企業(yè)競爭策略范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質企業(yè)競爭策略文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

首先，小企業(yè)要取得成功，必須在經(jīng)營目標、戰(zhàn)略籌劃和領導者素質三個方面進行正確的定位和提高。

目標決定了努力的程度，不同的目標下企業(yè)的經(jīng)營思想和策略會有不同，面對競爭的韌性和選擇也會不同。戰(zhàn)略籌劃則是實現(xiàn)目標的步驟分解，是目標在現(xiàn)實市場中的具體化。但小企業(yè)成敗的決定因素往往在于領導者本身的素質，包括創(chuàng)業(yè)追求、經(jīng)營思想和能力以及自我不斷提升等方面。保持危機感和持續(xù)的事業(yè)沖動是推動領導者和企業(yè)提升的原動力，同時避免過分樂觀、自負或是松懈和精力的轉移。競爭就是淘汰，對小企業(yè)尤其如此。動態(tài)的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展，要求領導者不斷提高經(jīng)營思想和能力水平，滯后就意味著企業(yè)混亂和危機的開始，這是一個不斷學習的過程，經(jīng)驗既可能成為競爭的助推器，也可能成為絆腳石。

其次，產(chǎn)品策略方面要對市場進行準確細分和定位，生產(chǎn)出適銷對路、物美價廉的產(chǎn)品。

小企業(yè)由于自身條件的限制，在市場推廣上難以做大的投入，在競爭中的對抗能力也有先天的不足，這就要求小企業(yè)在競爭的第一步——產(chǎn)品選項和市場定位上就打好基礎，產(chǎn)品的競爭環(huán)境和技術先進性不能不做考慮。小企業(yè)不僅要在銷售推廣上分析市場，更要在產(chǎn)品開發(fā)、成形前分析市場，以取得產(chǎn)品本身的先天優(yōu)勢，這樣就可能大大減小日后推廣的阻力，提高溝通效果，收到事半功倍的成效。在產(chǎn)品選項時可劃定三個原則：

1．細分市場下的空缺市場，具有較大的市場前景，并且有極大的現(xiàn)實性和消費穩(wěn)定性；

2．在該細分市場上，雖有同類產(chǎn)品但無領導性晶牌，即晶牌空缺，這樣可大大降低進入成本，為迅速取得市場份額提供可能和便利：

3．技術含量要高，與同類產(chǎn)品對比具有明顯的技術優(yōu)勢。

市場需要什么就生產(chǎn)什么，而不是生產(chǎn)什么就賣什么。適銷對路的營銷就是滿足消費者需求的過程，它起始于消費者需求，也就是市場需求，滿足于市場需求。“適銷對路”這一概念應該時刻存在于經(jīng)營者的腦海中，只有有了適銷對路的產(chǎn)品，下面的工作才能展開。

沒有產(chǎn)品質量作基礎，營銷工作是很被動的。除了對質量的嚴格要求之外，產(chǎn)品質量還應當結合消費者的實際需求和成本來考慮。同時，更要關注競爭對手的質量，只有產(chǎn)品質量比競爭對手更好，才能在競爭中取勝。此外，要牢記產(chǎn)品質量必須穩(wěn)定如一，質量下滑是企業(yè)由盛轉衰的一個重要原因。產(chǎn)品質量好壞是產(chǎn)品能否暢銷的基礎條件，產(chǎn)品質量一定要勝過競爭對手、產(chǎn)品質量一定要穩(wěn)定如一。

產(chǎn)品價格是產(chǎn)品暢銷的殺手锏。由于消費者選擇余地很大，而目前產(chǎn)品雷同現(xiàn)象普遍，加之購買力有限，因而在所有營銷工具中，最常用也最有用的就是產(chǎn)品的價格，我們應在制定營銷策略時考慮如何巧妙運用價格。價格問題的實質是成本問題，只有成本有優(yōu)勢，價格才會有優(yōu)勢。因而要想營造價格優(yōu)勢，就必須狠抓成本工作：一是抓管理，建立成本意識和成本分析、管理制度；二是抓技術，依靠技術進步降低成本；三是擴大規(guī)模，通過拓展生產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模效益。

