公司經(jīng)營策略范文

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第1篇

關(guān)鍵詞：負(fù)債經(jīng)營 優(yōu)勢 弊端 影響因素 策略

中圖分類號：F234.3

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-161-02

資金是任何公司生存和發(fā)展最基本的資源保障。公司資金來源主要有三個途徑：其一，投資者投入公司的資本金；其二，公司自身經(jīng)營的歷年利潤積累；其三，通過舉借債務(wù)（負(fù)債）進(jìn)行融資所獲得資金。但總體而言，因國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場資金供求狀況，公司資金發(fā)展?fàn)顟B(tài)等諸多因素影響，公司資金總是處于比較短缺的態(tài)勢。本文就公司負(fù)債融資的相關(guān)問題進(jìn)行分析，并為公司安全、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用負(fù)債融資經(jīng)營策略提供具體建議。

一、負(fù)債經(jīng)營的優(yōu)勢

1.財務(wù)杠桿效應(yīng)。財務(wù)杠桿效應(yīng)是指公司由于負(fù)債經(jīng)營發(fā)生固定的利息支出，而使得公司息稅前利潤的變動，會引起普通股每股收益發(fā)生更大變動幅度的現(xiàn)象。具體而言，當(dāng)公司在經(jīng)營活動中總借入一定數(shù)量資金，必然要產(chǎn)生按照某一利率水平計算的利息費用，但不論公司的利潤額是多少，債務(wù)利息是固定的。這樣，其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是，當(dāng)利潤增大時，每一元利潤所分?jǐn)偟睦⒕蜁鄬p少，從而使公司所有者應(yīng)分享的收益更大幅度地提高。但資金貸款方卻不能享有這種增值效益；反之，公司經(jīng)營不善，利潤下降，則這種每一元利潤（或虧損）所分?jǐn)偟睦⒕蜁鄬υ黾樱瑥亩沟觅J款方的債權(quán)風(fēng)險增加。這種影響程度可通過公司財務(wù)杠桿系數(shù)，即財務(wù)杠桿系數(shù)（DFL）= 每股收益變動的百分比/息稅前利潤變動的百分比，以此加以計算度量。

2.稅收擋板效應(yīng)。按照現(xiàn)行的稅法與會計準(zhǔn)則規(guī)定，公司的利息支出可以作為費用，在計算應(yīng)納稅所得額時扣除。當(dāng)公司在借入資金獲得的收益高于利益支出的情況下，借入的資金越多，帶來更多的稅前收益，而抵扣的利息費用也越多。這樣，公司實際繳納的所得稅稅率卻降低了，其實質(zhì)是實際稅率低于名義稅率。當(dāng)然，當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)困難虧損時，雖然公司可以免交所得稅，但卻增加了公司還本付息的壓力，給公司帶來財務(wù)風(fēng)險，甚至使公司招致破產(chǎn)。

3.避免股權(quán)分散。公司債權(quán)人只擁有索取本息權(quán)利，無權(quán)享有公司股權(quán)權(quán)益。在公司進(jìn)行新的籌資決策中，如果以發(fā)行股票等方式籌集權(quán)益資本，勢必帶來股權(quán)稀釋，分散現(xiàn)有股東對于公司的控制權(quán)。而公司采取負(fù)債方式籌資，既增加公司資金來源的同時，又不影響到公司控制權(quán)，這樣有利于保持現(xiàn)有股東對于公司控制應(yīng)有的權(quán)益份額。

二、負(fù)債經(jīng)營的弊端

1.影響公司盈利的穩(wěn)定性。公司負(fù)債規(guī)模直接關(guān)系到其收益高低與穩(wěn)定性。由于負(fù)債需按期還本付息，如果公司某期生產(chǎn)經(jīng)營不正常而導(dǎo)致虧損，無力支付到期本息，就可能被債權(quán)人強(qiáng)制申請破產(chǎn)，這樣公司負(fù)債越多，這種可能性就越大。另外，由于客觀上還存在財務(wù)杠桿負(fù)效應(yīng)，即當(dāng)公司息稅前利潤減少時，將導(dǎo)致公司每股收益以更大的幅度下降，必然加劇公司的財務(wù)風(fēng)險，帶來公司盈利狀況的不穩(wěn)定。

