企業發展的方向范文

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第1篇

關鍵詞：國有企業；三產企業；發展

一、序言

隨著國有企業改革步伐的加快和自動化技術日益廣泛的應用，如何安排富裕分流人員，拉大產業鏈條，保持企業的競爭力，實現國有資產的保值、增值。是所有國有企業必須面對并妥善解決的難題，在市場經濟體制條件下，大力發展第三產業，既可以解決內部管理問題及體制問題，提高職工的可支配收入，調動他們干事創業的積極性，又能夠拉大企業產業鏈條，使企業在競爭中站穩腳跟，然而，在三產企業的發展過程中，企業的未來發展方向顯得尤為重要，只有進一步解放思想，開拓創新，選準企業發展的突破口，才能促進三產企業的快速發展。

二、國有企業的三產企業發展方向分析

1　理清發展思路，合理規劃發展方向

理清發展思路，合理規劃發展方向是國有企業三產企業發展的基礎。思想決定行動，成熟的發展思想往往能夠給企業發展帶來成功的果實，隨心所欲的發展思想會給企業的發展帶來失敗的惡果，國有企業三產企業發展也是如此。因此，要想明確企業三產企業的發展方向，就必須用冷靜的頭腦理清發展思路，合理規劃發展方向。為了保證國有企業改革的順利發展，國家出臺了一系列鼓勵國有企業大力發展三產企業的優惠政策，國有企業三產企業的發展面臨著難得的發展機遇。如何用好、用足國家優惠政策，謀求三產企業的快速發展，成為國有企業三產企業發展的動力所在。在這樣的機遇面前，三產企業切不可頭腦發熱，什么都想干、什么都敢干，盲目地以撒胡椒面的方式大上項目，而是要采取審慎的態度，認真分析企業發展的內、外部優勢和劣勢，認真分析企業發展的機遇和挑戰，既要考慮到思想觀念的慣性思維，又要照顧到歷史遺留給企業的發展難題，選準三產企業的發展方向，明確哪些是要重點發展的第三產業，哪些是要后備發展的第三產業，哪些是本企業第三產業發展的盲區，分層次地制定好企業發展的戰略，制定切實可行的發展方案，大膽實踐、穩妥推進，走出一條開拓創新之路，以高度的責任感推動國有企業三產企業的迅速發展。

2　充分依托國有企業，大力發展為企業服務的第三產業

充分依托國有企業，大力發展為企業服務的第三產業是國有企業三產企業發展的主要方向。作為國有企業開辦的第三產業，有著得天獨厚的發展條件，充分依托國有企業顯得尤為重要。選準行業，培育新的經濟增長點，建立產權明晰的現代企業管理制度，和國有企業的關系，要保持既親密接觸，又獨立發展的模式，擯棄小而全的發展方向，選準突破口，大力發展服務于國有企業的餐飲、住宿、娛樂、旅游等行業，在經營方式上，要擺脫向國有企業等、靠、要的思想，立足于國有企業，積極向外謀求發展，集中資金優勢，打造精品企業，闖出自己的品牌，只有逐步擺脫對國有企業的依賴，獨立發展，才能將三產企業做大做強，實現良好的經濟效益和社會效益。

3　根據市場經濟的規則發展第三產業

根據市場經濟的規則發展第三產業是國有企業三產企業發展方向的航標。國有企業在發展三產企業時，必須要有高度的責任感和強烈的事業心，堅持以市場經濟手段為主方針，以在激烈的市場競爭中實現企業的可持續發展為主要目的。以資產為紐帶，以現代企業經營管理制度為模式，充分發揮資源配置實用市場需求的基礎性作用，力求避免對國有企業的過分依賴，把改革創新、思想解放同市場經濟的要求緊密結合起來，積極探索三產企業進一步適應市場經濟發展壯大的新思路、新方法，采取符合市場經濟需要的新舉措，加快國有企業三產企業的可持續發展。

第2篇

近幾年，關于我國航空公司貨運發展戰略與模式的研究較多，但大多是從專業化與規模等方面加以探討。本文試從目前世界上各類依賴航空運輸方式而獲得成功發展的物流服務企業經驗分析出發，探討我國航空公司物流發展的方向或是路徑。

