電子通信企業成本管理的問題和對策范文

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摘　要：當前，電子通信企業面臨的市場競爭日趨激烈，其成本空間遭到持續擠壓。為增強市場競爭力，增加成本利潤，電子通信企業必須高度重視成本管理，并契合自身實際，實施科學的成本戰略，采取有效的成本管理措施，實現對成本管理的有效加強，進而從整體上提升企業的運營效率。本文淺析了電子通信企業成本管理存在的問題，探究了電子通信企業成本管理問題的措施，以期為電子通信企業成本管理提供借鑒。

關鍵詞：電子通信企業；成本管理；項目管理

引言

在新時期，電子通信企業必須增強其盈利能力，降低其運營成本，才能增強市場競爭力，實現長遠的良好發展。對此，電子通信企業有必要從項目管理的角度，深入剖析自身成本管理存在的問題，在此基礎上，積極探究有效措施解決成本管理問題，實現對成本管理的有效加強。

1　電子通信企業成本管理存在的問題

近年來，電子通信企業取得了迅猛發展，同時，電子通信企業面臨的市場競爭日趨激烈。在通信體制改革日益深化的背景下，行業利潤逐漸縮減，電子通信企業運營商日益重視實施精細化的成本管理。電子通信企業加強成本管理，能有效突破發展瓶頸，提高各類資源的綜合利用效率，促進基層單元增強活力，實現量質并舉的良好發展，并形成精準化的資源投入，有利于實現長遠的良好發展。然而，電子通信企業成本管理還存在如下問題：

1.1缺乏良好的管理意識和能力

電子通信企業過去依靠技術、人口等紅利，實現了高速增長，其發展模式是依托成本能力，對市場進行占領，并發展大量客戶。當電子通信企業增長放緩后，即應摒棄傳統滯后的粗放型管理模式，轉變為精細化管理，并實施科學的成本戰略，從項目管理的角度，實現對成本管理的有效加強。然而，在實際中，電子通信企業缺乏良好的項目管理、成本管理意識和能力，復合型人才稀缺，未能深入各項業務前端，對業務模式和需求缺乏深入了解，財務人員對網絡建設、市場營銷等缺乏深入了解[1]。

1.2對剛性成本缺乏高效管理

在電子通信企業中，剛性成本占據超過一半的比重，且逐年遞增。電子通信企業作為重資產企業，其網絡技術的更新換代較為頻繁，建網規模較大，持續呈現出較大的投資規模。電子通信企業的資產投資，在后期運營中需要耗費巨額的折舊費用和運維費用。換言之，電子通信企業的資產投資必然產生租賃、水電、折舊、運維等剛性成本[2]。電子通信企業對各類剛性成本缺乏高效管理，導致剛性成本較高。

1.3缺乏高質量的成本核算

電子通信企業缺乏完善的成本核算體系，對成本缺乏合理歸集和有效分攤，難以形成準確的成本核算結果，成本信息無法對各部門消耗資源的實際情況進行反映。對電子通信企業而言，其成本主要包括業務成本、管理費用以及營銷費用等。電子通信企業在開展成本核算的實際過程中，對成本費用進行分攤未能體現成本、效益二者的關聯性。例如，客戶服務中心對本部門歸集分攤成本費用，但客服與業務開展存在密切聯系，客服工作的良好開展能為生產、營銷等部門帶來效益，因此，將成本費用完全分攤給客服中心缺乏合理性。另外，電子通信企業未能全面收集成本核算的相關數據，缺乏統一的數據口徑，導致成本核算效率低下[3]。

1.4成本管理方法粗放落后

對電子通信企業而言，管理剛性成本的難度較大，且缺乏多樣化的管理手段，缺乏充足的可控空間。電子通信企業的營收呈現出持續下滑，對此，應對彈性成本實施有效管理。成本空間極易影響彈性成本。在彈性成本中，營銷成本占據著重要地位。對此，電子通信企業應加強對彈性成本和營銷成本的管理。然而，在實際中，電子通信企業沿襲粗放落后的方法對彈性成本和營銷成本進行管理，難以取得良好的管理效果。電子通信企業一味控制營銷成本，未能將營銷成本與業務價值實現良好匹配，缺乏高效良好的投入產出效益管理。對營銷資源缺乏精細的投入產出分析，財務科目體系與成本業務項目缺乏良好匹配，財務信息與企業業務管理缺乏良好的關聯性，影響成本管理效果，難以從整體上提升效益[4]，導致營銷成本偏高。在日趨激烈的市場競爭下，電子通信企業較為重視對自身的營銷規模進行擴大，或對營銷策略進行多樣變換，據此實現對業務量的拓展，這就造成營銷成本增加。一般情況下，營銷成本占據電子通信企業總成本的比例超過25%，少數電子通信企業的營銷成本甚至占據總成本的35%。電子通信企業為在短期內實現對銷售收入的提高，并實現對資金的快速套取，習慣于開展各類較為激進的促銷活動，導致營銷成本增加，且不利于企業實現長遠的業務發展。

