公司財務(wù)統(tǒng)一管理范文

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第1篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司，財務(wù)管理系統(tǒng)

近年來，一些集團(tuán)公司在強調(diào)企業(yè)發(fā)展速度和擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，沒有建立起有效的財務(wù)管理機制，對集團(tuán)的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報低，降低了集團(tuán)的整體業(yè)績，拖慢了集團(tuán)的發(fā)展步伐。鑒于此，集團(tuán)公司應(yīng)建立一套高效的財務(wù)管理系統(tǒng)，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)資本盈利最大化。

集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)，是基于母子公司的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合。筆者認(rèn)為集團(tuán)母子公司財務(wù)管理系統(tǒng)是由制度管理、授權(quán)管理、人員管理、目標(biāo)管理、預(yù)算和信息管理等構(gòu)建的有機整體。

一、制度管理

一個健全的財務(wù)管理體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司要加強對子公司的財務(wù)管理，首先應(yīng)完善法人治理結(jié)構(gòu)。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。

要使董事會真正發(fā)揮作用，必須建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度。社會化的標(biāo)志是董事會中引入獨立的董事，增強公司決策的準(zhǔn)確性；專業(yè)化的象征是通過設(shè)立財務(wù)專業(yè)委員會，負(fù)責(zé)公司對外擔(dān)保方案、一定限額以上的固定資產(chǎn)投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，決定公司高級職員的薪金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決策進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定年度利潤分配方案等，從而保障母公司財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、授權(quán)管理

授權(quán)管理是指在某項財務(wù)活動之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生鎖進(jìn)行的管理。授權(quán)管理通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)管理應(yīng)做到一下幾點：（1）不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

通過授權(quán)管理，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證集團(tuán)公司整體的有序運行。

三、資金管理

對集團(tuán)公司而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團(tuán)公司一方面可通過現(xiàn)金收支報表，加強對子公司現(xiàn)金流的日常控制；另一方面，集團(tuán)公司可設(shè)立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)閑置和分散的資金集中起來，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金借貸，既滿足部分企業(yè)的資金需要，又減少資金的沉淀，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。

四、人員管理

提高集團(tuán)母子公司財務(wù)管理效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的管理，加強財務(wù)監(jiān)控。母公司對子公司財務(wù)人員的管理可采取委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的方式，集團(tuán)公司委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人列為母公司財務(wù)部門的編制人員，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司。財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織和監(jiān)控子公司的日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策；享有對子公司財務(wù)計劃制定的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任，切實維護(hù)集團(tuán)公司的利益。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。

五、目標(biāo)管理

圍繞集團(tuán)公司股東財富最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)評價體系。集團(tuán)母公司的財務(wù)目標(biāo)確定后，便可按照目標(biāo)管理的辦法，將總體目標(biāo)層層分解到子公司，實行層層目標(biāo)管理，落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

此外，為使公司整體效益最優(yōu)化還應(yīng)通過合理的稅務(wù)策劃、盈余管理策略等對集團(tuán)財務(wù)收益進(jìn)行管理，以實現(xiàn)集團(tuán)公司整體收益的最大化。

六、信息管理

集團(tuán)母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)管理系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息管理系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

（一） 財務(wù)報告制度 母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。

（二） 內(nèi)部審計制度 集團(tuán)母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，加強對子公司的財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計。一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正，并對責(zé)任人加以處罰，以形成集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機制。

（三） 財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化 為提高集團(tuán)財務(wù)信息的有效性，應(yīng)建立全面覆蓋集團(tuán)公司總部及子公司財務(wù)管理信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。集團(tuán)財務(wù)信息有控制的共享與集成，將提高財務(wù)信息的實效性、真實性和準(zhǔn)確性，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)，使集團(tuán)公司的理財投資活動跨入新境界。免費論文，財務(wù)管理系統(tǒng)。

有效的集團(tuán)公司財務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)公司經(jīng)營管理的正常順利和有效發(fā)揮。集團(tuán)公司財務(wù)管理的完善，首先要構(gòu)建財務(wù)管理系統(tǒng)，其次要保證管理系統(tǒng)能良好地運行。集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理，要把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如，股票期權(quán)制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵機制。

