展。但是，由于各種客觀條件制約，以及財務(wù)資源配置方式的多樣性和復(fù)雜性，決定其配置過程是一個逐步完善的漸進(jìn)過程。現(xiàn)有商業(yè)銀行財務(wù)資源配置中存在的問題主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
（一）財務(wù)資源配置缺乏整體規(guī)劃，目標(biāo)存在一定程度上的錯位
當(dāng)前，商業(yè)銀行財務(wù)資源配置主要是以層級分配、縱向分配為主，即由總行向一級分行、二級分行、基層行進(jìn)行財務(wù)資源層層分配的形式，基層分支機(jī)構(gòu)具備一定的自主支配權(quán)，而分支機(jī)構(gòu)在進(jìn)行財務(wù)資源再次分配時，往往以公司和個金等業(yè)務(wù)條線為主進(jìn)行資源配置，由此產(chǎn)生了縱橫資源配置的平衡協(xié)調(diào)矛盾，對全行各業(yè)務(wù)板塊和分支機(jī)構(gòu)間整體協(xié)同效應(yīng)的提升和綜合競爭力的提高造成了影響，降低了財務(wù)資源的使用效率。另一方面，近年來商業(yè)銀行不斷積極探索對業(yè)務(wù)條線的專項資源分配，但業(yè)務(wù)條線在進(jìn)行資源再分配時往往只是關(guān)注本條線的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃并未考慮到全行總體財務(wù)約束和戰(zhàn)略意圖，在資源分配目標(biāo)上與全行目標(biāo)存在一定程度上的錯位，造成局部資源緊缺和局部資源寬松并存的現(xiàn)象，導(dǎo)致財務(wù)資源配置難以形成合力。
（二）財務(wù)資源配置指標(biāo)較為單一
傳統(tǒng)的財務(wù)資源配置模式主要考慮銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動及其成果，在分配方式上往往只采用單一的配置指標(biāo)，如成本收入比率或收入費(fèi)用率等指標(biāo)，這樣的配置存在一定短期性和滯后性，不僅忽略了銀行長期戰(zhàn)略計劃和未來發(fā)展目標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略愿景，而且也不利于發(fā)揮財務(wù)資源的最大激勵效能。由于成本收入比率等指標(biāo)雖然在一定程度上體現(xiàn)了投入和產(chǎn)出的關(guān)系，但卻難以直觀地說明費(fèi)用耗費(fèi)同費(fèi)用所得之間的相互關(guān)系，不能清晰地提供財務(wù)資源優(yōu)化配置的方向和實(shí)施路徑，從而不能發(fā)揮有效的指引作用。
（三）財務(wù)資源配置政策未能貫徹延續(xù)性
為了追求令人滿意的年度業(yè)績報表，受外圍環(huán)境、經(jīng)營狀況、績效考核等復(fù)雜因素交互影響，商業(yè)銀行在財務(wù)資源分配上往往過于注重短期業(yè)績增長的激勵，重視資源使用的既得利益，輕視戰(zhàn)略發(fā)展配置和價值創(chuàng)造觀念。銀行每年調(diào)整和變化其分配政策，導(dǎo)致可獲得財務(wù)資源總量不穩(wěn)定、忽高忽低，缺乏延續(xù)性，不僅造成基層行在財務(wù)資源使用上的行為短期化，也不利于整體可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）財務(wù)資源配置政策傳導(dǎo)形式簡單化
通常商業(yè)銀行財務(wù)資源分配政策是由財務(wù)部門起草擬定，經(jīng)過分行上層（行務(wù)會、董事會）集體決策后，布置和安排基層各機(jī)構(gòu)、部門和員工等主體執(zhí)行，即傳統(tǒng)的自上而下式傳導(dǎo)機(jī)制。全行財務(wù)資源的配置目標(biāo)是什么、配置意圖何在、如何獲取盡可能多的財務(wù)資源等諸多問題如果不能一一全面地與基層進(jìn)行溝通和傳導(dǎo)。得不到各層級、機(jī)構(gòu)、部門以及員工的充分認(rèn)識和了解，不能深入理解政策內(nèi)涵，就會導(dǎo)致財務(wù)資源在具體配置時可能偏離全行的戰(zhàn)略意圖，使原本清晰的目標(biāo)變得模糊和分散，財務(wù)資源配置的效率也將事倍功半。因此，只有將財務(wù)資源分配政策經(jīng)過層層傳導(dǎo)并激發(fā)基層各機(jī)構(gòu)、部門乃至每位員工將其自覺轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動，才能有效形成整體的執(zhí)行合力，發(fā)揮出財務(wù)資源配置的最大效能。
二、商業(yè)銀行財務(wù)資源配置模式的思考
為充分發(fā)揮財務(wù)資源配置政策的導(dǎo)向作用，激勵價值創(chuàng)造，服務(wù)并支持商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建以戰(zhàn)略為引領(lǐng)的財務(wù)資源配置模式，筆者作出如下思考：
(一)財務(wù)資源配置政策的選擇
財務(wù)資源的配置和利用是通過財務(wù)政策的選擇和安排來實(shí)現(xiàn)的。財務(wù)政策的選擇決定財務(wù)資源配置和利用的基本取向和行為方式，影響著財務(wù)資源配置的效率。因此，商業(yè)銀行必須科學(xué)地選擇財務(wù)政策，才能優(yōu)化財務(wù)資源配置，提高財務(wù)管理效能。如何科學(xué)地選擇和安排財務(wù)資源分配政策，筆者提出以下建議供參考：
首先，財務(wù)資源配置應(yīng)著眼于銀行未來長期持續(xù)地發(fā)展，符合銀行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃并為其服務(wù)。在分配政策選擇時應(yīng)考慮銀行當(dāng)前發(fā)展規(guī)模、發(fā)展方向以及未來可預(yù)見的風(fēng)險，并根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化適時作出調(diào)整。