今天的消費者在消費行為上越來越個性化，越來越注重包裝的美學效能，在相同的質量、價格下，人們的購物選擇方向可能會轉向包裝。可以用包裝策略配合價格策略，利用包裝的 變化來改變價格并強化或淡化消費者的感覺。包裝設計經(jīng)常變化，也給消費者常用常新的感覺，滿足消費者喜新厭舊的心理。賦予包裝新功能也是一個很好的策略，如果在不增加成本的情況下增加一些功能，會起到很好的促銷效果。

因此，我們可以這么理解：營銷的核心是買賣，買賣的核心是產(chǎn)品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是產(chǎn)品策略。好的產(chǎn)品可以收到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。

再次，小企業(yè)在競爭中需要不斷總結提煉一定的營銷運作模式，又要根據(jù)發(fā)展情況不斷調整營銷策略。

在一個由一家或幾家著名品牌把持的市場上占有一席之地并逐漸擴大自己的份額，中小企業(yè)除了在產(chǎn)品設計、制造工藝和技術含量上狠下功夫之外，建立一個以自己晶牌為中心，遍布全國市場的銷售網(wǎng)絡，已經(jīng)成為競爭致勝的核心步驟。

在建立銷售網(wǎng)絡的過程中，中小企業(yè)要根據(jù)自身情況，首先避開與實力超群的大企業(yè)的正面沖突，運用“實地戰(zhàn)略”取得局部市場的絕對優(yōu)勢后，再實施“蠶食政策”，將各個局部市場連點成線，擴線為面，據(jù)此實現(xiàn)建立銷售網(wǎng)絡的目標，取得市場競爭的優(yōu)勢。

所謂實地戰(zhàn)略，是就中小企業(yè)為參與市場競爭而建立銷售網(wǎng)絡的方法而言，即企業(yè)在選擇一個或多個目標市場之后，通過在該市場建立局部銷售網(wǎng)絡，并運用產(chǎn)品促銷和品牌提升手段，使自己在該市場的競爭中取得絕對優(yōu)勢，成為優(yōu)勢品牌的戰(zhàn)略。

企業(yè)實施實地戰(zhàn)略的指導思想是搶占實地，對目標市場進行完全占領。考核在一個市場實施實地戰(zhàn)略成敗與否，關鍵要看企業(yè)是否已實現(xiàn)以下四個指標：(1)局部銷售網(wǎng)絡，即企業(yè)要在目標市場建立起一個以產(chǎn)品或品牌為中心的、包含總經(jīng)銷商、各區(qū)(縣)二級批發(fā)商和零售商在內的三級銷售網(wǎng)絡，使產(chǎn)品遍布全市的主要區(qū)域和周邊縣(及縣級市)；(2)市場占有率，即在目標市場同類產(chǎn)品中，本企業(yè)產(chǎn)品的市場保有量和實際銷售量遙遙領先于其他品牌；(3)晶牌知名度，即在同類產(chǎn)品品牌中，本企業(yè)品牌成為大多數(shù)消費者購買的首選晶牌；(4)向周邊市場滲透的能力，即在目標市場成為優(yōu)勢晶牌后，企業(yè)具備不但能向周邊市場滲透，而且一旦需要能迅速占領周邊市場的能力。

全面競爭的市場環(huán)境和中小企業(yè)自身的特點，決定了實施實地戰(zhàn)略的必要性。第一，中小企業(yè)相對薄弱的實力使之很難與大企業(yè)在全國市場上層開全面競爭，但這并不排除中小企業(yè)具有在某一個局部市場上取得對大企業(yè)的相對優(yōu)勢的能力。第二，占領實地是中小企業(yè)成長壯大的基礎，也是參與全面競爭的第一步。中小企業(yè)只有通過對獨立的目標市場的不斷開發(fā)，才能積累起向全國市場進軍的經(jīng)驗和實力，取得與大企業(yè)全面競爭的資格。第三，產(chǎn)品的生命周期及其市場的發(fā)展過程，決定了中小企業(yè)建立銷售網(wǎng)絡必須分階段進行。在產(chǎn)品的成長期內，企業(yè)應將銷售市場定位于局部，通過局部市場的發(fā)展來帶動周邊市場；而當產(chǎn)品進入上升期和成熟期后，就應從各個局部迅速出擊，連點成片地在全國市場發(fā)展起來。第四，同樣道理，品牌成長過程也必然是從局部開始，而實地戰(zhàn)略無疑給品牌成長奠定了一個良好的開端。

