公司文化戰(zhàn)略范文

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第1篇

關(guān)鍵詞：化傳媒公司 戰(zhàn)略發(fā)展 管理

一、文化傳媒公司發(fā)展現(xiàn)狀分析

文化傳媒公司是我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，隨著我國(guó)人民生活水平的提高，人們對(duì)文化傳媒的審美品味發(fā)生了一系列的變化，對(duì)文化傳媒行業(yè)提出的更高的要求，專業(yè)要求也越來越高。2013年11月召開的十八屆三中全會(huì)對(duì)文化體制改革發(fā)展的思路進(jìn)行確定，指出文化體制改革是全面深化改革的14項(xiàng)重要任務(wù)之一。同時(shí)文化傳媒公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營(yíng)者必須解決的問題。在文化公司的發(fā)展過程當(dāng)中要改變單一的發(fā)展模式，多途徑的發(fā)展，這樣才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)文化傳媒公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營(yíng)者必須解決的問題。

二、新時(shí)期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在的問題

（一）戰(zhàn)略發(fā)展途徑單一

在我國(guó)文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中，戰(zhàn)略發(fā)展途徑單一，都是針對(duì)某一針對(duì)性的客戶的項(xiàng)目進(jìn)行服務(wù)。這主要表現(xiàn)在我國(guó)的絕大多數(shù)文化傳媒公司在和客戶之間的關(guān)系上，一定意義上是完全被動(dòng)的，是企業(yè)的附庸，因此在這樣的模式經(jīng)營(yíng)下并不能體現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

在我國(guó)文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)欠缺。很多文化公司老板都具有強(qiáng)烈的個(gè)體創(chuàng)業(yè)意愿。因此在實(shí)際的發(fā)展當(dāng)中生產(chǎn)模式較小，在這樣的情況下忽視團(tuán)體寫作意識(shí)，看重短期回報(bào)，追逐市場(chǎng)投機(jī)，漠視行業(yè)規(guī)范，因此不能獲得快速的發(fā)展。

（三）缺乏經(jīng)營(yíng)管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏經(jīng)營(yíng)管理理念，缺少有效的人才支持?，F(xiàn)在的很多文化公司老總多數(shù)是策劃或創(chuàng)意出身，很少有管理或經(jīng)濟(jì)類學(xué)科背景的，內(nèi)部也沒有相應(yīng)的部門來規(guī)劃整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在實(shí)際的管理過程當(dāng)中，文化公司經(jīng)營(yíng)人員不注重核心人才的培養(yǎng)，導(dǎo)致人才流失率較高。

三、加強(qiáng)新時(shí)期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展具體措施

（一）多途徑多方式的發(fā)展

在文化公司的發(fā)展過程當(dāng)中要改變單一的發(fā)展模式，多途徑的發(fā)展，這樣才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)文化傳媒公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營(yíng)者必須解決的問題。我們公司目前主要是做軟文推廣，客戶有房地產(chǎn)開發(fā)商和創(chuàng)業(yè)企業(yè)。十年前開始創(chuàng)業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)商支撐公司在前十年取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但是現(xiàn)在房地產(chǎn)公司的營(yíng)銷預(yù)算越來越少，公司開始逐步結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)投資工作，服務(wù)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的品牌推廣，這樣就擺脫了房地產(chǎn)的限制，獲得了一定的發(fā)展空間。

（二）培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

在文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中要培養(yǎng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能追求市場(chǎng)上的一樣的業(yè)務(wù)模式，在實(shí)際的發(fā)展過程當(dāng)中要注重創(chuàng)新。很多文化公司老板都具有強(qiáng)烈的個(gè)體創(chuàng)業(yè)意愿。因此在實(shí)際的發(fā)展當(dāng)中生產(chǎn)模式較小，在這樣的情況下忽視團(tuán)體寫作意識(shí)，看重短期回報(bào)，追逐市場(chǎng)投機(jī)，漠視行業(yè)規(guī)范，因此不能獲得快速的發(fā)展。因此在發(fā)展當(dāng)中要讓企業(yè)知道，本土廣告公司首先要做的就是追求差異化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有堅(jiān)實(shí)的思想內(nèi)容支撐，不要嘩眾取寵。

