企業(yè)集中采購范文

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第1篇

【關(guān)鍵詞】物資采購 集中采購 石油企業(yè)

一、對集中采購的相關(guān)探討

（一）定義

集中采購是相對于分散采購而言的， 它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)， 統(tǒng)一的負責和組織石油企業(yè)所需要物資的采購任務(wù)。集中采購的優(yōu)點是， 體現(xiàn)了經(jīng)營主體的權(quán)力、意志、利益、品質(zhì)和制度， 是經(jīng)營主體贏得市場， 保護技術(shù)、產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密， 提高采購效率， 降低采購成本的戰(zhàn)略和制度上的安排。集中采購在某種程度上最大的利用了企業(yè)現(xiàn)有的所有采購資源， 使這些資源在合理的范圍內(nèi)相互配合， 盡可能的將各種資源優(yōu)勢體現(xiàn)在物資采購與管理的實際應(yīng)用中， 保證了采購物資的質(zhì)量，簡化了采購過程中不必要的環(huán)節(jié)， 是企業(yè)物流部門經(jīng)常采用的一種物資采購策略。

（二）集中采購的優(yōu)勢

1.集中采購責任重大， 采購部門是企業(yè)中的重要部門， 采取公開招標的方式， 可以在很大程度上制止腐敗。

2.與穩(wěn)定的供貨商結(jié)成合作伙伴， 得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)等多方面的支持與合作。

3.可以取得在采購過程中的規(guī)模效益， 降低進貨成本和物流成本， 使企業(yè)在經(jīng)營活動和市場競爭中占據(jù)主動權(quán)。

（三）集中采購的實施步驟

1.確定合適的采購策略。企業(yè)需要根據(jù)其所處地區(qū)的國內(nèi)政治、經(jīng)濟、社會、文化等環(huán)境以及市場上競爭的狀況來制定適合本企業(yè)的采購策略。

2.制訂考慮周全的采購計劃。企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)情況、產(chǎn)品銷售情況、市場開拓情況、企業(yè)的生產(chǎn)能力等制訂相應(yīng)的采購計劃。

3.根據(jù)大宗物品的采購需求定期作出集中采購決策， 并及時的考慮市場信息的反饋， 結(jié)合生產(chǎn)過程中的工藝和質(zhì)量要求指導采購行為。

4.決策作出以后， 要根據(jù)采購部門的市場調(diào)查、信息匯總分析、詢價以及企業(yè)自身的庫存情況進行摸底后進行合理的戰(zhàn)術(shù)安排。

5.由采購部門根據(jù)資源的供給情況， 自身需要采購物資的規(guī)模和采購計劃進行安排， 結(jié)合最有利于企業(yè)的采購方式進行采購， 并辦理相關(guān)的檢驗送貨手續(xù)， 保障生產(chǎn)需要。

二、石油企業(yè)物資采購的現(xiàn)狀

（一）物資技術(shù)和設(shè)備相對落后， 信息化服務(wù)水平不高， 缺乏針對性強、信息資源完備的物資信息平臺與采購環(huán)節(jié)的有效銜接， 無法實現(xiàn)信息上的共享和對資源的最合理配置， 造成了資源的浪費。在運輸上， 運輸組織繁多、分散、渙散、運輸能力弱的頑癥依然存在，不能與企業(yè)的物流采購行為形成良好的合力。

（二）我國石油產(chǎn)品市場體系尚不夠成熟和規(guī)范。石油寡頭壟斷格局沒有形成， 這在客觀上增加了企業(yè)提升物流管理水平的難度，導致了各企業(yè)對其所需要的物資在采購上難度加大，無形中增加了石油企業(yè)物資采購與管理上的成本。

（三）各石油企業(yè)之間缺乏合作， 我國石油企業(yè)在物資管理體制上相對落后， 企業(yè)之間對庫存的物資和自有運輸車輛缺乏有效的調(diào)劑與配合， 不能形成優(yōu)勢互補， 資源不能得到最有效的利用， 各石油企業(yè)的物流資源和設(shè)備設(shè)施亟待整合。

三、石油企業(yè)如何實施集中采購

（一）積極轉(zhuǎn)變觀念石油企業(yè)

