企業(yè)人力資源管理論文范文
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第1篇
受地域文化、經(jīng)濟(jì)水平和行業(yè)特點等因素影響，煤炭企業(yè)多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習(xí)計劃經(jīng)濟(jì)時代的經(jīng)驗，多數(shù)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今的市場化競爭格局。在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如部分員工技能素質(zhì)偏低、局部人浮于事；經(jīng)營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決；內(nèi)部員工良性流動機(jī)制缺失、對企業(yè)存在嚴(yán)重的依賴思想；收入分配方面還沒有拉開合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機(jī)制等問題。這些問題已成為制約企業(yè)發(fā)展和提升競爭力的嚴(yán)重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系，已經(jīng)迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。
1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是員工缺少市場化的職業(yè)發(fā)展理念，國有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力和朝氣；二是企業(yè)管理者對人力資源是企業(yè)第一資源的認(rèn)識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區(qū)；三是在具體工作上仍然停留在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)對于勞動力的認(rèn)識、配置等事務(wù)性管理階段，沒有上升到戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)利用的高度。
2.用人機(jī)制僵化，員工職業(yè)發(fā)展道路不暢。
一是人員定崗定員標(biāo)準(zhǔn)的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結(jié)構(gòu)失衡、人才匱乏”的現(xiàn)象；二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對員工的成長和發(fā)展形成了機(jī)制；三是計劃經(jīng)濟(jì)時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調(diào)配等方式，不利于人才的流動、培養(yǎng)和使用，不利于市場手段的有效發(fā)揮；四是人才選拔機(jī)制僵化，選拔任用渠道單一，職數(shù)、任職標(biāo)準(zhǔn)缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機(jī)制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統(tǒng)陳舊，職工子女、復(fù)轉(zhuǎn)軍人被動接收和安置，市場化招聘規(guī)模有限，限制了企業(yè)所需人才的引進(jìn)。
3.薪酬管理粗放，激勵效能不顯。
目前，國有煤炭企業(yè)薪酬制度多數(shù)沿用上世紀(jì)的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度（實質(zhì)上是一種“等級工資制度”）。部分企業(yè)雖然實行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實質(zhì)并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內(nèi)的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現(xiàn)聯(lián)系并不緊密，同時，職工的身份界限決定了身份等級，身份等級決定了等級工資制，加之員工發(fā)展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創(chuàng)新性人才在薪酬機(jī)制上的激勵效能。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，從本質(zhì)上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配辦法，薪酬激勵效應(yīng)不明顯。
4.員工考核機(jī)制缺失，認(rèn)識存在較大偏差。