（三）注重經(jīng)營(yíng)管理，加強(qiáng)人才培養(yǎng)力度

在文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中，不能將重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)上，要注重經(jīng)營(yíng)管理。文化傳媒公司與客戶間彼此坦誠(chéng)，定期的相互評(píng)估，無論是正式或是非正式的，向?qū)Ψ匠ㄩ_心扉都是非常必要的。在人才培養(yǎng)過程當(dāng)中要建立完善的人才培養(yǎng)過程和人才引進(jìn)機(jī)制，保障自身產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新性，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)束語

從以上的分析可以看出，新時(shí)期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在的問題，這些問題主要包括：發(fā)展途徑單一、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、專業(yè)人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化傳媒公司實(shí)際的發(fā)展當(dāng)中要多途徑多方式的發(fā)展、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、加強(qiáng)人才培養(yǎng)力度，這樣才能保證文化傳媒公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。在人才培養(yǎng)過程當(dāng)中要建立完善的人才培養(yǎng)過程和人才引進(jìn)機(jī)制，保障自身產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新性，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]飛，龐沙泉，李佩佳. 關(guān)于南陽影視文化傳媒公司發(fā)展現(xiàn)狀的探析[J]. 今傳媒，2013

第2篇

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)日益加強(qiáng)，作為一種新的組織結(jié)構(gòu)模式，旨在以本國(guó)為基礎(chǔ)，在全球范圍內(nèi)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)擴(kuò)展業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司出現(xiàn)了。而在當(dāng)今的形勢(shì)下，海外業(yè)務(wù)對(duì)跨國(guó)公司具有重要意義，由此幾乎所有的跨國(guó)公司都面臨著由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所帶來的文化沖突的問題。文化作為一個(gè)社會(huì)的大環(huán)境，作為一個(gè)企業(yè)的大背景，在跨國(guó)公司發(fā)展過程中扮演者重要的角色。本文試圖從文化視角，探討文化差異給跨國(guó)公司帶來的影響，并以沃爾瑪公司為例，分析了沃爾瑪中國(guó)本土化戰(zhàn)略及其不足與困境，最后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)以期對(duì)我國(guó)企業(yè)走出去提供一些意見。

關(guān)鍵詞：文化差異；跨國(guó)公司；組織 本土化戰(zhàn)略

一、研究背景

隨著全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步推進(jìn)，海外業(yè)務(wù)對(duì)于跨國(guó)公司的意義也日益重要。許多企業(yè)不是正在準(zhǔn)備籌劃國(guó)際化路線，就是已經(jīng)步入了國(guó)際化進(jìn)程，就連生活中隨處可見的肯德基和麥當(dāng)勞近幾年也通過把中國(guó)的美食加入“洋快餐”的陣營(yíng)來吸引大批習(xí)慣了中國(guó)傳統(tǒng)飲食的中老年消費(fèi)群體。

中國(guó)自2001年加入世貿(mào)組織（WTO）之后，外國(guó)跨國(guó)公司紛紛涌入中國(guó)這一片沃土。外國(guó)跨國(guó)公司要守住并在中國(guó)市場(chǎng)上繼續(xù)發(fā)展壯大，就必須加強(qiáng)其本土化戰(zhàn)略。如果忽視中國(guó)的實(shí)際情況而去照搬母國(guó)經(jīng)驗(yàn)與戰(zhàn)略，即使是在母國(guó)有輝煌戰(zhàn)績(jī)的公司，在中國(guó)市場(chǎng)上也是不能長(zhǎng)久的。

沃爾瑪折戟中國(guó)就是一個(gè)典型的例子。自1996年進(jìn)入中國(guó)，由于中國(guó)本土化的失誤，其業(yè)績(jī)滑坡的跡象越來越明顯。而后，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，沃爾瑪又采取了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整來進(jìn)行本土化。在沃爾瑪?shù)谋就粱^程中它是怎樣實(shí)行戰(zhàn)略的呢？又面臨著怎樣的困境與未來呢？分析沃爾瑪實(shí)施本土化戰(zhàn)略的過程，我們可以從中總結(jié)學(xué)習(xí)其本土化過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

二、何為文化？

中國(guó)語境中的文化，其實(shí)是“人文教化”的簡(jiǎn)稱。如“凡武之興，為不服也，文化不改，然后加誅”，這里的文化是指一種共同規(guī)范下人們所共有的基礎(chǔ)和工具。而在大多數(shù)西方國(guó)家的語言里，“文化”通常指“文明”或“思想修養(yǎng)”，包含的是與自然的事物相對(duì)立而存在的意思。由此可見，中西方對(duì)于文化的含義從一開始就有差異，中國(guó)重視精神制度上的教化作用，而西方則重視物質(zhì)生產(chǎn)上的追求。