2.過度負(fù)債帶來再融資困難。負(fù)債過多會影響公司實力，導(dǎo)致公司再融資困難。公司不論采用權(quán)益性融資還是負(fù)債融資，都需要一定數(shù)額的自有資金作保障。負(fù)債資金過大，會導(dǎo)致權(quán)益資本投入小，作為債權(quán)人，當(dāng)然希望其資金有盡可能多的權(quán)益資本作為后備抵押。當(dāng)負(fù)債超過一定限度時，債權(quán)人就會認(rèn)為債權(quán)投資風(fēng)險大，其貸款收回難度大，因此，債權(quán)人就可能做出提前收回貸款的決策。這樣會導(dǎo)致公司的資金短缺，后續(xù)貸款困難，這不僅影響公司聲譽(yù)，更重要影響公司的再融資功能。

3.成本增加。負(fù)債融資對債權(quán)人與股東的權(quán)益存在矛盾。當(dāng)公司出現(xiàn)經(jīng)營困境時，由于固定額度利息的負(fù)擔(dān)，在資金利潤率下降時，股東權(quán)益率將會以更快速度下降。負(fù)債給公司增加了壓力，使公司產(chǎn)生無力償付債務(wù)的風(fēng)險，其結(jié)果可能導(dǎo)致公司資金緊張，被迫低價拍賣或抵押資產(chǎn)。債權(quán)人出于自身利益考慮，總是要把風(fēng)險控制在一定的程度內(nèi)，往往會要求公司在借款協(xié)議中寫入保護(hù)性條款，如在公司盈利水平低于貸款利率時，不允許公司分配股利等，用以限制公司增加高風(fēng)險的投資項目。這樣，盡管負(fù)債經(jīng)營能較好解決經(jīng)營者和股東之間的沖突的有力工具之一，但它同時帶來股東和債權(quán)人之間的沖突，因而產(chǎn)生成本，由此使公司價值減少。

三、負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險的影響因素

1.負(fù)債規(guī)模。公司負(fù)債規(guī)模直接影響和決定公司財務(wù)風(fēng)險絕對額的大小。公司負(fù)債規(guī)模過大，利息費用支出增加，可能使得公司財務(wù)收益降低，因而導(dǎo)致還本付息的壓力增大。公司債務(wù)本息償還一般要依據(jù)公司的盈利狀況，還要視公司預(yù)期的現(xiàn)金流入量是否足額穩(wěn)定等加以確定。如果公司投資決策失誤，或信用政策過寬，又不能足額和及時地獲得預(yù)期現(xiàn)金流入，那么公司將面臨財務(wù)危機(jī)。

2.負(fù)債結(jié)構(gòu)。負(fù)債結(jié)構(gòu)決定著公司籌資總成本和籌資總風(fēng)險的高低程度。負(fù)債結(jié)構(gòu)決定著公司債務(wù)的多樣化程度，直接與已有負(fù)債的穩(wěn)定程度相關(guān)聯(lián)。在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大多數(shù)公司的全部債務(wù)通常是通過多種融資渠道獲得。如果公司負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理，其融資只是通過一家金融機(jī)構(gòu)獲取，就可能導(dǎo)致公司還款密度增大，即還款壓力加大，使財務(wù)風(fēng)險積聚，導(dǎo)致公司財務(wù)風(fēng)險過度集中。

3.負(fù)債期限結(jié)構(gòu)。公司負(fù)債期限結(jié)構(gòu)直接決定著還款額與時間進(jìn)度配置。一般情況下，如果公司債務(wù)大量屬于短期借款，則公司就會比較頻繁地應(yīng)付還本付息的壓力，當(dāng)然一般資金利息也較低。如果公司主要采用長期借款籌資，利息費用在相當(dāng)長的時間內(nèi)將固定不變，相對而言公司還本付息的次數(shù)下降，但公司卻要承擔(dān)較高的利率壓力。

4.負(fù)債利息率與盈利能力。負(fù)債利息率是公司負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險大小的重要因素。對同樣資金規(guī)模的債務(wù)，利息率越高，公司所負(fù)擔(dān)的利息費用支出就越多，公司破產(chǎn)風(fēng)險的可能性就大。與此同時，利率高低對股東權(quán)益的變動幅度也大有影響。因為在息稅前利潤一定的條件下，負(fù)債的利息率越高，財務(wù)杠桿系數(shù)越大，股東收益的變動幅度就增大，使公司財務(wù)風(fēng)險變動幅度加劇。