必須擯棄“大而全、小而全” 各自為政的觀念， 如今石油產(chǎn)品市場還不完善， 建立共享的信息服務(wù)平臺和建造相應(yīng)的設(shè)施， 為實現(xiàn)資源共享， 形成相互配合、分工合理的石油物資采購聯(lián)盟提供物資基礎(chǔ)和技術(shù)支持， 有利于加強企業(yè)各個單位的溝通和聯(lián)系， 形成資源互補。

（二）健全石油企業(yè)物資采購機制

石油企業(yè)物資采購部門應(yīng)當確立所需采購物資的標準。比如， 供應(yīng)商資質(zhì)認證標準、產(chǎn)權(quán)證書核對標準、招標標準、運輸標準、原材料品質(zhì)標準， 等等。用規(guī)定的標準實施規(guī)范的集中采購可以節(jié)約時間， 節(jié)約人力成本， 節(jié)省相應(yīng)的談判費用、材料檢驗費用， 簡化了采購中不必要的環(huán)節(jié)和支出， 充分的運用規(guī)定所需的運輸標準， 最終實現(xiàn)降低企業(yè)采購成本的目的。

（三）完善相關(guān)設(shè)施和設(shè)備

在實施集中采購的方式下， 充分利用企業(yè)閑置的運輸設(shè)備、運輸車輛， 實現(xiàn)運輸資源的合理和有效配置， 降低企業(yè)物資采購產(chǎn)生的物流成本， 以求獲得更多的利潤。

四、結(jié)語

集中采購主要適用于大宗物資或者批量物品、價值較高的物品、關(guān)鍵零部件、原材料或其他的戰(zhàn)略資源， 以及保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品。采用集中采購有利于資源的優(yōu)化合理配置， 這樣就減少了在采購過程中不必要的環(huán)節(jié)， 縮短了周轉(zhuǎn)周期， 使在采購過程中手續(xù)簡化， 既能滿足客戶的需求， 又能節(jié)約物資資源， 提高綜合利用率，保證和促進企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展， 調(diào)動企業(yè)多方面的積極性， 使企業(yè)的各部門相互協(xié)作、相互配合， 降低采購與管理成本， 促進企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]吳正秀.淺談如何降低石油企業(yè)的物資采購成本[J].中國市場，2013（34）.

第2篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)物資；集中采購

工程物資集中招標采購能夠有效控制采購成本，進而為工程建設(shè)節(jié)約投資，降低成本。集中招標采購能夠充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，吸引更多的供應(yīng)商參與競價，通過招標、詢價等方式取得最優(yōu)性價比，從而降低采購成本。通過集中招標采購不但能夠規(guī)范采購管理，提高工作效率，同時還能夠最大限度降低采購成本。同時，由于減少了采購崗位和人員設(shè)置，從而減少相應(yīng)的管理費用支出，有利于節(jié)約工程成本。

一、施工企業(yè)物資采購管理的現(xiàn)狀和問題

當前，在物資供應(yīng)管理中，多數(shù)大型施工企業(yè)各層次組織均設(shè)置物資管理部門承擔施丁材料的采購供應(yīng)任務(wù)，這種物資采購管理模式在實際運作中產(chǎn)生了一些問題。無論是在企業(yè)各層次的物資部門間，還是在物資部門與非物資部門之間，都存在著插手物資采購的現(xiàn)象。建設(shè)單位、承包方、分包方等各方面人員均想直接參與采購，使得采購權(quán)不斷分散，造成采購批量小，價格高，資金周轉(zhuǎn)不暢，人為加大了工程成本，影響企業(yè)效益。這種分散采購模式還會造成供應(yīng)商過多、業(yè)務(wù)聯(lián)系不穩(wěn)定等問題，企業(yè)難以對供應(yīng)商的資質(zhì)和能力做出科學評判，從而影響企業(yè)選擇最優(yōu)的供應(yīng)商，也不利于與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略性的合作關(guān)系。除此之外，這種采購模式導致部門之間權(quán)責分配不清，容易滋生腐敗，造成物資質(zhì)量問題，給工程質(zhì)量帶來了極大的安全隱患。

針對目前施工企業(yè)物資采購管理中遇到的問題和困難，有必要根據(jù)現(xiàn)代物流理論，設(shè)計科學、合理、經(jīng)濟的企業(yè)內(nèi)部物資采購管理模式，使得企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。為此，借鑒國外企業(yè)采購管理的最新發(fā)展經(jīng)驗，推行企業(yè)內(nèi)部的物資集中采購，具有極強的現(xiàn)實意義。