參考文獻(xiàn)

第2篇

1.前言

集團(tuán)財務(wù)公司是除銀行以外的專業(yè)融資機構(gòu)，其能夠承載貸款，并能為成員單位提供銀行以及其他金融機構(gòu)的各種金融服務(wù)，同時集團(tuán)財務(wù)公司也是經(jīng)濟體制改革以及金融體制改革下的雙重產(chǎn)物，其經(jīng)過二十多年的發(fā)展歷程，已經(jīng)成為我國金融體系中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。集團(tuán)財務(wù)公司是以加強企業(yè)集團(tuán)資金管理以及提高集團(tuán)資金使用率為目的而建立的金融機構(gòu)，主要為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供金融服務(wù)，是一種非銀行性質(zhì)的金融機構(gòu)。

2.集團(tuán)財務(wù)公司業(yè)務(wù)運營以及管理信息系統(tǒng)設(shè)計

集團(tuán)財務(wù)公司營業(yè)結(jié)算設(shè)計。結(jié)算業(yè)務(wù)是指集團(tuán)財務(wù)公司為客戶和自身提供內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證、票據(jù)、匯兌、托付承付、電子支付等各種結(jié)算方式進(jìn)行的貨幣給付以及資金清算的行為。

集團(tuán)財務(wù)公司存款業(yè)務(wù)設(shè)計。集團(tuán)財務(wù)公司的存款業(yè)務(wù)處理的主要內(nèi)容如下：①存款的類型有活期、定期、通知以及協(xié)議等；②處理各種類型存款的開戶、銷戶以及賬戶管理等，賬戶管理主要包括有賬戶信息修改、賬戶凍結(jié)等環(huán)節(jié)；③對存款的存入、支付、取出等業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，其中，存入與取出業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要的處理的業(yè)務(wù)是不相同的，如結(jié)算方式的不同，存款有通過行自動歸集和成員單位主動匯入兩種形式；業(yè)務(wù)屬性不同，有定期、活期、通知存取款以及定期到期轉(zhuǎn)存業(yè)務(wù)等；④不同類型的存款形式，不同模式的信息處理，如活期結(jié)算以及定期結(jié)算等；⑤根據(jù)存款業(yè)務(wù)的的單據(jù)打印，統(tǒng)計查詢以及報表生成等功能[1]。

集團(tuán)財務(wù)公司信貸管理設(shè)計。信貸管理的業(yè)務(wù)主要包括：聯(lián)合貸款、委托貸款、銀團(tuán)貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、自營貸款、擔(dān)保、保函、貸款承諾、資信證明、融資租賃等。

集團(tuán)財務(wù)公司資金管理。資金管理的模塊主要包括的業(yè)務(wù)內(nèi)容有：資金計劃、同業(yè)拆借、內(nèi)部融資、信貸資產(chǎn)回購、同業(yè)票據(jù)、債券回購、存款準(zhǔn)備金管理、利率管理、證券賬戶資金劃撥、資金業(yè)務(wù)風(fēng)險管理等，資金業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是集團(tuán)財務(wù)公司處理資金業(yè)務(wù)所設(shè)計開發(fā)的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)、其對集團(tuán)財務(wù)公司資金業(yè)務(wù)的審批、監(jiān)控、交易管理、成本管理等進(jìn)行處理，進(jìn)一步增強資金業(yè)務(wù)部分的風(fēng)險管理力度。

3.實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司業(yè)務(wù)運營以及管理信息系統(tǒng)

在我國經(jīng)濟體制不斷深化的背景下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司在我國金融服務(wù)體系中發(fā)揮越來越重要的作用。集團(tuán)財務(wù)公司的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)包括企業(yè)日常資金的結(jié)算、存款、貸款、資金結(jié)算、客戶信息歸納等，是集團(tuán)財務(wù)公司信息管理平臺的基礎(chǔ)依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)公司是通過調(diào)用整個集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)運營發(fā)揮信息管理的功能以及作用，通過對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析決策，進(jìn)一步增加集團(tuán)財務(wù)公司的資金風(fēng)險管理。