文化存在兩個(gè)層面，一部分是人們可以看到的表征性的東西和可觀察到的行為，如人們的衣著，共享的儀式、典故和象征物等。而深藏于表面之下的則包括價(jià)值取向、信念、思維方式等，這才是文化最根本的內(nèi)涵。在學(xué)術(shù)界較為廣泛使用的是霍夫斯泰德（Hofstede）關(guān)于文化的定義：文化是人的共同的心理程序（mental programming），它將一個(gè)群體與另一個(gè)群體區(qū)別開來。

三、文化差異給跨國(guó)公司帶來的影響及采取戰(zhàn)略

（一）消極影響

一方面跨國(guó)公司可能無法準(zhǔn)確適應(yīng)和把握中國(guó)的文化以及社會(huì)心理，在決策過程中忽視經(jīng)驗(yàn)在不同文化環(huán)境下的適應(yīng)性。另一方面，由于跨國(guó)企業(yè)的多元化，員工之間的文化差異不利于工作效率的提高，造成管理費(fèi)用的增加及組織間協(xié)調(diào)難度的提高。

（二）積極影響

跨國(guó)公司具有多元文化的優(yōu)越性，同時(shí)，跨國(guó)公司在解決文化差異帶來的文化沖突時(shí)，也在不斷增強(qiáng)自身的適應(yīng)性及處理沖突的能力。另外，在文化差異的環(huán)境下，跨國(guó)公司可以吸收不同的文化，不斷創(chuàng)新自身的文化，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，帶動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新性發(fā)展，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

處理文化差異帶來的消極影響有三種戰(zhàn)略措施：凌越、折衷、融合。融合戰(zhàn)略既尊重了文化的多元性又促進(jìn)了新的文化產(chǎn)生，是解決文化差異問題中最有效的戰(zhàn)略措施。

跨國(guó)公司要進(jìn)入有巨大文化差異存在的中國(guó)市場(chǎng)，必須充分考慮中國(guó)特殊的社會(huì)文化背景，市場(chǎng)規(guī)律，政策法規(guī)以及消費(fèi)需求，全方面實(shí)施本土化戰(zhàn)略，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)文化的融合才能有效解決文化差異帶來的問題，高效擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)，促進(jìn)公司的全面發(fā)展。

四、跨國(guó)公司本土化――以沃爾瑪為例

本土化戰(zhàn)略并不是跨國(guó)公司的最終目標(biāo)，只是其進(jìn)行全球化戰(zhàn)略中的一步而已，跨國(guó)公司借助本土化，擴(kuò)展在中國(guó)的海外業(yè)務(wù)，借中國(guó)的市場(chǎng)作為全球化戰(zhàn)略的一個(gè)支撐點(diǎn)。筆者將以沃爾瑪在中國(guó)的本土化為例，分析沃爾瑪在的本土化情況、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略中的不足，并在分析的基礎(chǔ)上總結(jié)沃爾瑪本土化的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)其發(fā)展前景作出展望，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)走出去提供一些意見。

（一）沃爾瑪簡(jiǎn)介及其中國(guó)本土化歷程

沃爾瑪由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州的羅杰斯城建立。截止2009年5月，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場(chǎng)，員工總數(shù)達(dá)200多萬人，分布在美國(guó)、墨西哥、巴西、阿根廷等16個(gè)國(guó)家。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪已發(fā)展成為零售業(yè)乃至整個(gè)企業(yè)界的一個(gè)標(biāo)桿。

1996年，沃爾瑪把發(fā)展方向鎖定在中國(guó)市場(chǎng)。這是因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。

沃爾瑪從1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，開店的重心為占地1萬多平方米的購(gòu)物廣場(chǎng)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，購(gòu)物廣場(chǎng)在中國(guó)基本完成了布局?；葸x折扣店是沃爾瑪2009年新推出的業(yè)態(tài)形式，首創(chuàng)于中國(guó)，主要針對(duì)社區(qū)消費(fèi)群體?；葸x折扣店被認(rèn)為是沃爾瑪占領(lǐng)中國(guó)社區(qū)市場(chǎng)，進(jìn)而占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的重要一招。