一、著名航空物流服務企業簡介

就全球范圍而言，以航空運輸為主要貨物位移服務的物流企業，可以簡單地分為兩大類：

一是依托航空公司為母體的航空物流服務企業

這種以航空公司為母體的航空物流服務企業，從運力擁有情況看，可以分為兩類：一類是不經營貨機的物流服務企業；另一類則是以經營貨機業務為主的物流服務企業。前者的代表主要有AA貨運公司與法航快遞；后者的代表則包括漢莎貨運、大韓貨運等，由于這種物流企業更多經營的還是傳統航空貨運業務，且在業內討論較多，故在此不作分析。

1.美國航空貨運公司（AA－Car-go）。隸屬于AMR集團，2010年收入達7.08億美元，擁有1800名員工，每日航班達3600個，服務于50多個國家，250個城市。其運力完全由AMR集團的客運公司AA與AmericanEagle的腹艙提供，主要經營AMR集團客運公司腹艙與相關航站樓貨運服務，提供三大類產品，分別是優先包裹服務、加急空運服務與普通空運服務三大類（如圖1）。

2.法航快遞（SODEXI）。是法國航空與法國郵政合作成立的子公司。成立于1988年，主要從事清關與機場貨站業務，1996年開始從事快遞服務。在巴黎戴高樂機場擁有25400平方米的專營郵件、快件的處理中心，配有自動分揀傳送帶，使用條形碼系統在庫區進行全電腦控制操作；有60臺安裝了GPS的車輛，員工450人。其主要客戶包括天合聯盟成員（快件產品EQUATION）、漢莎、沙特航、俄羅斯航、北歐航、瑞士航、愛莎尼亞航、摩洛哥航、聯邦快遞、TNT、DHL及郵政。SODEXI依靠與聯邦快遞、TNT、BHT等快遞公司的合作伙伴關系，提供全球門到門的運輸服務。

總結SODEXI運行的特點，主要有這幾個方面：擁有專用品牌標簽；提供外包上門服務；在集團優先獲取艙位；依托快遞通道獲得聯盟內部公司，以及其他快遞公司的戰略艙位協議。

二是依托系統服務方案的航空物流企業

這類企業可以分為兩種：一種是以四大航空快遞巨頭為首的重資產全物流鏈服務商；另一類是以EI為首的輕資產資源整合型全物流鏈服務商。

1.聯邦快遞（FedEx）。成立于1971年，1973年正式開展業務，是集運輸服務、電子商務和貿易服務于一體的綜合提供商。全球總部設在美國田納西州的孟菲斯，在歐洲、亞洲、北美與拉丁美洲都設有地區總部，分別位于比利時的布魯塞爾、中國的香港、加拿大的多倫多和美國佛羅里達州的邁阿密。2010年，FedEx的運營總收入達到347億美元，有超過28萬的員工，服務于全球超過220個國家或地區的375個機場，擁有包括A330、A310、B777等在內的684架飛機的機隊和超過8萬輛的地面運輸車隊。在全球設有702個服務中心、43557個投遞點（包括4974個美國郵政服務點，另有加盟投遞點6835個）、1803家FedExOffice門店。日平均貨運量超過800萬件、日平均接受追蹤要求的運輸業務超過600萬條。聯邦快遞集團為遍及全球的顧客和企業提供涵蓋運輸、電子商務和商業運作等一系列的全面服務，旗下有多家公司，集體競爭，統一管理。這些公司包括：

———FedExExpress：全球最具規模的全貨運航空公司，提供迅速、可靠的速遞服務

———FedExGround：為北美商業和居民提供實惠的小件遞送服務的網絡

———FedExFreight：北美最大的隔日和次日達區域零擔貨運公司

———FedExOffice：世界領先的文件解決方案和商務服務供應商

———FedExTradeNetworks：提供靈活的終端至終端的直接服務，包括清關、全球貨物分撥和貿易技術解決方案

———FedExCustomCritical：北美最大的緊急貨件速遞公司，提供對緊急貨件、高價值貨物和危險物品的門到門運輸服務

2.Expeditors（EI，國內譯為康捷空）。成立于1979年，公司總部設在美國西雅圖，1984年在美國納斯達克上市。EI的物流網絡遍及全球105個國家，共有226家分公司，77家及13個全球服務中心。在全球的物流企業中排名第八，在美國排名第一，同時也是美國最大的報關公司，2006年成功闖入了世界500強的名單。自從1993年進入中國后，經過14年的努力，全國已有50多家分公司。EI提供的服務包括供應商整合，空運和海運貨代，報關，保險，遠洋整合，分配和增值服務，是全球著名的無船承運人。