其次，商業(yè)銀行作為企業(yè)在其發(fā)展過程中，一般同樣要經(jīng)歷4個生命周期，即初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在生命周期的不同階段，銀行的發(fā)展戰(zhàn)略會有所不同，需要具備與之相適的財務(wù)資源配置政策。如在初創(chuàng)期階段，銀行的資金和人才規(guī)模較小，承受市場風(fēng)險損失的能力也較小，主要采取的是創(chuàng)新發(fā)展策略，財務(wù)資源配置時應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注創(chuàng)新鼓勵，即通過產(chǎn)品、服務(wù)和管理的創(chuàng)新來吸引客戶、資金和人才，以迅速占領(lǐng)市場；在成長期階段，銀行的產(chǎn)品逐步得到市場的認(rèn)可，資產(chǎn)規(guī)模快速增加，可選擇適當(dāng)?shù)母偁幇l(fā)展策略，將有限的財務(wù)資源配置到差異化產(chǎn)品和特色業(yè)務(wù)上，發(fā)揮自身專業(yè)化經(jīng)營特色，在細(xì)分市場中樹立起競爭優(yōu)勢；在成熟期階段，銀行已具有一定的市場份額和知名度，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定水平，利潤也較為穩(wěn)定，風(fēng)險損失容忍度提高，主要采用的是擴(kuò)張發(fā)展策略，財務(wù)資源配置需激勵業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張和收入利潤增長，以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；在衰退期階段，銀行資產(chǎn)規(guī)模過大，經(jīng)營效率降低，盈利能力下降，壞賬損失增加，人才開始外流，此時主要采取的是轉(zhuǎn)型發(fā)展策略，財務(wù)資源配置引導(dǎo)組織管理和人員業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，激發(fā)整體創(chuàng)新意識，重點(diǎn)向資本增加值較高的業(yè)務(wù)傾斜，扶持銀行迅速轉(zhuǎn)型，重新站穩(wěn)市場，走出經(jīng)營的低迷期。
(二)財務(wù)資源配置的框架和設(shè)想
目前國內(nèi)商業(yè)銀行普遍采用的是單一指標(biāo)控制的財務(wù)資源配置方式，側(cè)重于對財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算和控制，注重財務(wù)資源的當(dāng)期配置，激勵短期業(yè)績的增長，但在激烈的競爭環(huán)境中不利于商業(yè)銀行改善其資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，完善其價值創(chuàng)造機(jī)制，從而難以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行長期的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。財務(wù)資源配置只有向相對較為長遠(yuǎn)、促使商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的配置方式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、局部目標(biāo)和整體目標(biāo)利益間的均衡，才能支持商業(yè)銀行發(fā)展的目標(biāo)戰(zhàn)略，取得持久的競爭優(yōu)勢。
1.財務(wù)資源配置框架
通常，商業(yè)銀行根據(jù)其使命和愿景確立了長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合自身所處的經(jīng)營周期選擇了與之相適應(yīng)的財務(wù)資源配置政策。由于銀行所處周期的經(jīng)營環(huán)境和狀況差別較大，各周期的戰(zhàn)略目標(biāo)有所不同，財務(wù)資源配置的重點(diǎn)也會有所差別，但無論何時都應(yīng)關(guān)注創(chuàng)新發(fā)展和現(xiàn)有經(jīng)營的改善。故與之匹配的財務(wù)資源配置程序也應(yīng)劃分為戰(zhàn)略發(fā)展配置和戰(zhàn)略運(yùn)營配置兩個不同的程序。根據(jù)創(chuàng)新發(fā)展和現(xiàn)有經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行財務(wù)資源配置指標(biāo)和權(quán)重的細(xì)化分解，大體思路框架如圖1。
2.財務(wù)資源配置框架指標(biāo)