二、施工企業(yè)物資集中管理的設(shè)想

2.1成立物資管理中心

在公司總部成立采購中心，中心作為實施集中采購的歸口部門負責全公司采購工作的管理。施工企業(yè)的特點是點多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。把物資采購的工作歸口于采購中心，這是實現(xiàn)集中采購的基礎(chǔ)。相反，如果制作制度上的集中，采購主體還是由項目執(zhí)行，那還是多頭采購各自為戰(zhàn)。這里所說的采購中心由以前的公司采購部（各施工企業(yè)都會設(shè)立）管理，主要承擔的職責主要是集中采購管理。

2.2制定管理程序

成立采購中心后，由采購中心負責制定公司的集中采購流程，流程包括采購預(yù)算編制、采購的實施、采購過程監(jiān)督、采購結(jié)算管理等全過程。采購中心負責采購的招標、談判、合同簽訂，項目部負責材料的驗收、存儲，其中結(jié)算工作由項目部收集結(jié)算原始資料編制結(jié)算書.并通過內(nèi)部審核后交采購中心審核。

2.3采購范圍的界定

集中采購范圍的界定非常重要，施工項目物資采購品種繁多，消耗量差別很大。如果所有的采購都采用集中采購的方式就回到了計劃經(jīng)濟的集中采購，不合理也不適應(yīng)市場發(fā)展集中采購最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價值高、需要成批使用的物資。工程上經(jīng)常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。

2.4采購的全流程管理

采購的全流程包括：采購計劃的制定、采購招標、采購合同的簽訂、采購的實施、采購的結(jié)算、采購工作審核。采購計劃制定要準確、前瞻、統(tǒng)籌，采購計劃的制定，由專業(yè)技術(shù)人員負責制定采購計劃，計劃的制定要嚴謹、準確，既要考慮實際用量和一定富余量，又要嚴格核算避免浪費。采購要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現(xiàn)場倉儲費用增加的情況下，及時提出采購需求。采購招標秉承公正、公開、公平的原則。采購合同采用經(jīng)過公司法律顧問審核過的合同，對待不同的供應(yīng)商，采用同樣的合同版本，及時做更改，主要條款不能變，防范合同風險發(fā)生。采購的實施過程中，注重信息溝通，在材料驗收時，注意留好原始憑證。采購結(jié)算必須制定完備的流程，層層把關(guān)，在項目部審核是必須有包括項目經(jīng)理在內(nèi)的兩人以上參與結(jié)算資料的審核，在項目結(jié)束后，對項目部采購成本做分析，審核項目部集中采購的執(zhí)行情況和采購管理的績效。

三、施工企業(yè)推進集中采購的措施及建議

基于物資采購管理的現(xiàn)狀與問題，本文從以下幾個方面提出施工企業(yè)推進集中采購的實施建議。

3.1市場手段與行政手段相結(jié)合。對采購業(yè)務(wù)有統(tǒng)有分，區(qū)別對待

無論是施工企業(yè)內(nèi)的采購子公司還是施工項目，當前均面臨著當前市場經(jīng)濟不完善，法律法規(guī)不健全的現(xiàn)狀。施工企業(yè)必須以內(nèi)部市場手段為主，輔以行政手段，嚴格按經(jīng)濟合同辦事。同時根據(jù)實際情況，實事求是，具體情況區(qū)別對待，采購有統(tǒng)有分，歸口管理，保證經(jīng)濟。對于批量較小的零星用料可暫時由項目組織自行采購。有些物資待條件成熟時，再納入統(tǒng)一采購管理；對有條件進行集中聯(lián)合采購的，按照片區(qū)經(jīng)營格局統(tǒng)一確定供應(yīng)商，統(tǒng)一采購。