沃爾瑪對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)充滿信心，并致力于在中國(guó)的長(zhǎng)期投資與發(fā)展。截至2014年4月30日，沃爾瑪已經(jīng)在中國(guó)21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的約170個(gè)城市開設(shè)了400多家商場(chǎng)、7家配送中心和9家鮮食配送中心，在全國(guó)創(chuàng)造了約9萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

（二）沃爾瑪?shù)闹袊?guó)本土化戰(zhàn)略分析

（1）設(shè)備本土化

當(dāng)年沃爾瑪?shù)牡谝婚g分店開張時(shí)，店內(nèi)90%以上的設(shè)備都是從國(guó)外進(jìn)口，而自第三分店開始，沃爾瑪90%以上的設(shè)備如貨架、手推車、冷凍設(shè)備等都選用中國(guó)產(chǎn)品，以大大降低建店成本。

（2）采購(gòu)本土化

采購(gòu)本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣⑸探绲年P(guān)系。目前，沃爾瑪中國(guó)與數(shù)以萬計(jì)的供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過了95%。

（3）人才本土化

人才的本土化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。在中國(guó)開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾經(jīng)花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。同時(shí)，它不惜重金培養(yǎng)當(dāng)?shù)馗呒?jí)員工，新的高層管理人員也將從本地員工中提，并送往美國(guó)培訓(xùn)。

（4）經(jīng)營(yíng)方式本土化

沃爾瑪適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整一直在進(jìn)行，調(diào)整的范圍不僅包括貨品結(jié)構(gòu)，而且涉及到經(jīng)營(yíng)方式。沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜（國(guó)外沃爾瑪?shù)隂]有專柜）。

在銷售產(chǎn)品上，中國(guó)的商店和美國(guó)本土的商店也大相徑庭。各類水產(chǎn)品和海鮮，中國(guó)商店都是養(yǎng)在大水槽里出售。除了魚之外，蛇、蛙、海參等許多動(dòng)物都活生生地出售。這些在美國(guó)人看來都是新鮮好奇的。

（5）企業(yè)文化本土化

在企業(yè)的管理上，結(jié)合中國(guó)的市場(chǎng)與環(huán)境特征，

沃爾瑪推出了“一分錢策略”和“委屈獎(jiǎng)”等做法，對(duì)外吸引顧客，對(duì)內(nèi)安撫員工。

（三）沃爾瑪中國(guó)本土化戰(zhàn)略的不足

1.門店分布

相比家樂福在中國(guó)的門店分布主要集中在大型省會(huì)和直轄市的黃金地段，沃爾瑪?shù)拈T店選擇基本上都集中在一些二線城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。盡管沃爾瑪在小城鎮(zhèn)環(huán)境發(fā)展上有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但在中國(guó)公路建設(shè)程度不高的情況下，沃爾瑪把主戰(zhàn)場(chǎng)放在便捷度不高的城鄉(xiāng)結(jié)合部，顯然是弊大于利的。

2.布局策略

當(dāng)初沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也曾考慮過將上海作為首選，但最后還是選擇了深圳。這使得沃爾瑪失去了中國(guó)最大的一個(gè)市場(chǎng)。同時(shí)，沃把深圳作為總部會(huì)被人認(rèn)為是一家區(qū)域性公司，從而大大影響了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地的跨區(qū)域開店的速度。

3.物流、信息系統(tǒng)

在美國(guó)，沃爾瑪利用其在物流配送上的優(yōu)勢(shì)大幅降低配送成本，提高配送效率。然而達(dá)到這一效果的前提是美國(guó)四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國(guó)門店布局的合理性。在中國(guó)，由于高速公路建設(shè)覆蓋率不夠高，使得沃爾瑪?shù)呐渌托实?，物流成本高。另一方面，中?guó)大部分供應(yīng)商的信息化水平低，無法實(shí)現(xiàn)信息無縫銜接快速傳遞與交換，通常在中國(guó)交換的只是一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，而由于政策限制，沃爾瑪在美國(guó)建立的衛(wèi)星系統(tǒng)也無法在我國(guó)使用。

如此一來，沃爾瑪?shù)蛢r(jià)策略的兩個(gè)最關(guān)鍵因素：物流與信息化在中國(guó)的戰(zhàn)略使用中效率大打折扣。

4.管理模式

沃爾瑪?shù)墓芾硎羌谢?，包括商品的擺放都是按照標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一放置的，這樣的特點(diǎn)使得沃爾瑪各分店缺乏靈活性。