從價值管理角度看，商業(yè)銀行的經(jīng)營活動可以劃分為創(chuàng)造新價值的活動、增加價值的活動和不增加價值的活動。財務(wù)資源的配置只有圍繞銀行的價值創(chuàng)造來進(jìn)行，加大對創(chuàng)造力強(qiáng)的機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、區(qū)域等方面的資源投入，才能提高資源的配置效率，為商業(yè)銀行創(chuàng)造更多的價值，增強(qiáng)銀行的經(jīng)營績效，實(shí)現(xiàn)其未來戰(zhàn)略目標(biāo)。在財務(wù)資源配置的具體過程中：首先，銀行可根據(jù)各經(jīng)營時期所選取的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)資源配置重點(diǎn)，在戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略運(yùn)營兩方面采用差異化的配置權(quán)重，比如在銀行經(jīng)營初創(chuàng)期時，可加大對創(chuàng)新發(fā)展方面的財務(wù)資源配置權(quán)重。然后，銀行再對戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略運(yùn)營配置予以細(xì)分，依據(jù)經(jīng)營活動價值創(chuàng)造的不同，配置分解成細(xì)化適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，比如對于造新價值的活動，銀行可考慮新產(chǎn)品比率、新市場占有率、系統(tǒng)投產(chǎn)轉(zhuǎn)化率等配置指標(biāo)；對于增加價值的活動，可運(yùn)用成本收入比、資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值等配置指標(biāo)；對于不增加價值的活動，可選取人均控制額度、可控費(fèi)用額度、節(jié)支率等配置指標(biāo)。具體如表1。事實(shí)上，銀行財務(wù)資源配置效率不僅受到上述眾多配置指標(biāo)的影響制約，而且還會受到這些因素交互作用的影響，需要我們在實(shí)踐中根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果不斷地修正和完善配置指標(biāo)的選擇，持續(xù)提升財務(wù)資源配置的效能。
3.財務(wù)資源配置整體規(guī)劃
財務(wù)資源配置本質(zhì)上是一個由相互關(guān)聯(lián)的各資源系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合而成的統(tǒng)一整體，商業(yè)銀行只有綜合考慮資源配置指標(biāo)之間的相互關(guān)系，統(tǒng)籌平衡資源配置領(lǐng)域之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)機(jī)制，避免產(chǎn)生因資源錯配所引起的相互脫節(jié)或因資源重配所導(dǎo)致的效率抵減等現(xiàn)象，才能真正建立起財務(wù)資源配置的整體規(guī)劃，使資源配置形成合力，達(dá)到帕累托效率最優(yōu)，取得財務(wù)資源配置整體效用的最大化。
4.財務(wù)資源配置傳導(dǎo)
從財務(wù)資源配置方式和機(jī)制來看，并無放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化程序和框架，各類經(jīng)營性商業(yè)銀行適用不同的財務(wù)資源配置方式，但卻有“共性”，即共同服務(wù)于銀行長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)提高自身競爭能力。要達(dá)到此點(diǎn)目標(biāo)，關(guān)鍵在理念上必須具有全員性，要開展自上而下財務(wù)資源配置的層層溝通，而非傳統(tǒng)的命令式運(yùn)作。銀行應(yīng)通過構(gòu)建結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化的配置架構(gòu)，用來描述和說明財務(wù)資源政策意圖，通過逐層傳導(dǎo)和溝通，使各級分行、部門乃至每位員工都能充分認(rèn)識和了解，并激發(fā)其自覺轉(zhuǎn)換為實(shí)際行動、在日常工作中得到有力執(zhí)行,從而形成上下齊心、緊密有效的合力和拳力，充分發(fā)揮出財務(wù)資源配置的最佳效能。
(三)財務(wù)資源配置的循環(huán)流程
商業(yè)銀行財務(wù)資源的配置是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)以財務(wù)預(yù)算形式實(shí)現(xiàn)的。通常是在年初以財務(wù)預(yù)算的方式對財務(wù)資源進(jìn)行預(yù)算和分解，經(jīng)過層層傳導(dǎo)落實(shí)到具體機(jī)構(gòu)、部門直至員工個人。在年終以考核形式來驗(yàn)證財務(wù)資源配置的執(zhí)行效果，分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因。但銀行不應(yīng)僅止于分析財務(wù)資源預(yù)算配置與最終實(shí)際分配的數(shù)字差距，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思維方式和分配理念，從解釋財務(wù)差異的原因改為以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行深入剖析，討論現(xiàn)有財務(wù)資源配置政策或方案中有哪些方面做對了，有哪些方面未取得預(yù)期的效果，有哪些方面今后可繼續(xù)適用，有哪些方面需要停止和改進(jìn)，為保持和發(fā)展條線和產(chǎn)品的競爭力需要配置哪些財務(wù)資源等。通過上述多方面、多維度地展開探討和思考，提出有價值的建議和參考，可以為下階段財務(wù)資源配置思路的調(diào)整提供積極支持和借鑒。經(jīng)過優(yōu)化的財務(wù)資源配置政策，不僅保持了政策的延續(xù)性，也突顯了先進(jìn)性和優(yōu)異性，極大地提升了銀行財務(wù)資源配置效率和競爭力。而銀行競爭優(yōu)勢的提升和可持續(xù)發(fā)展，又為進(jìn)一步擴(kuò)大財務(wù)資源的來源提供了保證。如此循環(huán)，財務(wù)資源配置就轉(zhuǎn)化為一個持續(xù)有效的良性流程。
作者：吳飛虹虞薇單位：中國銀行股份有限公司鎮(zhèn)江分行