企業財務解析存在的問題范文
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摘要:因企業運行環境變化快,需求、目標導向和分析方法的多元化以及多部門多層次人員參與等因素,導致有些企業存在不重視財務分析,財務分析找不準需求、定位不清、不指導未來、找不到標桿進行比較、不考慮風險、不計資金成本、不結合非財務指標、缺乏動態分析、不剖析整體十大問題。而這些問題的解決過程實際上就是企業財會工作解放思想,提高認識,轉變職能,找準定位,服務企業發展戰略的過程,同時也是企業正確運用財務分析,科學精細化管理的過程。
關鍵詞:財務分析;存在;問題
1前言
企業財務分析是指企業根據信息使用的目的不同,從財務角度入手,比照目標和標桿指標,對企業生產、經營和財務活動進行專業分析,揭示活動結果與目標的差異,探求產生差異的驅動因素,提出可供選擇的解決方案的過程。因企業運行環境變化快,需求、目標導向及分析方法的多元化,以及多部門多層次人員參與等因素,導致有些企業財務分析存在這樣或那樣的問題。本文提出了十個常見的問題,希望對企業的財務分析工作有所啟發。
問題一:重會計核算,輕財務分析。
目前,我國仍處于經濟轉軌期。一方面,由于市場和自身的原因,有些投資者的投資決策和管理人員的管理決策很少依靠財務信息支持,造成使用者對財務信息的需求不足;另一方面,由于企業會計準則和制度調整頻繁,為了跟上變化,大部分企業的財會人員沒能處理好企業會計核算反映調整與財會工作服務經營管理兩者之間的關系,把大量時間和精力花費在學習新準則、新制度以及調整核算體系和會計信息系統上,很少有時間進行財務分析,從而也難以通過財務分析為企業決策者提供有效的財務信息產品。在會計核算按照國家強制提供的標準照章處理,企業對財務分析的需求和供給都不足的情況下,大部分企業仍存在重會計核算,輕財務分析的現象。
問題二:找不準需求,不知為誰服務。
在現實中,有些企業財務人員因不了解或不全了解相關各方對財會工作的需求程度,導致其不清楚財會工作為誰服務,反映在財務分析上則表現為:不清楚應為誰提供財務分析產品,應該提供哪些產品。
這些企業的財務部門不習慣與業務單位進行對接,習慣以總部為據點運營,將本部門定位為居高臨下的總部職能部門,不清楚財務分析的“客戶”,不愿意為業務部門提供個性化的財務需求。財務分析一種模式走天下、只出一種財務分析產品,財務分析報告專業晦澀,讓人看不懂。
問題三:定位不清,作用不明。
有些企業對財務分析的定位和作用認識不清,片面地重視企業財務分析,分析得很細,分析結果提示的問題也很到位,然而分析完后卻到此為止,沒有下文。他們錯將財務分析當作戰略執行分析的核心,而不是戰略與戰略行動方案。這樣一來,導致財務分析發現的問題越來越多,財務分析的作用似乎也越來越大,但企業仍在走老路,戰略執行或偏離目標,或困難重重。
問題四:只檢查過去,不指導未來。
受管理者控制性思維習慣的影響,有些企業習慣于對過去已完成、不變化、有結果的活動進行財務分析和檢查,而不能夠基于過去,結合當前,著眼未來進行分析和溝通。不服務于未來的財務分析,只會發現過去的問題和滿足于已取得的成績。
在信息的收集與處理上,這些企業的財務分析以內部的、靜態的的信息為主材料,很少采用外部競爭者提供的動態環境信息,從而使財務分析結果無法為企業戰略的動態調整提供指導和幫助,那么沿著這條路走下去是陽光大道還是荊棘叢叢就不得而知了。
問題五:找不到標桿,不知優劣。
由于沒有戰略、或戰略不清晰,或戰略沒有轉化為可執行的標準,有些企業對外不清晰行業競爭情況,不找或找不到外部標桿,不分析或分析不出自身的優勢與劣勢,看不到機遇與威脅。對內,缺乏走向戰略目標的明確的行軍路線和階段目標,走到哪算哪,甚至不清楚企業走到了哪一階段。
找不到外部標桿的結果是習慣于自我比較,習慣于與本企業的計劃比,與過去同期比,是計劃和過去存在問題還是當前存在問題,不得而知。沒有正確的比較就沒有真正動力,就不能找準正確的方向,找不準方向就不知企業存亡。
問題六:不考慮風險,或過于保守。
有些企業缺乏風險意識,決策不進行風險分析,過去運氣比較好,膽子大,財務分析從不考慮或很少考慮風險,對分析結果不進行風險調整,把偶然的成功當成決策系統的必然成功,導致企業決策層夸大自身能力,喜歡沖擊小概率事件,看不到前方萬丈深淵,直到風險變損失時,企業已陷入萬劫不復,難以重生的境地。
由于缺乏對風險的正確認識,有些企業懼怕風險,或缺乏風險管理制度和風險責任制度,要么視風險為洪水猛獸,要么但求無過,對存在風險的業務一律回避,滿足于賺取微薄的利潤,看不到風險中蘊藏的機會,錯失發展良機,以致落后遭致淘汰。
問題七:不計資金成本,影響效率。
有些企業財大氣粗,攤子很大,特別是一些壟斷企業,項目分析與內部核算不計資金占用成本,企業內占用大量資金的業務單元明為貢獻實為包袱。這類企業有時為了做大,并購了大量不計資金成本的微利企業,其結果是股東投資回報不斷受到侵蝕而企業卻渾然不知。這些企業雖長年盈利,凈資產回報率卻大大低于市場利率,占用股東和社會的大量資源低效運轉。
問題八:重財務指標,輕非財務指標。
貨幣計量假設雖然為財會工作提供了處理企業信息的便利,但也容易使一些企業只重視結果而不顧過程。有些企業重財務指標分析,輕非財務指標分析;分析的過程是從大結果到小結果;只出數字結果,而不清楚數字內涵,始終找不到產生結果的驅動因素,更沒有涉及解決問題的行動方案。
以價值為管理基礎的企業,傾向于降低成本和強化資產結構等較易達的的目標,常忽略外部眾多難以用貨幣計量的不可控因素的影響,遺漏一些非貨幣性的外部戰略性信息,對威脅與機遇的反應較慢;對內僅以財務指標評價,否決事關企業長遠發展的具有核心競爭力的新業務。
問題九:習慣使用靜態分析,缺乏動態分析。
有些企業習慣于用靜態的思維、靜態的企業發展戰略、靜態的市場環境、靜態的生產經營計劃和靜態的員工需求與能力對企業進行靜態的分析。這些企業很少關注外部和內部的變化,很少動態地去修正和完善企業的戰略規劃,很少調整行動方案。從而難以做到與時消息,與時偕行,與時俱進。
問題十:不解剖整體,個體分析不足。
有些大企業、大集團規模越做越大,財務越分析越來越宏觀,出現了重視整體分析,輕視個體分析的一鍋煮現象。他們沒有像解剖麻雀一樣對企業各分部中心、各業務流程、各作業單元分別進行財務分析,因此也就分析不出個體的戰略貢獻,從而難以挖掘和培育企業核心競爭力;對分部中心的分析不客觀,不到位,就會造成低效率擠占戰略單位和高效分部資源的現象,而企業整體資源配置的低效,最終將影響企業整體效益。