2010年，EI的總收入為596757.3萬美元（其中空運業務占63%），總運營成本為542034.3萬美元（其中員工成本為89413.2萬美元，約占總成本的16.5%），實現利潤54723萬美元。當年的總資產為267917.9萬美元（約是總收入的44.9%），負債為86888.2萬美元，資產負債率約為16.5%。

二、著名航空物流服務企業的成功經驗

分析上述兩大類物流服務企業的成功經驗，從航空貨物運輸服務的視角看（拋開FedEx與UPS等集地面服務與空中運輸服務于一體的企業），那些依托航空貨運資源的物流企業發展模式主要有三種：一是在集團內部某個產品領域依托某一特有市場的快運通道模式（如“SODEXI（法航快遞）”的商業模式）；二是全部產品依托某一大型航空集團資源，開展包括航空快運服務、普通貨運服務產品的模式（如AA－CARGO的“航空快運”模式）；三是在掌握了大量客戶資源的基礎上，以BtoB服務模式為核心，全面整合包括運輸、倉儲、配送等在內的物流服務資源，提供全面物流服務方案與全程物流服務的模式（如“Expeditors（康捷空）”模式，見圖2）。然而，無論是哪一種發展模式，其成功運營的經驗主要有以下幾個方面：

1.業務模式以BtoB為主（惟有FedEx的BtoB和BtoC業務相當）。這種模式重在依靠戰略與聯盟的方式對服務資源的整合：AA與法航快遞，分別作為AMR集團與法荷集團的子公司，在內部市場化機制協調下，擁有穩定的運力；FedEx在擁有自身運力的同時，還通過一系列的戰略合作整合其他航空公司的腹艙資源，甚至是貨艙資源；EI則是通過其強大的市場營銷能力，在掌握大量優質貨源的基礎上，擁有了整合所有航空公司的可能運力。當然，這種模式也明顯有利于全物流服務方案的設計與提供。

2.主樞紐（物流樞紐、基地或航空公司基地）機場的地面運營能力強大。這種運營能力大致包括三個方面，即地面運輸能力、機場物流處理能力與海關服務能力。能夠有效將三者統一起來的無疑會是類似FedEx和EI這樣的企業。而對于AA－CARGO與SODEXI，它們并沒有從機場貨站走出去多遠，但是與傳統的機場或是航空公司的貨站不同，它們能夠有效地運用貨站資源，根據時效性與貨物處理的復雜程度，判斷出不同的需求與市場，設計靈活多樣的服務產品，從而賺取更多的消費者盈余。尤其是法航快遞，不但有效地提升了貨站處理服務的附加值，而且還將貨站的存儲與加工功能進一步延伸，提供了類似“快遞超市”類的產品。

3.全程透明的服務跟蹤。這種服務的提供，更多的取決于其高效的信息系統。“全程透明”，一方面能夠讓客戶，尤其是高價值貨物托運人感受到更高的安全感；另一方面則能夠有效地控制物流服務的效率。相比較而言，FedEx與EI的這種服務能力要明顯高于AA－CARGO和SODEXI。

4.服務鏈的延伸能力。從物流服務的“效益背反”原理可知，物流服務鏈中的節點與服務主體越多，其創造的總效率與效益就越低，企業獲取的回報也越低。因此，大多數物流服務企業的成長路徑，并不是設置的從事某一單一的物流服務功能上擴大規模，而是從供應鏈的角度，采取并購與重組的方式，尋求從上下游一體化擴張的方式延伸服務鏈，從而獲取更高的服務價值。從SODEXI的專注于貨站快遞通道服務到AA－CARGO的全航空貨運服務鏈服務，再到FedEx和EI的全程物流服務，其價值創造能力明顯表現出遞升的趨勢。尤其是EI這種輕資產的企業，其價值創造能力更是非同一般。