員工考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績等定性指標(biāo)為主，沒有根據(jù)考核對象的不同對考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分。定性考核標(biāo)準(zhǔn)多，缺乏對考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業(yè)績，導(dǎo)致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現(xiàn)代化的員工考核體系障礙重重，多數(shù)員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設(shè)提高兩張皮，從本質(zhì)上來看，是企業(yè)內(nèi)良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機(jī)制是人力資源管理的核心內(nèi)容，三項機(jī)制的陳舊、落后直接導(dǎo)致人力資源管理水平不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。“改革是由問題倒逼而產(chǎn)生”。人力資源改革就是要轉(zhuǎn)變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的科學(xué)先進(jìn)的管理機(jī)制。
二、人力資源管理改革策略
（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理
員工三大序列是操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列的統(tǒng)稱，根據(jù)各類員工所從事的工作性質(zhì)和職責(zé)范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列中對應(yīng)的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業(yè)技術(shù)、管理三個序列進(jìn)行職業(yè)晉升，通過不同序列或者在不同序列間進(jìn)入個人發(fā)展通道，實現(xiàn)職位晉升、崗位晉級，獲得相應(yīng)的職位級別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統(tǒng)的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發(fā)展通道，鼓勵員工多元化發(fā)展。通過對員工職業(yè)發(fā)展三條通道的建設(shè)，使管理、專業(yè)技術(shù)和操作崗位人才在各自職業(yè)生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機(jī)制。引導(dǎo)各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業(yè)通道發(fā)展，實現(xiàn)自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現(xiàn)象。優(yōu)化管理、專業(yè)技術(shù)，崗位操作三種人才結(jié)構(gòu)比例，全面提升技術(shù)、技能人才力量，實現(xiàn)人才全面發(fā)展的新局面。管理人員實行聘任制，任期一般不超過五年，建立管理人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、競爭擇優(yōu)、動態(tài)管理的用人機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)班子成員要在現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范下實行董事會聘任的職業(yè)經(jīng)理人制度。專業(yè)技術(shù)人員實行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進(jìn)高端技術(shù)人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機(jī)制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。
（二）推行定員編制管理，提高勞動生產(chǎn)率
開展“四定”標(biāo)準(zhǔn)編制工作，制定機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)、定崗標(biāo)準(zhǔn)、定員標(biāo)準(zhǔn)。推行編制管理，實現(xiàn)機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和人員編制管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化，進(jìn)一步控制用工規(guī)模，提高勞動生產(chǎn)率。按照精簡高效、職能優(yōu)化、因事設(shè)崗的原則對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理人員職數(shù)、崗位設(shè)置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，滿足生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的實際需要，提高組織機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率和人員投入產(chǎn)出效率。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計要基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經(jīng)營范圍相近的單位，理順和明確職責(zé)交叉或不清的部門。崗位設(shè)置既要著眼于現(xiàn)實，又要著眼于發(fā)展，要以機(jī)構(gòu)的職能、目標(biāo)為依據(jù)，按照工作流程需要進(jìn)行崗位設(shè)置。人員編制要充分考慮當(dāng)前人才缺口以及企業(yè)未來發(fā)展需要，在數(shù)量上預(yù)留一定的空間，要以提高人均生產(chǎn)效能為核心，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。