公司的盈利能力大小對化解公司債務(wù)風(fēng)險起著關(guān)鍵作用。如果公司盈利能力強(qiáng)，公司的現(xiàn)金流量穩(wěn)定和正常，當(dāng)債務(wù)到期時，公司就有足夠的還本付息能力；但如果公司的盈利能力低，則其還本付息能力低下，在債務(wù)到期時，公司財務(wù)風(fēng)險凸顯，那么公司可能陷入財務(wù)困境。

四、負(fù)債經(jīng)營策略

1.周期法性融資策略。設(shè)計融資生命周期策略。任何產(chǎn)品都客觀存在形成、成長、成熟和衰退的生命周期，公司融資策略也應(yīng)與之相匹配。新產(chǎn)品剛投放市場時，公司的負(fù)債策略應(yīng)取決于新產(chǎn)品銷售預(yù)期前景。若公司對新產(chǎn)品發(fā)展預(yù)期非常好，公司應(yīng)盡可能通過長期負(fù)債來籌集大量資金研發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，以擴(kuò)大市場份額；在產(chǎn)品已經(jīng)得到市場消費者的認(rèn)可，市場銷售量快速上升，利潤不斷增大的態(tài)勢下，這時公司對新產(chǎn)品的再投資日漸增大，其負(fù)債經(jīng)營策略仍應(yīng)以長期負(fù)債為主，短期流動資金貸款為輔，充分利用經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿的作用。

在產(chǎn)品市場已轉(zhuǎn)為成熟期時，且此產(chǎn)品已經(jīng)為公司帶來巨額現(xiàn)金流入，公司對新產(chǎn)品的再投資應(yīng)轉(zhuǎn)為下降，甚至不貸款階段。此時公司只應(yīng)保持適量的短期債務(wù)，以解決公司偶爾的流動資金短缺問題，并開始償還前期貸款。到衰退時期，產(chǎn)品市場發(fā)展空間已經(jīng)極小，此時公司的負(fù)債經(jīng)營策略應(yīng)盡量不再融資，而注重現(xiàn)金流收回。

2.尋求最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)策略。資本結(jié)構(gòu)直接影響和決定著公司負(fù)債水平與盈利狀況。按照經(jīng)典財務(wù)理論，如果公司的資本結(jié)構(gòu)達(dá)到最佳資本結(jié)構(gòu)水平，則公司的綜合資金成本最低，公司的價值最大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和現(xiàn)代公司制度的建立，公司的融資渠道與方式日益多元化，對公司資本結(jié)構(gòu)影響和決定的因素錯綜復(fù)雜。在尋求公司的最佳資本結(jié)構(gòu)時，首先，采用定性分析法。分析哪些主要因素對公司資本結(jié)構(gòu)起著關(guān)鍵作用，哪些是次要作用。其次，再采用定量分析法。利用數(shù)學(xué)方法，經(jīng)過計算分析和比較，得到公司的多種資本結(jié)構(gòu)，然后尋找理論上最優(yōu)的結(jié)果。最后，在利用過去公司的指標(biāo)進(jìn)行檢驗，找出最佳資本結(jié)構(gòu)和預(yù)測公司的融資區(qū)間，并運(yùn)用于公司的融資實務(wù)中。在具體運(yùn)用中主要方法有加權(quán)平均成本最低法、權(quán)益資本收益率法、EBIT-EPS分析法、價值最大標(biāo)準(zhǔn)法等。

3.充分利用財務(wù)杠桿融資。財務(wù)杠桿具有重要融資放大功能。公司在確定最佳資本結(jié)構(gòu)前提下，可以利用財務(wù)杠桿功能恰當(dāng)擴(kuò)大公司的融資規(guī)模。具體操作方法是，只要企業(yè)利潤率大于公司加權(quán)平均成本水平，而且公司產(chǎn)品在市場上非常暢銷時，公司可以盡可能貸款籌資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。因為在這種條件下，公司貸款越多，其盈利額就越大，而且其經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險仍然可控的。因此，公司應(yīng)在確立最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，正確發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用，降低財務(wù)風(fēng)險，從而達(dá)到最優(yōu)化籌資。當(dāng)然，如果公司過度利用財務(wù)杠桿，相反也會使公司步入財務(wù)困境，使其走向破產(chǎn)的路徑。