（四）展望沃爾瑪中國(guó)本土化的前景

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，沃爾瑪在本土化上十分努力，也做了些許改變和調(diào)整，中國(guó)巨大的市場(chǎng)讓沃爾瑪公司覺得它的改變是很值得的，即使只有15%-20%的城市人口每天在沃爾瑪百貨購(gòu)買商品，它的銷售額已經(jīng)多得難以想象?；谶@一原因，沃爾瑪相當(dāng)重視其中國(guó)本土化。然而由于沃爾瑪?shù)募谢芾?，為了秉持其低成本的盈利理念，不得不犧牲其?jīng)營(yíng)過程中的靈活性，所以在中國(guó)市場(chǎng)上的本土化還有很多不足與困境。

但任何卓越的實(shí)現(xiàn)都不是輕而易舉，一蹴而就的，是有一個(gè)輾轉(zhuǎn)過程的，相信沃爾瑪公司只要在將來的發(fā)展中，繼續(xù)摸索前行，更好地認(rèn)識(shí)中國(guó)國(guó)情，并將其與經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，前景將是美好的。

五、小結(jié)

隨著世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不斷加強(qiáng)，以及中國(guó)的改革開放使得過去十幾年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，再加上龐大的十四億人口，形成了一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，這使得不少外資巨頭垂涎三尺，誰能搶先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，就可能占據(jù)最大的市場(chǎng)份額。

文化是一個(gè)群體成員所共享的且作為標(biāo)準(zhǔn)傳承給新成員的能夠區(qū)別不同群體的一系列價(jià)值觀、信念、看法和思維方式的總和。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，跨國(guó)公司在擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)時(shí)不可避免要面對(duì)文化差異。文化差異對(duì)于跨國(guó)公司來說有利有弊，有效處理這種差異帶來的沖突的方式就是本土化戰(zhàn)略。

鑒于文化的差異性，本土化戰(zhàn)略已經(jīng)成為跨國(guó)公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。本土化的意義就是每一個(gè)分店都是它所處國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實(shí)力不容忽視，但礙于中國(guó)市場(chǎng)及環(huán)境的特殊性，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)無法得到有效的發(fā)揮。努力本土化之下，仍然存在戰(zhàn)略上的一些不足。但盡管經(jīng)驗(yàn)與實(shí)際不能很好地融合，但沃爾瑪?shù)拿恳豁?xiàng)經(jīng)驗(yàn)都是一個(gè)優(yōu)良的零部件，一旦這些零部件切實(shí)與中國(guó)國(guó)情融為一體，它所爆發(fā)的力量是無可限量的。

從沃爾瑪?shù)陌咐覀兛梢钥吹剑瑑?yōu)秀的公司實(shí)現(xiàn)到卓越的飛躍不是一蹴而就的，而是要經(jīng)過一個(gè)突破，正如沿著一個(gè)方向轉(zhuǎn)動(dòng)巨大的一個(gè)輪子，飛輪一周周地旋轉(zhuǎn)直到發(fā)生突破而得到最大功能。中國(guó)的企業(yè)走出去之時(shí)不能操之過急，要慢慢適應(yīng)其他文化，并在不斷的“旋轉(zhuǎn)”中促成文化的融合，充分考慮所在國(guó)的具體情況，全面實(shí)現(xiàn)本土化，才能實(shí)現(xiàn)成功。（作者單位：蘭州大學(xué)哲學(xué)社會(huì)學(xué)院）

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第3篇

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Концепция внешней политики Российской Федерации，.（《俄羅斯聯(lián)邦對(duì)外政策概念》第95條～第101條）

俄語的“тройка”在東正教中有“圣父、圣子、圣靈”三位一體的意思，往往有全面和穩(wěn)定的意涵。

Концепция внешней политики Российской Федерации，. （《俄羅斯聯(lián)邦對(duì)外政策概念》第13～19條）

"《Мягкая сила》России в новом тысячелетии： имеющийся потенциал и перспективы развития"， . （《俄羅斯聯(lián)邦對(duì)外政策概念》第40～41條）。

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吳非、胡逢瑛：《撲朔迷離的烏克蘭國(guó)家未來發(fā)展方向――對(duì)克里米亞危機(jī)的國(guó)際輿情分析報(bào)告》，《人民論壇?學(xué)術(shù)前沿》，2014年第3期。

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