（三）實行靈活多樣的薪酬模式，充分發(fā)揮其激勵效能
在薪酬分配模式上要以企業(yè)利潤分享為基礎(chǔ)觀念，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎(chǔ)，以崗位績效為主要衡量依據(jù)，根據(jù)員工履行崗位職責(zé)情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業(yè)效益和員工績效雙掛鉤，更有利于發(fā)揮工資的激勵和調(diào)節(jié)職能。管理人員在任期內(nèi)實行年度崗位績效工資制，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理情況和管理人員在任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業(yè)的經(jīng)營狀況和工作進(jìn)展掛鉤，既要與管理人員承擔(dān)的職責(zé)和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業(yè)績表現(xiàn)相匹配。同時，上市煤炭企業(yè)針對高級管理人員還可通過股權(quán)或期權(quán)激勵來實現(xiàn)，使高級管理人員能夠分享公司業(yè)績增長帶來的收益。外聘專業(yè)技術(shù)人員主要實行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進(jìn)行綜合考核后兌現(xiàn)。
（四）全員素質(zhì)提升，人力資源變“資本”
1.變招工為招生，推行社會化招聘。
推行“變招工為招生”，推動企業(yè)在用工制度上由招收勞務(wù)型員工向培養(yǎng)技能型員工轉(zhuǎn)變，嚴(yán)把人員入口關(guān)，從源頭上解決員工隊伍的素質(zhì)問題。推行社會化招聘制度，對企業(yè)所有的用工需求，全部通過外部和內(nèi)部招聘工作來完成，同時，促使員工和員工子女改變就業(yè)觀念，通過自主擇業(yè)、就業(yè)、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現(xiàn)就業(yè)和崗位調(diào)整。
2.分層分類培訓(xùn)，提升全員素質(zhì)。
管理人員以提高經(jīng)營管理水平為核心，在強化講授式教學(xué)的基礎(chǔ)上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現(xiàn)場體驗式、模擬教學(xué)式及掛職鍛煉式等培訓(xùn)方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學(xué)歷教育。專業(yè)技術(shù)人員以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心，按照專業(yè)類別分項，進(jìn)一步加強繼續(xù)教育和知識更新培訓(xùn)，強化專業(yè)技術(shù)人員的基礎(chǔ)培訓(xùn)；要以技術(shù)研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學(xué)習(xí)訓(xùn)練基地，突出技術(shù)研究、技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新等方面人才的培養(yǎng)。操作崗位人員以提升安全生產(chǎn)意識和熟練精湛的操作技能為核心，以技能大師工作室為主要訓(xùn)練提升基地，強化基礎(chǔ)培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、實操培訓(xùn)，提高員工的安全技能、操作技能和現(xiàn)場應(yīng)急處理能力。同時，開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作，建立高技能人才、技術(shù)大拿、崗位標(biāo)兵等優(yōu)秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設(shè)工作，讓更多技術(shù)技能型、復(fù)合技能型和知識技能型高技能人才之間進(jìn)行交流和溝通，進(jìn)而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。
3.推行工作標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)避行為風(fēng)險。
推行操作行為標(biāo)準(zhǔn)化，要結(jié)合企業(yè)工作特點，制定各工種、各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工行為，達(dá)到“工作樣樣有標(biāo)準(zhǔn)，行為處處有規(guī)范”的效果，使員工自覺遵章守紀(jì)、愛崗敬業(yè)，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，杜絕違章指揮、違章作業(yè)和違犯勞動紀(jì)律的現(xiàn)象發(fā)生。在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場，同一臺或同一類機(jī)器設(shè)備無論是誰來操作它，都是相同步驟、相同幅度的標(biāo)準(zhǔn)動作，養(yǎng)成行為習(xí)慣，可以最大化地避免錯誤操作的發(fā)生，減少安全生產(chǎn)事故。
4.做好智力資本儲蓄，創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)。