3.2開展兩絡(luò)化建設(shè)，建立采購信息平臺，形成集中采購的核心競爭力

施工企業(yè)采購部門的核心競爭力就是采購，必須充分發(fā)揮自身的信息優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、信譽優(yōu)勢、公共關(guān)系資源優(yōu)勢，全方位打造自己的核心競爭力，不斷提升服務(wù)水平，利用高科技手段提升物資管理水平，降低物資采購成本，規(guī)范采購行為。大力開展網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，嘗試網(wǎng)上交易，建立整個集團的采購信息平臺，真正實現(xiàn)陽光采購，為企業(yè)的節(jié)支增效做出自己的貢獻。物資集中采購供應(yīng)管理的發(fā)展模式應(yīng)該是：按照現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理理念，以信息化發(fā)展現(xiàn)代采購模式，整合采購資源，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程，減少采購周期，建立4大系統(tǒng)（供應(yīng)商管理系統(tǒng)、貯備管理系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)，資金結(jié)算系統(tǒng)和一大平臺（信息管理平臺）通過集中聯(lián)合招標，有效降低了供應(yīng)鏈管理成本。

3.3積極探索改革新的采購供應(yīng)模式，作到雙贏

集中采購部門必須積極探索新的采購供應(yīng)模式，發(fā)揮優(yōu)勢，針對實際情況大力開展集中采購、聯(lián)合采購、戰(zhàn)略采購，不分單位，不分工程，不分標段，作到“唯利是圖”，作為企業(yè)內(nèi)物資供應(yīng)的盟主企業(yè)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，揚長避短，橫向聯(lián)合、縱向聯(lián)合，對上游生產(chǎn)商或供應(yīng)商、施工單位等進行供應(yīng)鏈管理，建立各經(jīng)濟主體之間長期合作伙伴關(guān)系，使之成為供應(yīng)商和施工用戶之間的必不可少的橋梁和紐帶。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟和廠價直供的方式，以集中優(yōu)勢、集中數(shù)量的優(yōu)勢低價位供應(yīng)，向上游、向批量、向管理要利潤，利益共享，風險共擔，與供應(yīng)商、施工單位作到多贏，共同發(fā)展。廚時依托自身資源優(yōu)勢積極向社會化第三方采購拓展，探索招標、物流延伸服務(wù)等多種上游業(yè)務(wù)，開拓更廣闊的市場和發(fā)展空間，保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

總之，物資采購管理不同于一般的生產(chǎn)制造，而是一個開放管理的過程。企業(yè)對倉儲的管理、與客戶的商務(wù)交易大都是遠距離的。因此，物資采購管理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是科技進步的必然。通過企業(yè)局域網(wǎng)實現(xiàn)網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上定貨、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上報單等使企業(yè)的物資采購更加擴展視野，有更多的選擇空間；通過企業(yè)信息化，還可以達到庫存物資資源共享、資源互補，從而合理有效利用庫存資源，減少庫存量，使庫存資金達到合理利用，提高資金利用率，以便更好的為生產(chǎn)提供服務(wù)和保障。

第3篇

統(tǒng)一了采購渠道，有效建立合格供應(yīng)商信息庫和合格供應(yīng)商評估制度。集中采購，從源頭上確保供應(yīng)商合格和規(guī)范。同時，與合格供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，能享受商家提供的大客戶各項優(yōu)惠條件和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。如上述企業(yè)電梯采取分散采購時，選擇品牌不一，質(zhì)量、安裝及售后服務(wù)良莠不齊，實行集中采購后，與中標廠商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，統(tǒng)一了品牌，不但獲得產(chǎn)品優(yōu)惠價格，又享受了大客戶服務(wù)優(yōu)惠條件，維保期和質(zhì)保期都得到相應(yīng)延長，付款條件、免費倉庫保管時間都提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，由于資源的整合，企業(yè)提高了話語權(quán)，廠商高度重視和維護長期合作關(guān)系，解決問題反應(yīng)速度快，工作質(zhì)量、成效明顯提升。組建專職采購隊伍，避免分級項目和單位采購部門重復設(shè)置，使機構(gòu)扁平化，大幅降低人工成本。集團成立專門采購中心或責任部門，專職于集中招投標、采購與供應(yīng)工作，避免了分公司或項目重復設(shè)立采購部門，增加人手現(xiàn)象，項目施工進度申報采購計劃，采購部門根據(jù)計劃做好采購與供貨組織實施，項目專心于施工建設(shè)，把精力放在施工質(zhì)量上，分工明確，各盡其責，避免了人浮于事，達到大幅節(jié)約人工成本目的。組建采購隊伍，通過不斷磨練，致力于采購、流程科學管理的提升，形成專業(yè)性強、整體素質(zhì)強的采購隊伍，為進一步做好集中采購工作創(chuàng)造有利條件。