實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司營業(yè)結(jié)算。集團(tuán)財務(wù)公司的營業(yè)結(jié)算的主要功能是能夠為客戶提供多種結(jié)算方式，有票據(jù)結(jié)算、匯兌、托收承付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、以及其它結(jié)算業(yè)務(wù)可供客戶選擇[2]。集團(tuán)財務(wù)公司的結(jié)算業(yè)務(wù)包括的主要內(nèi)容如下：①電子結(jié)算：客戶可以通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)能夠辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；②【財務(wù)公司沒有現(xiàn)金業(yè)務(wù)】③票據(jù)業(yè)務(wù)：客戶可以通過轉(zhuǎn)賬支票收款、銀行匯款收款、銀行匯票付款以及轉(zhuǎn)賬支付款等形式進(jìn)行票據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)算；④托收承付業(yè)務(wù)：其中包括有委托收款以及承付付款兩種形式；⑤匯兌業(yè)務(wù)：通過行匯出付款等；⑥內(nèi)部轉(zhuǎn)賬可以采用內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證辦理的系統(tǒng)內(nèi)轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)；⑦其他結(jié)算業(yè)務(wù)：成員單位發(fā)放工資等。

實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司存款業(yè)務(wù)。集團(tuán)財務(wù)公司的存款類型主要有：活期存款、定期存款、協(xié)定存款、通知存款等，存款業(yè)務(wù)對以上各類存款品種的賬戶立、存單立、到期支取、提前支取、到期續(xù)存、以及計算利息等各種業(yè)務(wù)進(jìn)行處理。

實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司信貨管理。集團(tuán)財務(wù)公司的信貸業(yè)務(wù)類型包括有：自營貸款、委托貸款、商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)、銀行承兌匯票貼現(xiàn)等。而信貸管理的模塊主要的功能是對信貸業(yè)務(wù)的申請、審批、貸款發(fā)放、貸款收回、貸款利息、貸款逾期等進(jìn)行統(tǒng)一管理。信貸管理的功能主要包括：①統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程、崗位以及單據(jù)；②對信貸產(chǎn)品的信貸審批流程進(jìn)行通體管理設(shè)計；③加強信貸風(fēng)險管理，增加客戶評級以及綜合授信資金額度管理；④應(yīng)用新的信貸管理體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理體系，增加信貸產(chǎn)品的信息處理；⑤將信息管理系統(tǒng)應(yīng)用在信貸審批程序中，使其在運轉(zhuǎn)過程中，下級業(yè)務(wù)部門能夠及時的了解審批程序以及進(jìn)度，上級部門能夠及時的監(jiān)督檢查系統(tǒng)內(nèi)部處理的合理性，保證信貸業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)；⑥單據(jù)應(yīng)該在系統(tǒng)內(nèi)部打印，不可以進(jìn)行手工填制，為后期檢查工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；⑦應(yīng)用新制定的合同，將難以預(yù)測的資金進(jìn)行分析，保證合同與實際提款情況的一致性；⑧增加報表以及查詢的應(yīng)用功能。

實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)公司資金管理。集團(tuán)財務(wù)公司資金管理主要有資金計劃、同業(yè)拆借、存款準(zhǔn)備金等管理內(nèi)容。在實際的操作過程中，相關(guān)業(yè)務(wù)員可以依據(jù)企業(yè)每日支付資金的情況，向上級部門匯報企業(yè)每日資金的使用情況，并且由專門職能部門對企業(yè)所需的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整分配，即資金扁平化模式管理，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)公司資金的高效快速運轉(zhuǎn)，進(jìn)而確保集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各成員單位的各項資金支付業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)以及合理分配管理[3]。