2　電子通信企業成本管理問題的措施

2.1增強項目、成本管理意識和能力

電子通信企業應注重增強項目管理、成本管理意識和能力。財務部門應恪盡職守，推動實施精細化管理，實現對資源投入的有效節約，在降低企業運營成本的同時，從整體上提升企業的運營效率。財務部門應開展精細化的分析核算，幫助管理層形成對企業運營實際情況的正確認識，并及時發現企業運營管理存在的薄弱環節和各類問題，將精細化管理貫徹落實到各項業務環節中。同時，電子通信企業要夯實財務管理的人才基礎，遵循業財融合理念，對高素質的專業財務人員進行培養，并引導財務人員深入業務前端和流程，形成對業務模式和業務需求的深入了解，據此增強項目、成本管理意識和能力[5]。

2.2減少剛性成本

電子通信企業要對投資實施全生命周期管理，有效減少剛性投資。電子通信企業要從源頭上對剛性成本加強管理，對固定資產加強投資控制，提高固定資產的投資回報率。電子通信企業對資產進行投資，到產生投資效益，中間涉及漫長的過程，對網絡統籌規劃、對方案篩選確定、科學定點選址、開展工程建設等各項環節，均需實施高效良好的銜接管理。電子通信企業減少剛性成本，具體可從如下方面著手：一，加強網絡、市場、財務對投資規劃的協同。電子通信企業要契合自身的財務能力，對投資規模進行合理控制。投資會產生剛性成本，并導致現金的大量流出，年度投資規劃應與企業財務形成緊密協同。企業財務要對收入引發的現金流入進行測算，并對投資和現金流出進行籌劃。另外，要將既定收入作為依據，結合成本空間，對剛性成本和彈性成本的具體安排進行籌劃，在保障企業穩健運營的前提下，科學確定投資總額[6]。二，確保網絡規劃契合市場發展和企業戰略導向。電子通信企業要契合自身的財務能力，對投資總額進行科學確定，并精準規劃網絡建設，對投資管控與發展需求二者的關系進行平衡。對網絡展開長期規劃，要實時關注市場態勢，對網絡規劃形成合理的目標架構和科學的技術路線，在戰略領域和重點領域加大投入，增強持續發展能力。對網絡實施短期規劃，要深入考察市場需求，并與業務發展進行精準匹配，既增強業務能力，又提升投入產出效益。在開展網絡規劃的實踐過程中，電子通信企業要對投入資金較多的領域進行重點關注，并科學評估資金投入，從源頭上增強資金投資效益。例如，在開展寬帶建設的實踐過程中，對小區寬帶進行建設，可通過大數據技術，對小區人流密集度和寬帶建設價值進行分析，優先在熱點小區建設寬帶，并將小區價值作為一句，制定明確的寬帶建設方案。二，制定工程建設方案，要充分考慮后期產生的運維成本。電子通信企業在項目工程設計和施工階段，對具體的建設方案進行制定，既要分析投資造價，也要考慮后期產生的運維成本。要對方案成本、設備能耗以及運維需求進行綜合考慮，篩選最優方案。三，對網絡布局實施動態更新。企業財務部門應對資產使用的具體情況進行精準掌握，并對資產價值進行深入挖掘，針對資源配置構建閉環評估體系，將市場需求作為依據，結合設備業務承載量，對網絡資源實施動態調配，將存量資產盤活，促進資產利用率實現大幅度提高，并增強資產使用效益。