中小企業(yè)的實力水平和市場競爭中的實地取勝戰(zhàn)略，決定了中小企業(yè)的發(fā)展壯大過程不能是全面推進，而只能是先培育目標市場，再通過目標市場不斷向周邊市場滲透的“蠶食”過程。所謂“蠶食政策”，簡言之，就是企業(yè)在一個或多個目標市場上取得成功以后，通過各個目標市場向周邊市場滲透，使多個目標市場連點成線，拓線成面，最終在全國范圍內建立起銷售網(wǎng)絡的措施和方法。

并不是任何一個中小企業(yè)、同一個中小企業(yè)也并不是在任何時候都能實行蠶食政策。中小企業(yè)只有在符合以下三個條件的時候，才能取得蠶食政策的成功。第一，已經(jīng)對主要目標市場完全占領，成為當?shù)氐臅充N產(chǎn)品和優(yōu)勢晶牌，這是企業(yè)自目標市場向外擴張的前提。第二，在目標市場上取得了運作市場和提升晶牌的方法和經(jīng)驗，這些方法和經(jīng)驗又具有在其他市場的可操作性。第三，企業(yè)和目標市場的總經(jīng)銷商具有充足的擴張實力，當市場規(guī)模擴大的時候，不但具有充足的貨源和足夠的流動資金，而且具備一支訓練有素的業(yè)務隊伍和成熟的市場運作經(jīng)驗，可以從容地進入周邊市場并且取得成功。

而實施實地戰(zhàn)略和蠶食政策，要求企業(yè)必須具備較理想的基礎條件，這包括：

1．產(chǎn)品具有先進的功能設計和可靠的產(chǎn)品質量。這是企業(yè)占領目標市場、向周邊市場滲透、吸引其他品牌經(jīng)銷商加入的硬性條件之一，也是晶牌和銷售網(wǎng)絡賴以存在的基礎。

2．生產(chǎn)能力具有迅速擴大的余地。一旦自目標市場向周邊市場擴展時，可以滿足銷售網(wǎng)絡擴張的需要。

3．級差價格體系。這是保證銷售網(wǎng)絡各個層次都能擁有相應利潤的必要條件，也是維護正常市場秩序的需要。

4．嚴格的結算制度。這是為了使企業(yè)、總經(jīng)銷商、二級批發(fā)商和三級零售商都保持較高的資金周轉速度，防止因債務鏈的凝固而削弱銷售網(wǎng)絡的活力和競爭能力。

5．完善的售后服務體系。這可以不斷提高品牌的美譽度，為目標市場向周邊市場滲透創(chuàng)造條件。

第2篇

第一,整體實力相對偏小。作為經(jīng)營基礎型產(chǎn)品的國有糧食企業(yè),由于產(chǎn)品利潤率低,只有通過規(guī)模效益來降低成本,提高收益。但無論資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈建設、硬件設施、社會影響力等同世界“ABCD’’四大}浪商相比相距甚遠。

第二,糧食產(chǎn)業(yè)鏈體系還有待完善。糧食產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展力度不相協(xié)調,特別是糧食基地建設方式簡單,利研創(chuàng)新力量薄弱,企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力低下。在渠道建設上,主要依靠各連鎖超市,不僅面臨眾多的品牌競爭,增加了企業(yè)銷售成本,而且降低了企業(yè)對產(chǎn)品銷售渠道的控制能力,使產(chǎn)品銷售受制于人。

第三,缺乏專業(yè)化、國際化人才,運營機制僵化,運營效率偏低。國有糧食企業(yè)較其他行業(yè)相比,收人少、企業(yè)體制落后,總體運營效率偏低。現(xiàn)有人才隊伍仍以傳統(tǒng)糧食業(yè)人才為主,缺乏現(xiàn)代化、國際化的人才,尤其是創(chuàng)新型人才;新招聘的學生流失率也比較高,造成了人才的嚴重缺乏和斷檔,成為制約企業(yè)下一步戰(zhàn)略調整和長期發(fā)展的最大障礙。