充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)，為采用ERP物資采購管理系統(tǒng)提供條件。通過ERP管理系統(tǒng)，建立專業(yè)化分工合作、公開透明、相互制約、協(xié)調(diào)配合的規(guī)范和優(yōu)化管理標準，全面優(yōu)化企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)流程，提高集中采購管理和信息化水平。形成內(nèi)部有效的監(jiān)督機制。通過采取ERP系統(tǒng)管理、公開招投標、集體決策等投標方式，大大提高采購的公開和透明度，有效規(guī)避和防范采購風險，杜絕采購過程暗箱操作等不規(guī)范現(xiàn)象的發(fā)生，提高公司規(guī)范化管理程度。

集中采購實施所采用的一般管理模式：

（1）建立建全的組織體系。成立由企業(yè)高層牽頭，相關(guān)技術(shù)、采購、財務(wù)、監(jiān)督部門組成的集中采購領(lǐng)導小組，下設(shè)評標委員會及集中采購中心，落實責任，明確分工。組織實施集中采購日常招投標和采購工作。

（2）進行項目大宗材料設(shè)備需求總量摸底調(diào)查。摸清整個企業(yè)需求總量，了解原采購方式，多方收集和聽取各項目建設(shè)性意見，供采購領(lǐng)導小組研究制定集中采購可行性實施方案。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析研究，建立集中采購物資目錄，梳理出批量大適合操作的物資納入目錄，從易入手，先行試點，循序漸進，逐步擴大集中采購的范圍。

（3）合格廠商推優(yōu)。對擬實施的集中采購物資，可由各項目分公司推薦2到3家區(qū)域合作記錄良好的廠商，供采購領(lǐng)導小組參考，與供應(yīng)廠（商）進行戰(zhàn)略性談判和考察，初步了解價格優(yōu)惠條件和服務(wù)模式，由采購領(lǐng)導小組制定合適招投標方式與方案，建立與中標合作廠簽訂長期戰(zhàn)略性供貨協(xié)議，努力實現(xiàn)以最低的采購成本獲取最大優(yōu)惠條件。

（4）建立實施業(yè)務(wù)流程。由實施采購的執(zhí)行部門編制鋼材集中采購業(yè)務(wù)管理流程和實施細則，經(jīng)采購領(lǐng)導小組審批后下發(fā)執(zhí)行，流程包括集中采購物資請購流程、招投標流程、合同簽訂審批流程、結(jié)算流程等，明確采購計劃申報、（總部實施部門、項目、廠商之間）的業(yè)務(wù)銜接、人員聯(lián)系、合同簽訂審批、到貨驗收、業(yè)務(wù)結(jié)算等工作程序，指導集中采購日常工作，使集中采購工作有序進行。

（5）強化制度化建設(shè)，加強過程監(jiān)督和獎懲制度。集中采購涉及多部門、多項目、多單位，組織協(xié)調(diào)非常關(guān)鍵，需要統(tǒng)一思想和全局意識，打破固化思維，因此，必須出臺相應(yīng)的配套制度，如實施方案、采購管理制度、實施細則和獎懲制度等，形成統(tǒng)一集團管理模式，避免政出多門，多頭管理，相互扯皮，確保采購工作的貫徹實施；同時，建立激勵和考核機制，考核工作可與崗位職責落實情況、項目成本節(jié)約、工作效率掛鉤，使上下同心，目標一致，真正起到節(jié)約成本、提高管理效能、保證產(chǎn)品質(zhì)量、確保施工進度的目的。

（6）形成集中采購工作指南手冊，指導日常業(yè)務(wù)。工作指南是集中采購工作中有效指導各項目如何按照既定步驟和程序?qū)嵤┎少徆ぷ饕环N指導性文件，可裝訂成冊，下發(fā)至各項目，作為日常工作指導。一般內(nèi)容包括工作程序、進度安排、技術(shù)對接、人員聯(lián)系、具體做法及辦理內(nèi)容及完成時間、所涉及的相關(guān)部門等，成為實施過程業(yè)務(wù)指導必不可少得工具。