2.3加強全成本核算管理

電子通信企業要加強全成本核算管理，確保成本核算全面覆蓋各項成本費用，促進財務與業務實現良好對接。電子通信企業應依托ERP系統，推動財務工作與業務工作實現一體化運作，實現對數據來源的快速收集，為全成本核算的高效良好開展提供高質量信息。要通過ERP系統，對成本核算涉及的數據口徑進行統一，將費用指標作為依據，并考慮費用屬性，對成本費用實施分類管理，對業務成本、管理費用、營銷費用等進行準確核算，采用合理方法對成本費用進行歸集和分攤，遵循全成本業務活動，對各部門和業務流程歸集分攤成本費用，為成本控制的高效良好開展提供依據。電子通信企業應對全成本數據庫進行構建，并在數據庫中對成本信息進行儲存，并構建成本報表，方便管理者通過數據庫對報表進行隨時查看，全面掌握各部門和業務真實的成本情況，為成本預算的編制提供依據[7]。

2.4對營銷成本實施全流程管理

在電子通信企業的彈性成本中，營銷成本占據著重要地位，占據總成本的比例為20%到30%。對此，電子通信企業要高度重視并有效管理營銷成本，形成合理的成本支出，增強成本效益。電子通信企業要對營銷成本加強控制，摒棄粗放化的管理模式，對營銷成本管理涉及的各項環節進行細分，提高營銷活動的投入產出效益。電子通信企業要對營銷資源的具體投資方向進行轉變，將營銷資源更多投入于對大客戶、集團用戶以及老用戶的維護上，并合理利用一部分營銷資源拓展新客戶，有效遏制營銷成本的增長速度。對客戶進行維護，要對營銷方案進行多層次設計，良好滿足各類客戶群體的具體需要。要重點對大客戶進行維護，對大客戶市場進行細分，動態監控大客戶的消費量，開展調研活動深入了解大客戶的具體需求，為其量身定制話費補貼、流量贈送以及計分兌換等優惠服務項目。另外，要為集團客戶提供優質的專屬服務，將集團客戶的具體需求作為依據，為其構建專用虛擬網，增強其產品體驗，進而與之構建長期良好的合作關系。電子通信企業要通過科學的營銷管理，實現對營銷成本的有效控制和降低。電子通信企業還要對營銷成本實施全流程管理，具體可從如下方面著手：一，精準配置營銷成本。電子通信企業要對權責利關系進行明確，財務應深入理解業務，將營銷成本管理的職責界限劃清，由財務部門進行統籌，引導各部門對成本管控思想進行統一，對成本實施主動管控。對成本配置形成正確導向。不能盲目壓縮成本，而要精準配置成本，對于萎縮業務，要壓縮其成本支出；對于低效業務，要管控其業務投入。對預算實施項目化管理，并引入零基預算，將項目的預計收入和業務發展等目標作為依據，對收入、業務量相應的發展成本進行匹配，實現對成本資源的優化分配。二，對過程管理機制進行構建。電子通信企業應對過程管理的各項要求進行明確，重點對預算開支的具體要求進行明確。開展各項業務，必須將預算項目和金額作為依據。對預算項目執行的具體情況進行持續跟進，在必要情況下，對成本配置進行及時補充，對于效益低下的相關項目，要對其成本配置實施滾動回收。電子通信企業要對成本管理平臺進行構建，有效承載成本對管理會計相關信息的高效良好應用，面向業務，構建管理會計報表體系，細分成本信息，根據業務管理的具體需求，提供相應的投入產出分析報告。對管理會計報表體系進行拆分涉及巨大的工作量，同時為保障數據可靠性，應加強系統建設。在業務流程中對財務信息進行標識，促進財務與業務兩類信息流保持統一，契合業務口徑在平臺上呈現相應的成本信息。三，對資源閉環評估機制進行構建。電子通信企業應對資源閉環評估機制進行構建，在事前加強評估，在事中加強監控，在事后加強評價，重點對資源投入產出加強效益評估。評估體系應涵蓋業務數量、業務發展質量以及客戶滿意度等各項業務指標，并涵蓋投入產出率、欠費率以及拉動現金流入能力等各項財務指標，加強效益評價，對資源配置、使用的實際效果形成反饋，為后期開展資源管理決策提供參考依據[8]。

3　結語

綜上所述，電子通信企業成本管理存在的問題主要體現在缺乏良好的管理意識和能力、對剛性成本缺乏高效管理、缺乏高質量的成本核算、成本管理方法粗放落后等方面。對此，電子通信企業要從項目管理角度出發，通過增強項目成本管理意識和能力、減少剛性成本、加強全成本核算管理、對營銷成本實施全流程管理等措施解決上述成本管理問題，實現對成本管理的有效加強。

作者：俞燕勤 單位：中國電子科技集團公司第三十六研究所