4.建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。公司為預(yù)判和應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險策略，可采取構(gòu)建財務(wù)危機(jī)預(yù)警分析機(jī)制。當(dāng)公司實際融資以后，必然要擔(dān)負(fù)到期還本付息的義務(wù)，而公司未來發(fā)展往往具有不確定性，但這種不確定性實際上在公司的日常經(jīng)營活動中已經(jīng)存在。公司可以根據(jù)公司平常的經(jīng)濟(jì)狀況，再依據(jù)國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，借助數(shù)學(xué)方法，利用公司的多種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，構(gòu)建數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測，從而對公司的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行客觀判斷，并作出相應(yīng)的應(yīng)對策略，化解公司的財務(wù)風(fēng)險，建立一套科學(xué)的、操作性強(qiáng)的公司財務(wù)預(yù)警分析機(jī)制，將風(fēng)險降低到可控程度，提高公司的經(jīng)營效益，增強(qiáng)公司市場競爭力。

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6.Nancy Huyghebaert，Linda Van de Gucht， Cynthia Van Hulle.The Choice between Bank Debt and Trace Credit in Business Start-ups[J].Small Business Economics，2007-12（4）

第2篇

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢日益明顯，實施跨國經(jīng)營的我國企業(yè)越來越多，相對于國外大型的跨國公司，我國企業(yè)無論在發(fā)展規(guī)模上還是在發(fā)展理念上都有較大差距。特別是我國數(shù)量眾多的中小企業(yè)，一方面自身條件的限制決定了其在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中越到很多困難，另一方面面臨著我國國內(nèi)市場萎縮、生產(chǎn)成本上升的現(xiàn)實問題。積極實施走出去戰(zhàn)略，實施跨國經(jīng)營對我國中小企業(yè)改善管理方式、降低生產(chǎn)成本、開拓產(chǎn)品市場有著非常重要的意義。中小企業(yè)一定要以自身發(fā)展的實際條件為基礎(chǔ)，積極提高產(chǎn)品科技含量，吸收借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗，降低生產(chǎn)成本，探索符合自身發(fā)展的跨國經(jīng)營模式。

【關(guān)鍵詞】

跨國經(jīng)營；中小企業(yè)；一體化；風(fēng)險控制

在傳統(tǒng)的概念中，跨國公司應(yīng)該是公司規(guī)模龐大、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、銷售機(jī)構(gòu)遍布全球的企業(yè)類型，但在現(xiàn)實中，由于全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的日益明顯，越來越多的企業(yè)開始設(shè)立外國分支機(jī)構(gòu)、開拓國外市場，使得跨國公司概念的外延日益變得模糊。特別是隨著我國改革開放進(jìn)程的不但加速，實施鼓勵企業(yè)走出戰(zhàn)略，越來越多的企業(yè)走出國門，把企業(yè)發(fā)展視角放在全世界各個角落。如何界定這類企業(yè)，特別是走出國門的中小企業(yè)類型？如何對這類企業(yè)的發(fā)展提供科學(xué)理論指導(dǎo)等問題也日益成為我國經(jīng)濟(jì)理論和實踐界面臨的課題。

1 跨國經(jīng)營中小企業(yè)的類型界定

具有跨國組織結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)的中小企業(yè)是否屬于跨國公司？早期關(guān)于跨國公司的看法有很多種，包含從地域國際性、股權(quán)國際性、管理國際性、經(jīng)營國際性等較多加以認(rèn)識的多重觀點，但無論從以上哪個角度來界定跨國公司的定義都是具有一定局限性的。 聯(lián)合國關(guān)于跨國公司的定義為：跨國公司系指由在兩各個或更多國家的經(jīng)濟(jì)實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)，不論這些實體的法律形式和活動領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個體系下運(yùn)營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有一致政策和共同戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個實體通過所有權(quán)或其他方式的結(jié)合，使其中一個或更多的實體得以對其他實體的活動施加有效影響，特別是分享知識資源和分享負(fù)擔(dān)。從以上關(guān)于跨國公司定義的表述可以總結(jié)出，跨國公司應(yīng)該具有以下幾個主要特征：一是在數(shù)量上，跨國公司要求由在兩個或兩個以上的經(jīng)濟(jì)實體組成；在運(yùn)營方式上，跨國公司要求統(tǒng)一體系下運(yùn)行，具有共同發(fā)展戰(zhàn)略；三在組織聯(lián)系上，不同地域?qū)嶓w要有機(jī)的聯(lián)系在一起，分享資源和負(fù)擔(dān)。