5.強調服務的個性化與專注性。從服務的本質而言，服務越接近客戶的個性化需求，客戶的滿意度就越高，其從客戶獲取的收益就可能更高。同時，只有從事自己擅長的，才有可能有效地控制成本、提高效率與效益。上述以航空運輸為業務基點的物流服務企業，無一例外是這種個性化與專注服務的高手。SODEXI貨站的靈活通道與“物流超市”、FedEx與EI的系統方案，都是期望自身的服務靈活地貼近客戶的需求。所不同的是，由于各自的專注市場不同，服務的對象與范圍也各不相同。

第3篇

【關鍵詞】制造業;中小企業;自主創新;品牌戰略

一、中國制造業存在的問題

(一)目前中國制造業企業中存在中小企業模仿大型企業現象

根據“智豬博弈”博弈論,這種經濟現象有一定的必然性。“智豬博弈”是一個經典的博弈模型(如下圖)。假設豬圈里面有一頭大豬和一頭小豬,在豬圈的兩頭分別是豬食槽和控制豬食的按鈕,如果按一下這個按鈕,8個單位的豬食就會落入大豬和小豬內,但是這是要付出2個單位的成本。如果是大豬先到,它可以吃到7個單位,小豬只有1個單位可以吃;如果是小豬先到,它們各吃到4個單位;如果是它們兩同時到,大豬可以吃到5個單位,小豬有3個單位可以吃。假設大豬和小豬的行進速度相同。在這個博弈中,大豬和小豬都有兩種策略:“按”和“等待”。它們的支付矩陣如表格所示,第一個表格表示大豬和小豬同時按按鈕,所以它們兩同事到豬食槽,大豬可以吃到5個單位,小豬有3個單位可以吃,支付2個單位的成本后,大豬和小豬的支付水平變為3個單位和1個單位;第二個表格(2,4)表示大豬按按鈕,小豬等待,所以大豬可以吃到4個單位,小豬也有4個單位可以吃,支付2個單位的成本后,大豬和小豬的支付水平變為2個單位和4個單位;第三個表格(7,-1)表示小豬按按鈕,大豬等待,所以大豬可以吃到7個單位,小豬有1個單位可以吃,支付2個單位的成本后,大豬和小豬的支付水平變為7個單位和-1個單位;第四個表格(0,0)表示大豬和小豬同時等待,所以大豬可以吃到0個單位,小豬有0個單位可以吃,大豬和小豬的支付水平為0個單位和0個單位;

在這個博弈中,首先去掉小豬的劣策略“按”,因為,如果大豬“按”,小豬也選擇按時可以得到1單位,若小豬選擇等待可以得到4單位;如果大豬“等待”,小豬也選擇等待可以得到0單位,若小豬選擇按時可以得到-1單位;所以不論大豬選擇“按”還是選擇“等待”,小豬的選擇都是等待,而不會去“按”。在去掉小豬的劣策略“按”后的這個新的博弈中,小豬就只有等待這唯一的策略,大豬有兩個選擇,對于大豬來講,“等待”是它的劣策略,去掉大豬的這個劣策略后,剩下的唯一策略就是(按,等待)。也就是說,若小豬選擇等待,大豬的最優策略就是“按”,即“多勞不多得,少勞不少得”。

對于市場中的大企業和中小企業而言,進行對新產品的研究開發和給新產品做廣告等活動中,對于大企業來講,這些舉動是值得的,但是對于中小企業來講,這些舉動是得不償失的。所以中小企業的理智之舉就是把精力用在模仿上面,或等大企業的廣告把市場打開后在賣廉價仿制品。

(二)只會仿效和通過OEM而不能創新的中小企業缺乏抵抗市場風險的能力,最終將被并購或關門

OEM(Original E-quipment Manufacture),它的英文直譯意思是“原始設備制造”,簡稱貼牌生產,指擁有品牌優勢的企業,自己控制著核心技術和銷售渠道,自己設計和開發新產品,由于自己生產能力有限或者由于其它廠商生產的成本低于自己生產的成本,通過簽訂合同的方式向廠商下訂單,讓這些廠商生產自己的產品,對這些產品低價買斷,并貼上自己的品牌商標。  