建立一所立足企業(yè)、面向社會的企業(yè)大學(xué)，以此為平臺，將企業(yè)發(fā)展過程中所積累的各種有益經(jīng)驗向所有員工進(jìn)行傳播，以培養(yǎng)符合企業(yè)實際需求的各類人才。可以在企業(yè)內(nèi)外部聘用各類在某一領(lǐng)域有突出成就或貢獻(xiàn)的人員為師資，通過實戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學(xué)等實效性教育手段，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部三大序列人才，使整個企業(yè)形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。
5.正面引導(dǎo)績效考核工作，激發(fā)員工內(nèi)生動力。
首先完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理在薪酬、晉升、培訓(xùn)中的積極作用，核心工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業(yè)內(nèi)良性競爭文化氛圍。其次，要加強考核過程的溝通和指導(dǎo)，注重考核結(jié)果的反饋，考核者要將考核結(jié)果及時反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結(jié)果的應(yīng)用，嚴(yán)格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優(yōu)評先、任職晉升掛鉤。
三、結(jié)語
第2篇
現(xiàn)代人力資源管理理論起源于上個世紀(jì)中期，該理論強調(diào)人在組織發(fā)展中的重要性，與以往的人力資源管理理論相比，現(xiàn)代人力資源管理理論更加注重員工個人價值的實現(xiàn)。從實踐中來看，人力資源管理對員工的聘用、考核、激勵等進(jìn)行了詳細(xì)地規(guī)劃；從理論上來講，現(xiàn)代人力資源管理理論體現(xiàn)了管理學(xué)中“人際關(guān)系”的重要性。
現(xiàn)代人力資源管理理論以人的關(guān)系、人的行為、人的心理活動為研究對象，體現(xiàn)了科學(xué)的、具有針對性的、成效顯著的管理特點。“以人為本”、“人本管理”是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的一種先進(jìn)的理念。
在當(dāng)前市場競爭越來越激烈的市場經(jīng)濟(jì)時代，人才對于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展顯得越來越重要，一個企業(yè)要如何才能留住高素質(zhì)人才，吸納新型的人才，是新時期下企業(yè)必須面對的問題。因此，企業(yè)人力資源管理的作用逐漸被體現(xiàn)出來，做好人力資源管理不僅可以降低企業(yè)的成本，增加企業(yè)效益，而且能夠提升企業(yè)的市場競爭力。
二、新時期下加強企業(yè)人力資源管理的有效策略
（一）確立“以人為本”經(jīng)營管理理念
企業(yè)要轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，不是將成本作為企業(yè)管理工作中唯一的資源，而是應(yīng)當(dāng)樹立起“以人為本”的經(jīng)營觀念，認(rèn)識到人才的重要性，不斷的在人才資源管理工作中，引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才、留住人才、使用人才，發(fā)揮人才的作用，才能使企業(yè)的效益最大化。同時，企業(yè)也應(yīng)充分的尊重員工，將員工的精神需求和物質(zhì)需求最為人力資源管理的重頭戲，并給予員工良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間，才能吸引和留住更多優(yōu)秀的人才。
（二）加強人員素質(zhì)培訓(xùn)
企業(yè)人力資源管理在開發(fā)、利用人才必須加強人員素質(zhì)培訓(xùn)，即企業(yè)人力資源管理必須結(jié)合員工個人以及企業(yè)的發(fā)展要求，進(jìn)行定期的績效考核評估，從而，以此來衡量員工與企業(yè)的要求之間的差距，并根據(jù)此差距制定出適合員工發(fā)展，提升其綜合素質(zhì)的培訓(xùn)內(nèi)容和計劃。因為，只有對員工進(jìn)行培訓(xùn)，才能不斷提升其素質(zhì)；另外，對企業(yè)員工進(jìn)行素質(zhì)培訓(xùn)時，需要注意兩方面，一是培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)注重對員工知識和技能上培訓(xùn)；二是要注重對員工現(xiàn)在能力的培訓(xùn)和開發(fā)，并結(jié)合培訓(xùn)人員的成功或失敗的案例進(jìn)行總結(jié)、分析，以促進(jìn)企業(yè)員工素質(zhì)的提高和完善。
（三）建立合理的人力資源規(guī)劃
1、以薪酬留人
薪酬永遠(yuǎn)是留住人才最有效的辦法。所以，我們要進(jìn)一步建立健全公平、合理的薪酬激勵機(jī)制，不斷創(chuàng)新企業(yè)循環(huán)，對員工的薪酬設(shè)定做到科學(xué)合理。較多的企業(yè)在對薪酬的設(shè)計過程中，雖然能按照公平、補償、透明等原則來進(jìn)行設(shè)計，但是都缺乏對整個薪酬的界定思考。所以，我們要不斷創(chuàng)新，在薪酬管理工作中，要根據(jù)員工的個人能力、工作職務(wù)以及工作態(tài)度等不同情況進(jìn)行薪酬判定，因為，只有這樣，我們才能體現(xiàn)薪酬的公平，并做到程序激勵透明化，也才能使員工個人預(yù)期能隨時與企業(yè)整體價值達(dá)成一致。