第四,缺乏高利潤產(chǎn)品,盈利能力偏低。目前,糧食加工產(chǎn)品單一,技術含量相對較低,利潤率不高。從北京2011年度財務數(shù)據(jù)看,最高凈利潤率僅為2.74%,最低僅為a28%。總體缺乏糧食深加工及高利潤產(chǎn)品,企業(yè)盈利創(chuàng)效能力較低。

國有糧食企業(yè)競爭戰(zhàn)略

通過以上分析,筆者認為,因主營業(yè)務的特殊地位和低盈利能力,為提高企業(yè)整體經(jīng)營效益,提高市場競爭能力,應實行復合多元化戰(zhàn)略。

1.成本領先戰(zhàn)略。在糧油加工業(yè)務上,可實施成本領先戰(zhàn)略。主要做好四個方面:(l)實施全面預算管理。制定的各項預算要確保準確、合理;(2)建立內部管理控制系統(tǒng),做好人力、庫存、資本等各項成本核算;(3)加強內部資源整合,實現(xiàn)倉儲、加工、物流等資源的協(xié)調發(fā)展,實現(xiàn)內部價格轉移;(4)加強生產(chǎn)管理,實現(xiàn)適時生產(chǎn)系統(tǒng),提高生產(chǎn)效率。

2.品牌戰(zhàn)略。品牌作為企業(yè)的無形資源,其影響力是企業(yè)競爭力之一,也是企業(yè)難以被模仿的要素。(1)進一步豐富品牌內涵,提升品牌核心價值;(2)加強品牌內外宣傳,提升品牌知名度;(3)豐富品牌系統(tǒng),建立品牌組合。

3.人才戰(zhàn)略。在企業(yè)所有資源中,人是最重要也是最關鍵的資源。(l)實行內部培養(yǎng)和外部引進相結合,加大人才的培養(yǎng)力度。加大高級經(jīng)營和管理人才的引進力度,為企業(yè)輸送急需的高素質人才。同時加強內部人才的培養(yǎng)與開發(fā),最終建立起一支與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相適應的優(yōu)秀人才隊伍。(2)加強薪酬制度改革,建立以績效為中心的薪酬考核制度,實行多元的薪酬分配制度。要進一步完善薪酬體系,充分尊重員工個人價值和貢獻,明確員工崗位職責和考核指標,執(zhí)行員工自我評價、主管評價、企業(yè)領導評價以及客戶評價的3600考評方法,對員工的能力和所承擔的職務進行合理的評價,并作為員工薪酬等級和職位晉升的依據(jù)。同時,加強薪酬制度的貫徹執(zhí)行,防止績效考核制度流于形式。(3)加強企業(yè)文化建設,建立員工的共同價值觀,積聚員工,建立和諧的發(fā)展環(huán)境,為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而共同努力。

第3篇

1品牌延伸的風險

然而品牌延伸這把利器如果使用不當可能會對企業(yè)造成致命的損失,艾•里斯和杰•特勞特曾形象地比喻:“品牌名稱是一根橡皮筋,它會伸展,但不會超過某個限度。而且,你越延伸一個名稱,它就會變得越疲弱。”概括來說,不當?shù)钠放蒲由觳呗杂锌赡軐υ放圃斐刹煌潭鹊呢撁嬗绊憽?/p>

1.1損害原有品牌形象

原品牌的形象是為消費者所認知的品牌定位,也往往是原品牌在市場上的競爭優(yōu)勢。在品牌延伸的過程中,如果不注意維護原有品牌的形象,抑或是延伸產(chǎn)品嚴重偏離了原品牌的形象,將損壞原品牌在消費者心目中的地位。尤其是企業(yè)把高檔品牌使用在低檔產(chǎn)品上,就可能掉入這種陷阱。例如,皮爾卡丹曾以高貴的品質和昂貴價格成為社會上層人物身份和體面的象征。為了吸引更多的消費者,皮爾卡丹品牌延伸到日常生活用品上,從家具到燈具,從鋼筆到拖鞋,甚至包括廉價的廚巾。后果是“皮爾卡丹”在大多數(shù)市場上喪失了高檔名牌的形象,也丟掉了追求獨特的品牌忠誠者。