根據(jù)以上有關(guān)跨國公司定義和特征的分析，我們可以跨國經(jīng)營中的中小企業(yè)進(jìn)行類型界定。中小企業(yè)的跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展策略之一，根據(jù)跨國公司的定義和特征，跨國公司對公司規(guī)模和外國分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量并沒有限制，主要是側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營策略上的統(tǒng)一、地點上跨國、跨地區(qū)性，中小企業(yè)的跨國經(jīng)營完全可以達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，符合跨國公司的定義和內(nèi)涵。

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營完全符合現(xiàn)代跨國公司的范疇，其運(yùn)營方式也符合現(xiàn)代跨國公司理論，中小企要結(jié)合自身發(fā)展的特點和現(xiàn)代跨國公司理論不斷調(diào)整和完善企業(yè)運(yùn)行理念和方式，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2 中小企業(yè)跨國經(jīng)營的優(yōu)劣勢分析

我國中小企業(yè)數(shù)量很多，能夠?qū)嵤┛鐕?jīng)營的中小企業(yè)是一些經(jīng)營理念先進(jìn)、經(jīng)營方式高效、企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新性較強(qiáng)的企業(yè)，這些高質(zhì)量的企業(yè)為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、尋求更為廣闊的市場，適時開展走出去戰(zhàn)略，面臨一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

2.1 中小企業(yè)跨國經(jīng)營的機(jī)遇

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營策略能夠給企業(yè)帶來新的活力，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，在經(jīng)營理念上，跨國經(jīng)營能夠使中小企業(yè)接觸不同地域的企業(yè)發(fā)展理念，完善固有發(fā)展方式，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大意義。其次在經(jīng)營方式上，跨國經(jīng)營給中小企業(yè)的發(fā)展打開了廣闊的空間，中小企業(yè)可以根據(jù)自身的特點在原料采購、工廠設(shè)置、人員調(diào)度等方面擁有更為廣闊的空間，進(jìn)一步開拓了企業(yè)產(chǎn)品市場。再次，在經(jīng)營策略上，中小企業(yè)的跨國經(jīng)營使企業(yè)可以在全球內(nèi)合理配置資源、調(diào)配產(chǎn)品，更好的根據(jù)各國、各地區(qū)發(fā)展的條件和特點減少運(yùn)營成本、提高管理效率，從而提升產(chǎn)品的競爭力。最后，中小企業(yè)的跨國經(jīng)營是企業(yè)成長的必經(jīng)階段。世界經(jīng)濟(jì)的一體化特征使全球企業(yè)的聯(lián)系越來越密切，企業(yè)走出去的發(fā)展趨勢已不能避免，中小企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，適時實施走出去，可以積累經(jīng)驗、提高企業(yè)知名度，為企業(yè)的成長奠定良好的基礎(chǔ)。同時通過實施跨國經(jīng)營，中小企業(yè)能夠豐富原料來源和產(chǎn)品市場，有效控制生產(chǎn)和市場風(fēng)險。

2.2 中小企業(yè)跨國經(jīng)營的挑戰(zhàn)

中小企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模和管理方式上的落后會成為企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略短板，使得企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中面臨一些挑戰(zhàn)：首先，在企業(yè)管理上，中小企業(yè)受限于企業(yè)規(guī)模，不能進(jìn)行規(guī)模化、集約化的管理創(chuàng)新，企業(yè)的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)不完善，使得企業(yè)大量的資金和人力傾斜于產(chǎn)品的生產(chǎn)，而在管理、研發(fā)等方面缺少投入。其次，在調(diào)配資源上，中小企業(yè)的產(chǎn)品比較單一，跨國公司經(jīng)營的規(guī)模化收益難以完全發(fā)揮作用。而中小企業(yè)經(jīng)營的直線型特點也決定了跨國經(jīng)營的資源選擇、人員調(diào)配等方面具有范圍較窄。再次，中小企業(yè)面臨的融資問題決定了企業(yè)跨國經(jīng)營的廣度和深度。中小企業(yè)的規(guī)模較小、資金需求周期較短等特點決定了企業(yè)在融資方面面臨較大困難，實施跨國經(jīng)營后，中小企業(yè)可以充分利用國內(nèi)、國外兩個融資市場，提高信譽(yù)度，環(huán)節(jié)資金需求。最后，實施跨國經(jīng)營會使中小企業(yè)更容易受到國際系統(tǒng)風(fēng)險的影響，對中小企業(yè)控制風(fēng)險的能力提出更高的要求。