我國在科技水平、創新能力和知識產權三個方面與發達國家相比存在著差距,企業的技術創新能力更是十分有限,我國制造業中的大部分技術和關鍵設備靠進口,引進和消化吸收創新的能力差,基本上停留在低層次的仿制階段。

中國作為世界工廠,“中國制造”已經遍布全球,但自主品牌卻很少。大部分企業靠0EM生存,收取可憐的加工費,OEM使我國制造業在國際分工中處于產業鏈最底層,僅僅獲得整個產業鏈中價值的很小一部分。郎咸平教授曾以芭比娃娃為例子說明這種情況。芭比娃娃的出廠價是1美元,在美國沃爾瑪的零售價格是 9.9美元,產品的零售價接近l0美元。中國制造業接受的是技術或產品轉移,在產業鏈中處于組裝和制造的位置。產品轉移國實施研發和營銷策略。先進國不斷的加強研發力量、完善營銷網絡和營銷策略,中國只是生產他們的產品。  

在發達國家的先進制造業發展過程中,技術創新發揮了重要作用。我國企業長期將“以市場換技術”作為發展策略,在制造業技術的發展過程中存在著重引進輕消化吸收的問題,有的企業甚至完全放棄自主研發,這在一定程度上造成了中國制造技術水平和國外較大的差距。借鑒發達國家的成功經驗,我國企業在發展先進的制造業時,既要依靠自主創新來提高技術能力,又要轉變思想觀念。

二、制造業中小企業健康發展的對策建議

(一)企業模仿其他同行業的企業,是企業初期快速步入行業軌道的一種有效手段。經濟學家約瑟夫?阿羅斯?熊彼特首次提出技術創新的思想與概念,創新是企業家對生產要素的重新組合,創新是為了獲得潛在的利潤。

制造業的創新技術分為自主創新、模仿創新和合作創新三種。自主創新是指創新主體把自身的研究開發作為基礎,克服先進制造技術問題,形成企業自己的研究成果。自主創新可以取得先進得制造技術,在市場中可以占有較強的競爭地位;自主創新的企業需要擁有綜合的技術,往往承擔著較大的風險。模仿創新是指創新主體通過學習、模仿率先創新者的技術,吸收其中對自己有用的技術,將其吸收并改變成自己產品的創新點。它把資金和技術力量放在先進技術的吸收、消化和應用上,企業承擔的風險比前者小。技術創新常常是從單純模仿發展到模仿創新,在這個過程中創新的含量不斷增加,直到最后完成技術的超越,實現技術的創新。企業通過模仿創新這種方式可以以最快的速度學會發達國家的先進技術。現階段,創新應主要把引進、吸收先進技術作為重點。在不斷引進技術的同時,必須注重吸收、消化和創新這三方面的發展,在學習和摸索中發展自己的技術和產品。當條件達到成熟時,不再使用單純引進的技術,開始使用技術引進與自主創新相結合產生的自主技術,逐漸形成企業自己的核心競爭力。作為有實力的企業可以采取自主創新的方式,作為處于劣勢的企業應該選擇模仿創新。合作創新是指中外企業以及研究機構和高校,三者通過優勢互補的方式,共同研發開發出新技術。就現在中國制造業的情況而言,應該采取“以模仿創新為主,以合作創新為輔,最后完成自主創新”的方式,這個過程中企業最重要的是學習。  

(二)企業步入行業軌道后,企業一定要有自己的創新能力,這樣才能在差異性上戰勝對手,自主設計或研發才是企業生存的法寶。邁克爾?波特指出,企業保持競爭力度的有效方法是實行“差異化戰略”,即公司提供的產品或服務要區別于競爭對手,生產出一些全產業范圍內獨特性的東西。在經濟全球化的時代,自主創新成為企業實施“差異化戰略”的重中之重。在此次金融危機中,不但生存下來的企業,而且還很好的活著的企業,發現它們的共同點是自主創新出來的產品具有無法替代的顯著獨特性,所以,自主創新是企業的必由之路。自主創新是指企業通過自己的探索形成核心技術或克服技術難題,生產出新產品并將其推向市場,從而形成品牌的核心技術,在市場上占有競爭優勢并取得壟斷利潤。