1.2模糊品牌定位,淡化品牌個性

一個品牌在市場上取得成功后,在消費者心目中就有了特殊的形象定位。品牌之所以被消費者所認可,正是因為其在消費者心目中擁有明晰的品牌個性,它從產(chǎn)品的形狀、性能、價格、質量等方面區(qū)別于競爭者。當一個品牌代表兩種甚至更多的有差異的產(chǎn)品時,必然會導致消費者對品牌認知的模糊化。而品牌定位的淡化和消失也必然使消費者對原品牌的忠誠度下降。比如“金利來,男人的世界”這句耳熟能詳?shù)膹V告語把品牌定位表達得簡潔明了。然而,當精巧的“金利來”女用皮包上市后,就模糊了品牌的定位,它削弱了品牌原有的男子漢的陽剛之氣,也沒有贏得女士們的歡心。這就是品牌延伸不當所帶來的品牌淡化效應。

1.3容易產(chǎn)生株連效應

品牌延伸將品牌與多個產(chǎn)品聯(lián)系起來,導致管理跨度加長,企業(yè)投資分散而成為風險點。一旦新產(chǎn)品選擇不當,巨額投資無法收回,就會影響其他產(chǎn)品的投資經(jīng)營,使整個品牌陷入危機。20世紀80年代奧迪5000汽車被指責存在一個突然加速的問題,并由此導致了很多交通事故。奧迪對這一問題未采取積極的應對措施,不斷推卸責任。結果造成了奧迪整個品牌形象的大幅度下降,并危機到先前銷售很好的奧迪4000車型。這次的事件使奧迪汽車在美國的銷售量由1985年的7.4萬輛下降到1989年的2.1萬輛,公司付出巨大的代價。

2合理品牌延伸的策略

2.1樹立品牌延伸的正確態(tài)度

盡管品牌延伸有許多優(yōu)勢,但并不是所有的品牌延伸都能獲得成功,創(chuàng)造驕人業(yè)績。品牌的延伸需要理性、慎重,企業(yè)應有所為也有所不為,否則見到的只能是悲劇。品牌延伸并不是包治一切的靈丹妙藥,企業(yè)所要做的恐怕是要端正品牌延伸的態(tài)度,對品牌延伸有全面的認識。要樹立品牌戰(zhàn)略思想觀念,從企業(yè)長遠發(fā)展的高度審視品牌延伸,切不可為眼前利益,為部分企業(yè)在品牌延伸上的成功怦然心動,不顧時機、條件,盲目進行品牌延伸。

2.2延伸產(chǎn)品應該繼承和發(fā)揚原有品牌的個性

成功的企業(yè)品牌延伸要求延伸后的產(chǎn)品必須能夠代表原有的品牌,否則就會破壞原有品牌的定位,損害其形象,像娃哈哈集團的“娃哈哈”關帝酒在黑龍江省打開市場時,因與原品牌個性相差過大,讓人難以接受。因此在進行品牌延伸時必須對延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品的相關性進行深入分析和科學評估,尤其要視延伸產(chǎn)品的個性是否能夠吸取原有品牌的精神內涵,能否繼承和發(fā)揚原有品牌的個性。

2.3通過再細分市場,進行品牌重新定位

品牌定位的目的就在于創(chuàng)造和渲染企業(yè)及產(chǎn)品的個性化特征,因此在品牌延伸中必須進行準確的市場細分和再細分,以界定品牌的適用范圍。在品牌定位方面,要求企業(yè)依據(jù)未來多元化發(fā)展的規(guī)劃,進行準確的定位,并界定品牌使用的范圍,使品牌定位一次涵蓋現(xiàn)在與未來。這樣既給多元化發(fā)展留下足夠的空間,又能充分發(fā)揮品牌的優(yōu)勢。