2、堅持引進(jìn)與培訓(xùn)相結(jié)合
一個企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須建立一套科學(xué)、合理的人才選拔制度，做到知人善用，舉賢任能。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的變化，企業(yè)只有不斷提高管理者的管理水平，同時重視對員工的技能、素質(zhì)培訓(xùn)，才能穩(wěn)定、發(fā)展。在企業(yè)的戰(zhàn)略投資中，我們要繼續(xù)堅持以人為本，因為人才培訓(xùn)永遠(yuǎn)都是投入最少而受益最大的戰(zhàn)略投資。所以，作為企業(yè)，就必須要建立一套科學(xué)、完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷加強培訓(xùn)力度，建立健全完善的培訓(xùn)評估體系以及與評估體系相應(yīng)的跟蹤系統(tǒng)，只有這樣，我們才能保證培訓(xùn)計劃的順利開展和良好的培訓(xùn)效果。
3、建立留人機(jī)制
人才外流是當(dāng)前現(xiàn)代化企業(yè)亟待解決的問題。一個企業(yè)要想留住人才，就必須從以下兩個方面入手，一是變革員工的薪酬、升遷、福利、休假等制度，以起到吸引、留住和激勵員工的目的；二是通過改變企業(yè)傳統(tǒng)工作任務(wù)的設(shè)計方式，確保讓員工有一定的自主性，才能留住優(yōu)秀的人才，發(fā)揮其作用。要想留住人才，不僅需要我們用科學(xué)、合理的薪酬制度，還需要我們建立相應(yīng)的激勵機(jī)制和給予員工良好的發(fā)展空間，我們要充分調(diào)動其工作積極性，就必要要及時對員工取得的成績給予認(rèn)可和獎勵，幫助員工制定和設(shè)計科學(xué)、合理的職業(yè)生涯，做好員工教育和終身教育規(guī)劃，提供給員工自我發(fā)展和繼續(xù)學(xué)習(xí)空間，加大對員工的培訓(xùn)成本，才能凝心聚力，實現(xiàn)人力資源的增值。
（四）建立健全企業(yè)自身管理制度
第3篇
廚房人力資源管理是廚房管理的重中之重,它對餐飲企業(yè)各方面的正常運作都起著的重要作用。所以本文主要論述的是廚房人力資源管理對餐飲企業(yè)的作用。
關(guān)鍵詞：廚房人力資源管理;餐飲企業(yè)
人力資源的競爭已經(jīng)成為企業(yè)之間、國家之間、地域之間競爭的焦點,人力資源管理也成為管理學(xué)科的核心課程。[1],人力資源,這是當(dāng)前流行于中西管理界的新名詞,也是現(xiàn)代管理發(fā)展中具有標(biāo)志意義的一個詞。[2]
現(xiàn)代餐飲管理是一門綜合性的管理學(xué)科,廚房人力資源管理是現(xiàn)代餐飲業(yè)管理的其中一個重要組成部分。全球知名的未來學(xué)家、社會學(xué)家約翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑戰(zhàn):重新塑造公司》一書中說:“人(人力、智力)是公司最重要的資源”[3]。它直接影響餐飲酒店的特色、菜品的出品質(zhì)量、經(jīng)營及效益,關(guān)系著餐飲企業(yè)利潤和發(fā)展。因此廚房人力資源管理好壞對酒店的聲譽、效益、經(jīng)營成本、菜品質(zhì)量有著及其重要的作用。廚房人力資源管理是餐飲企業(yè)管理的核心。本文主要論述的是餐飲企業(yè)中廚房人力資源管理的作用,通過以下幾個方面加以論述。
1廚房人力資源管理配置對餐飲企業(yè)的作用
我國傳統(tǒng)的廚房管理多為作坊式、流動崗,隨著廚房生產(chǎn)工藝要求的提高,消費者對廚房產(chǎn)品質(zhì)量追求的升華[4]。廚房人力資源管理也要與時俱進(jìn),它需要根據(jù)企業(yè)的餐飲規(guī)模、檔次、特色等等各方面經(jīng)過與其人事部門協(xié)商,決定員工的配備數(shù)量、用工比例,并根據(jù)其不同技術(shù)水平、能力,通過考核管理使員工實現(xiàn)最佳的工作效果。由于廚房的員工在餐飲企業(yè)中占有相當(dāng)大的比重,因此合理配置廚房人力資源能夠為企業(yè)節(jié)省經(jīng)營成本,有能力的管理人才能夠為餐飲企業(yè)管理提供相當(dāng)多的便利。但在進(jìn)行廚房人力資源管理和配置時必須注意以下兩個問題:
1.1關(guān)鍵性的人才配置對餐飲企業(yè)的作用。
人力資源在社會經(jīng)濟(jì)生活中的核心地位,更主要地體現(xiàn)在智力資本與知識管理的競爭上,說到底即是人才的競爭。[5]一個好的廚師長(管理人才)在廚房管理中占有重要的作用。在進(jìn)行廚房人力資源管理時,首先餐飲企業(yè)必須要建立一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度,再配置好關(guān)鍵性管理人才。由于廚房人力資源管理屬于專業(yè)性很強的部位,如果沒有精通管理的人才進(jìn)行梳理,即便有再多的大廚,也不能發(fā)揮其良好的專業(yè)作用,反而浪費寶貴的人力資源,最后還會導(dǎo)致菜肴質(zhì)量的下降。在廚房管理過程中,有能力的廚師長會根據(jù)員工的實際情況進(jìn)行合理的調(diào)配,最大限度的利用人力資源,使餐飲企業(yè)能用最少的人力配置獲得最大的工作成效。規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度也是不可或缺的,它使廚師長能夠有效的進(jìn)行管理,即使管理層變動時也能夠有效的使廚房正常運作。《21條顛撲不破的領(lǐng)導(dǎo)原則》一書中寫道:“管理者給予員工多大的權(quán)力,員工就會產(chǎn)生多大的動力”。