(三)通過OEM賺得利潤的企業,只能把這種方式作為完成原始積累的一種短期手段。中國制造企業總是把低成本作為競爭的不二法寶。他們通過加班加點等方式對員工進行剝削,不斷壓低采購原材料的價格。現在,面對勞動力成本上升、資源價格上漲和生產效率低下等等問題,中國制造企業盈利的空間越來越小。如果這樣繼續下去,企業還想依靠低價競爭,產品質量必然下降。

二戰后,日本的經濟極端蕭條。當時,日本的經濟水平遠遠落后于西方主要資本主義國家,但是,日本后來先后超過法國,英國,原聯邦德國,成為了世界第二的資本主義世界經濟大國。它的發展速度絕對是資本主義經濟的發展史上最快的一個。日本經濟發展得如此迅速一個重要原因是大量引進國外的科學技術,吸收和消化后再轉化為現實的生產力。引進先進的技術對日本經濟的發展起到了巨大的推動作用,這一舉措既節約了資金又贏得了時間,幫助日本在最短的時間內取得世界先進技術水平,增強了日本商品的國際競爭力。

根據日本的成功經驗,做OEM的制造企業僅僅引進這些技術是遠遠不夠的,還要注意消化和吸收,進而開發出自己的技術,擁有屬于企業自己的自主知識產權,這才是企業生存的根本之道。做OEM的企業不應僅僅滿足于做OEM,也應該嘗試產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售的環節。這些就是郎咸平教授所講的“6+1”產業鏈,制造企業不能僅僅抓住“1”,還要開始逐步接觸“6”。

(四)通過OEM生存的企業,要逐漸的建立起自己的銷售渠道,建立自己的產品市場。中國制造業企業在科學技術水平方面落后于發達國家。外商帶來的科學技術可以彌補中國制造業企業的不足,企業一方面引進先進的制造業技術,另一方面消化吸收先進的制造業技術,注重研發技術,將高新技術應用于傳統制造業,不斷地改進產品,及時更新設備并改造工藝,進而完善產品功能,改進企業的研發、設計、管理和銷售等各個環節,把高新技術應用于產品的生產,在這一過程中,企業應盡量采用先進和成熟的技術達到降低投資風險的目標。

(五)逐漸建立起自己的品牌,取得定價權,進而獲得更多的附加值。中國制造業企業的現狀是低技術含量、低成本、低利潤、低附加值、缺乏自主品牌,中國制造業企業缺乏自身的核心競爭力,面對低成本比較優勢逐漸喪失的現實,中國制造業企業的危機已經不僅僅是生產危機,更嚴重的是生存危機。中國制造業企業必須要進行產業升級,放棄過去低成本的競爭策略,開始思考怎樣通過技術、創新和品牌塑造來提高生產效率,并完成生產技術的升級。中國制造業企業不得不提高產品的技術含量,逐漸的提升品牌意識,別無選擇的走品牌化道路,并實現企業的可持續發展。

實施品牌戰略,徹底改變“中國制造”所處的不利地位。在全球價值鏈和產業鏈上,發達國家憑借企業的資本、技術、人才、營銷等比較優勢,控制著高附加值和高技術含量的產品和市場,大多數發展中國家的企業處于產業鏈的末端,提供著低附加值和低技術含量的產品。所以,中國制造業企業要改變過去的發展模式,集中力量培育企業自己的品牌,研發設計企業自己的文化特色品牌,完成從貼牌到創牌的過度,從而實現在整個國際分工鏈條中的高端定位。

索尼公司的創始人之一森田秋雄先生,曾經把全家安頓在美國,集中精力推廣索尼品牌。因為當失去勞動力和科技競爭力的時侯,品牌將成為惟一一個可以給你帶來利潤的東西,只有品牌能夠吸引消費者,因為消費者只認品牌,他們不在乎制造商是誰。

中國制造業企業首先要在產品設計環節中,根據目標消費者需求,設計出滿足消費者消費特征和心理的新產品,既在價格上得到消費者的認可,又在包裝功能上滿足或超出消費者的期望值。然后就是選擇合適的銷售渠道,最后是樹立品牌形象和整合傳播品牌。中國制造業企業一定要在第一個環節上積極學習國外的先進技術,然后消化吸收,逐漸建立起自己的品牌,取得定價權,進而獲得更多的附加值。

參考文獻

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