第3篇

論文摘要：近年來，國內(nèi)外大型企業(yè)紛紛提出實行全面風(fēng)險管理及內(nèi)控建設(shè)的理念，這是適應(yīng)時展的必然要求，已經(jīng)成為全球企業(yè)管理變革的大趨勢。自美國《薩班斯法案》生效之后，中國移動、電信、網(wǎng)通和聯(lián)通作為我國在美國本土上市的四大電信運營企業(yè)，將接受近乎殘酷的薩式考驗。

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的財務(wù)決策幾乎是在風(fēng)險和不確定性的情況下做出的，尤其是在中國市場經(jīng)濟發(fā)育不健全的條件下更是不可避免。雖然風(fēng)險無處不在，但是我們可以利用科學(xué)的手段去預(yù)測風(fēng)險，并且實施一定手段來避免，或盡量減少財務(wù)危機所帶來的損失。加強企業(yè)財務(wù)內(nèi)部風(fēng)險控制與預(yù)警，可以有效防止企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)危機。

本文首先闡述了企業(yè)防止財務(wù)風(fēng)險的重要性，緊接著對網(wǎng)通公司開展全面內(nèi)部控制工作，防止財務(wù)風(fēng)險的工作過程予以概述和分析，從而，由點到面，提出了防范與化解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的對策與措施。意在警示：風(fēng)險與利益同在，成功與危機相隨。因此，辦企業(yè)必須充分考慮不利因素，尤其是隱含的財務(wù)風(fēng)險與危機，建立有效機制，防患于未然，防患于事前，防患于事情的全過程—即企業(yè)內(nèi)控。

1.引言

在全球日益激烈競爭的市場中，企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險越來越多，由此引發(fā)的損失規(guī)模也越來越大，從而促使了企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險管理方面給予高度的關(guān)注[1]。近年來，國內(nèi)外大型企業(yè)紛紛提出實行全面風(fēng)險管理及內(nèi)控建設(shè)的理念，這是適應(yīng)時展的必然要求，已經(jīng)成為全球企業(yè)管理變革的大趨勢。近年來，我國有不少企業(yè)學(xué)習(xí)國際企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗，在企業(yè)全面風(fēng)險管理以及企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理方面有許多成功優(yōu)化的案例，我在下文中將要進(jìn)行案例分析的中國網(wǎng)通集團(tuán)公司在風(fēng)險管理中的成功也是其中之一。當(dāng)然也不乏因財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制不完善而導(dǎo)致企業(yè)巨虧的公司。本文通過介紹我所在的實習(xí)單位網(wǎng)通公司建立風(fēng)險控制體系的過程，把理論知識聯(lián)系到實際案例中去深度理解。然后再結(jié)合該單位財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀，結(jié)合實際工作中遇到的問題和公司面臨的風(fēng)險，給予較為客觀的分析，以及提出相應(yīng)的對策與措施。本章首先對財務(wù)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的基本概念和重要性做一簡述。

2. 財務(wù)風(fēng)險的含義

2.1財務(wù)風(fēng)險的定義、類型及危害

一般說來財務(wù)風(fēng)險是指在財務(wù)管理活動中，客觀存在的由于各種難以預(yù)料或無法控制的因素作用，使企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)收益和預(yù)期的財務(wù)收益背離，因而有蒙受損失的機會或可能性[2]。主要包括：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、流動資金運作風(fēng)險和收益分配風(fēng)險。這些風(fēng)險將會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至造成企業(yè)關(guān)門倒閉。

籌資風(fēng)險主要表現(xiàn)為兩個方面：一是由于企業(yè)負(fù)債經(jīng)營帶來的風(fēng)險；二是由于利率、匯率的大幅度變動，使企業(yè)的資金成本大幅度變化，從而影響了企業(yè)預(yù)期的財務(wù)收益。

. 投資風(fēng)險及危害主要指在長期投資中，由于投資額、投資回收率、投資項目的使用期限大幅度變動，使投資報酬達(dá)不到預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)而發(fā)生的風(fēng)險。

流動資金運作中的風(fēng)險及危害指在短期投資中，由于各項流動資金的結(jié)構(gòu)不合理等而產(chǎn)生的風(fēng)險。流動資金風(fēng)險的產(chǎn)生，影響企業(yè)正常的經(jīng)營活動，影響企業(yè)償債能力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的可能。