[6]因此為了餐飲企業(yè)廚房能夠正常運作,必須建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度,再由廚師長根據(jù)生產(chǎn)目標(biāo)控制生產(chǎn)過程的浪費,制定切合實際組織結(jié)構(gòu),明確的崗位分工,將人員進(jìn)行科學(xué)的勞動組合,使每項生產(chǎn)都有人員直接負(fù)責(zé)。合理分工廚房崗位使之良好運作。如果人力資源管理是為管理而管理,談不上明確的業(yè)績導(dǎo)向。因此,很多企業(yè)的人力資源管理事實上并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效用。[7]所以說企業(yè)人力資源管理水平高的標(biāo)志,不是人事部的管理技術(shù)和理念,而是公司中的每個部門管理者都具備科學(xué)、規(guī)范、有效的人力資源管理理念和技巧。[8]
1.2人力資源的“整體性”配置對餐飲企業(yè)的作用。
在餐飲管理的實際工作中,管理者要注意人力資源的整體開發(fā)和挖掘人才的整體性,廚房員工間的協(xié)調(diào),管理者與廚房員工的溝通。每個人的個性學(xué)識、愛好、閱歷不盡相同,我們不僅要謀求人與事的最佳配合,也不可忽視人才的群體結(jié)構(gòu),即人與人的配合,如果顧此失彼,也有可能引起相反的效果。人力資源“整體性”的合理配置對餐飲企業(yè)員工團(tuán)隊的和諧穩(wěn)定,工作效率的提高起著及其重要的作用,利用人的互補性、發(fā)揮人才的潛能,做好廚房管理工作。
要在廚房內(nèi)部建立合理的、嚴(yán)格的競聘管理制度。各崗位形成“能上能下”的激勵機(jī)制,使每個人的能力與工作積極性最大限度地發(fā)揮出來。在外部,可考慮聘請餐飲方面已取得相當(dāng)成績的具有較好管理經(jīng)驗的廚師長和相關(guān)專業(yè)人士。最大限度的挖掘和利用好手中現(xiàn)有的人力資源,使其發(fā)揮最大的作用。
2廚房人力資源的管理形式對餐飲企業(yè)的作用
在現(xiàn)代化廚房管理中,廚房人力資源管理的管理形式可以用,法,仁,情三個字來概括和體現(xiàn)。
“法”是廚房管理的基石,是“情”和“仁”的基礎(chǔ),法是指管理中的基本規(guī)章制度和專業(yè)制度,即員工之間特定的關(guān)系,義務(wù)和權(quán)利,工作過程中的程序和標(biāo)準(zhǔn),它是餐飲企業(yè)穩(wěn)定運作的基礎(chǔ)。
“仁”是法與情之間的中庸。是將西方人力資源管理的制度融入到中國傳統(tǒng)文化中。這就是我們所提倡的中國式人力資源管理的基本內(nèi)涵。[9]“仁”它能使餐飲企業(yè)管理文化更為人性化。
“情”是“法”與“仁”的升華。“情”是指企業(yè)的凝聚力,在廚房的管理人員與廚師的情誼關(guān)系方面。
用“法”去約束員工,用“仁”去調(diào)動員工,用“情”去團(tuán)結(jié)員工,學(xué)會法、仁、情三者的變通,也就是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段。
3廚房人力資源的再培訓(xùn)對餐飲企業(yè)的作用
隨著市場競爭日益激烈,廚房管理人員必須充分認(rèn)識廚房人力資源的再培訓(xùn)在經(jīng)營活動中的重要作用,企業(yè)間競爭的焦點也逐漸由前端的產(chǎn)品特色和質(zhì)量、服務(wù)特色和質(zhì)量、價格、銷售效率等營銷要素,逐漸深入擴(kuò)大到管理效率、各個資源(包括人力資源)等等企業(yè)綜合能力的競爭。[10]
因此要提高餐飲企業(yè)綜合競爭力,企業(yè)必須經(jīng)常性的、持續(xù)性的組織員工進(jìn)行人力資源再培訓(xùn),提高員工的技術(shù)、文化水平。在聘用員工時除了真技能基礎(chǔ),更應(yīng)該提高在文化教養(yǎng)方面的要求,只有這樣菜肴質(zhì)量才能保證和提高,在日常生活中也較容易溝通與協(xié)調(diào)。才能減少員工的流動、增加其向心力、凝聚力和歸屬感,更好的為企業(yè)工作。
從以上三方面我們可以看出廚房人力資源管理對餐飲企業(yè)的重要性,廚房是餐飲企業(yè)惟一的食物生產(chǎn)部門,由于廚房生產(chǎn)具有其鮮明的特點,據(jù)統(tǒng)計國外餐飲集團(tuán)只占中國餐飲企業(yè)10%的數(shù)量,卻拿走了90%以上的利潤。所以中國餐飲企業(yè)的出路,第一在管理,第二在管理,第三還是管理。[11]廚房人力資源管理它是廚房員工與餐飲企業(yè)之間的紐帶,最終目的是為了餐飲企業(yè)能夠更加有效地組織生產(chǎn)、降低經(jīng)營成本、提高社會知名度,對餐飲企業(yè)今后的持續(xù)發(fā)展起著極其重要的作用。
參考文獻(xiàn)
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[2]曾仕強.人力
資源管理vs組織人員發(fā)展,《中國式管理系列課程》.北京大學(xué)音像出版社.2004.10
[3]約翰•奈斯比特.《90年代的挑戰(zhàn):重新塑造公司》
[4]馬開良.《現(xiàn)代廚房管理》.旅游教育出版社.ISBN:756371218,2004,11,01
[5]李嘯塵.《新人力資源管理》石油工業(yè)出版社2000.5.9
[6]約翰•麥斯威爾.《21條顛撲不破的領(lǐng)導(dǎo)原則》
[7]周良文.《以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理》.時代光華.2005
[8]張守春.《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》.2007年
[9]葉生.《仁本管理:中國式人力資源戰(zhàn)略實操全錄》.中國發(fā)展出版社.2005.1