收益分配風(fēng)險及危害指由于收益分配可能給企業(yè)今后的生產(chǎn)過程產(chǎn)生不利影響。不合理提高人工成本以及給投資者分配過多利潤，使企業(yè)承擔(dān)過高的生產(chǎn)成本和資金成本，并由此無法保證在預(yù)計的經(jīng)營期間內(nèi)持續(xù)經(jīng)營，從而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

大部分企業(yè)由于內(nèi)部基礎(chǔ)管理薄弱和國家對上市公司嚴(yán)格的法律要求，往往也還存在著資金流動性風(fēng)險、資金安全性風(fēng)險、財務(wù)報告失真風(fēng)險等等[3]。總之，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險按分類不同，可以有很多種類，這里不再一一詳述。下面案例中將要提到的網(wǎng)通公司所涉及的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在日常財務(wù)管理中資金管理風(fēng)險和報表風(fēng)險等等。

2.2財務(wù)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的含義

財務(wù)風(fēng)險管理是指企業(yè)通過對風(fēng)險的確認(rèn)和評估，采用合理的經(jīng)濟和技術(shù)手段對風(fēng)險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風(fēng)險管理學(xué)源于保險學(xué)，風(fēng)險管理通過控制對策處理損失風(fēng)險，如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉(zhuǎn)移。但在財務(wù)獨立經(jīng)營的資本財務(wù)時代，風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)管理的基本職能。

財務(wù)風(fēng)險管理關(guān)注企業(yè)的價值損失，通過管理價值風(fēng)險來管理物質(zhì)要素[4]。現(xiàn)實中，我國企業(yè)集團(tuán)對風(fēng)險的識別、管理，無論是在主觀意識方面，還是在風(fēng)險管理機制建設(shè)方面，都顯得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，必須注重企業(yè)風(fēng)險控制體系的建設(shè)。

企業(yè)內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的重要組成部分，隨著時代的變革、經(jīng)濟環(huán)境的變化、競爭的加劇和內(nèi)部管理需要而不斷變化[5]。從發(fā)展的歷史來看，企業(yè)內(nèi)部會計控制與企業(yè)內(nèi)部控制之間有著與生俱來的關(guān)聯(lián)，是相互協(xié)調(diào)發(fā)展并逐步走向“你中有我，我中有你”的最終融合

2.3加強財務(wù)風(fēng)險控制的重要性

近年來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展以及我國加入WTO組織，我國企業(yè)面臨的風(fēng)險越來越多。2004年以來，中航油、中儲棉等公司相繼發(fā)生重大財務(wù)危機事件，充分暴露了我國企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控工作的薄弱和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在財務(wù)風(fēng)險管理上的意識淡薄[6]。此事引起了國家高度重視。2006年6月，國資委專門下發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，從而對國有企業(yè)提出了非常嚴(yán)格的內(nèi)控管理要求。另外，從國際方面講，美國由于安然審計公司等一系列作弊案件，引起了美國監(jiān)管機構(gòu)的重視，從而出臺了《薩班斯法案》，此法案對上市公司開展內(nèi)控及風(fēng)險管理工作提出了更高、更具體、更嚴(yán)格的要求。總之，隨著企業(yè)環(huán)境的不確定性因素的增加及競爭的加劇，客觀上要求企業(yè)具備較強的識別、預(yù)知和處理風(fēng)險的能力。因此，財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警和控制就顯得尤為重要。它能在風(fēng)險凸顯前就察覺，并能夠及時將風(fēng)險影響的范圍和程度及應(yīng)采取的對策、措施傳遞給利益相關(guān)者，以減少風(fēng)險發(fā)生時對企業(yè)或其他利益相關(guān)者的沖擊程度，增強企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，提高企業(yè)的競爭能力，從而保持企業(yè)的可持續(xù)盈利能力[7]。

財務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財務(wù)管理實踐的價值觀，是思考財務(wù)管理問題的出發(fā)點[8]。面對變換不定的理財環(huán)境，傳統(tǒng)的財務(wù)管理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險的想法和做法，只會使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險境地，必將難以在激烈的競爭中贏得一席之地。因此，財務(wù)管理者必須更新財務(wù)管理觀念，樹立風(fēng)險防范意識，從思想到行為上對風(fēng)險有個客觀、正確的認(rèn)識和對待。一方面需要充分認(rèn)識到風(fēng)險的客觀存在性，風(fēng)險對企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)該認(rèn)識到風(fēng)險與機會并存、風(fēng)險與收益并存這樣一種特殊的內(nèi)在邏輯關(guān)系。

3.中國網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險控制工作概述與分析

3.1網(wǎng)通公司簡介

中國網(wǎng)通集團(tuán)公司（以下簡稱中國網(wǎng)通）是我們國家為了打破行業(yè)壟斷，實施電信行業(yè)市場化經(jīng)營，于2002年5月16日，根據(jù)國務(wù)院《電信體制改革方案》，將原有全國獨家壟斷的巨無霸企業(yè)中國電信集團(tuán)公司按地域一分為二，將北方10省（區(qū)、市）電信公司分離出去、和中國網(wǎng)絡(luò)通信（控股）有限公司、吉通通信有限責(zé)任公司三家基礎(chǔ)上合并組建而成。該公司合并后，形成的局面是北強南弱，南方21省區(qū)基本是重新組建公司，因此南方各公司網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都比較薄弱。因此存在的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險都比較大。

新組建的中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司是中國特大型電信企業(yè)， 由中央直接管理，在國家財政及相關(guān)計劃中實行單列。中國網(wǎng)通注冊資本為600億元人民幣，資產(chǎn)總額近3000億元。是國內(nèi)外知名的電信運營商。 2004年11月，中國網(wǎng)通在紐約、香港成功上市。是北京2008年奧運會固定通信服務(wù)合作伙伴。

中國網(wǎng)通擁有覆蓋全國、通達(dá)世界、結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、功能齊全的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，主要經(jīng)營國內(nèi)、國際各類固定電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施及相關(guān)電信服務(wù)。截至2005年底，中國網(wǎng)通的各類用戶總數(shù)已達(dá)到1.35億戶。 中國網(wǎng)通將通過實施“寬帶”、“奧運”、“國際化”這三大戰(zhàn)略來逐步推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把中國網(wǎng)通建設(shè)成為業(yè)務(wù)種類齊全、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、網(wǎng)絡(luò)運行穩(wěn)定、基本建立現(xiàn)代企業(yè)制度、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的寬帶通信和多媒體服務(wù)提供商。中國網(wǎng)通正在不斷提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)建設(shè)“電信強國”戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2網(wǎng)通公司經(jīng)營環(huán)境

當(dāng)前，隨著通訊技術(shù)的迅速演進(jìn)及市場形式的變化，全球電信業(yè)正在進(jìn)入一個歷史性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型期。作為傳統(tǒng)的固網(wǎng)運營商。中國網(wǎng)通面臨嚴(yán)峻的外部市場競爭環(huán)境和自身經(jīng)營管理上的困難。

2007年以來，集團(tuán)業(yè)務(wù)收入增幅連續(xù)下降，在國內(nèi)四家主要運營企業(yè)當(dāng)中收入增幅最低。目前，中國移動所占市場份額是46.68%，中國電信24.69%，中國聯(lián)通13.39%，中國網(wǎng)通為12.87%，市場占有率比去年下降了1.11%，下降速度高于主要競爭對手中國電信。

面對這種嚴(yán)峻的形勢，既要發(fā)揮網(wǎng)通百年老店的傳統(tǒng)優(yōu)勢，盡最大努力抑制傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)的下滑，依靠其現(xiàn)金流收益維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；同時要堅定不移地推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，加快創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的發(fā)展，盡快形成規(guī)模效應(yīng)，推動企業(yè)向?qū)拵ㄐ藕投嗝襟w服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。