3 中小企業(yè)跨國經(jīng)營對策建議

我國中小企業(yè)實施走出去是調(diào)整發(fā)展策略、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的體現(xiàn)，但由于我國對外開放時間較晚，企業(yè)特別是中小企業(yè)跨國發(fā)展的進(jìn)程較為落后，在跨國經(jīng)營理念、方式以及風(fēng)險掌控等方面經(jīng)驗較少，不少企業(yè)遭受失敗結(jié)果。中小企業(yè)要結(jié)合自身特點，揚(yáng)長避短，積極借鑒國內(nèi)外跨國公司成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，探索中小企業(yè)跨國經(jīng)營的道路。

3.1 建立科學(xué)的統(tǒng)籌戰(zhàn)略理念

中小企業(yè)的發(fā)展面臨很多困難，其中就包括成本的控制和產(chǎn)品市場的開拓，實施走出去發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用國內(nèi)、國外兩個市場能夠很好的幫助中小企業(yè)降低成本、開拓市場。中小企業(yè)在實施走出去策略之前要充分謀劃，根據(jù)自身發(fā)展的特點確定對外跨國經(jīng)營的步驟和方式，確定各分支機(jī)構(gòu)與母國公司的關(guān)系和各自的職能定位，綜合考慮設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的國家和地區(qū)的人文環(huán)境、發(fā)展環(huán)境、政治環(huán)境以及該國和地區(qū)的貨幣、語言、匯率和投資政策等，在結(jié)合自身需求和投資國需求的基礎(chǔ)上完成調(diào)查研究。中小企業(yè)在發(fā)展分支機(jī)構(gòu)要本著適量的原則，受限于企業(yè)發(fā)展規(guī)模小，管理方式落后等問題，中小企業(yè)發(fā)展分支機(jī)構(gòu)要從企業(yè)穩(wěn)定材料來源，降低生產(chǎn)成本，開拓國外市場等現(xiàn)實需要上進(jìn)行謀劃。

3.2 建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度

中小企業(yè)受限于自身規(guī)模小、產(chǎn)品單一的特點，通過開展走出戰(zhàn)略，吸收借鑒外國先進(jìn)的公司治理觀念，形成穩(wěn)定、高效的治理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展。中小企業(yè)中積極轉(zhuǎn)變觀念，擯棄傳統(tǒng)的家族式生產(chǎn)觀念，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)治理模式，與世界先進(jìn)、通行的公司治理模式接軌。通過跨國經(jīng)營，可以很好的倒逼中小企業(yè)完成改制陣痛，加快企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。中小企業(yè)要努力控制運(yùn)營成本，可以對現(xiàn)行大型跨國公司的治理結(jié)構(gòu)加以改造，形成適合自身發(fā)展和需求的治理結(jié)構(gòu)，合理確定管理的深度和寬度，并隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷發(fā)展，對自身治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

3.3 積累企業(yè)發(fā)展風(fēng)險管控能力

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營面臨很多困難，面對不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和不同的文化背景，如何快速適應(yīng)是中小企業(yè)發(fā)展面臨的現(xiàn)實問題。中小企業(yè)自身規(guī)模小，外國重視程度和大型跨國公司有一定的差別，所以中小企業(yè)在科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等領(lǐng)域形成特點，對分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立地點、環(huán)境、文化等方面深入了解調(diào)研。中小企業(yè)的跨國經(jīng)營會面臨很多風(fēng)險，包括政治風(fēng)險、投資風(fēng)險以及融資風(fēng)險等。對中小企業(yè)而言，在發(fā)達(dá)國家建立分支機(jī)構(gòu)的門檻和成本較高，一般都選在在發(fā)展中國家建立分支機(jī)構(gòu)，而這些國家的政治穩(wěn)定性、政治和政策的風(fēng)險同發(fā)達(dá)國家相差較大，所以正確評估投資國的政治風(fēng)險和融資風(fēng)險對中小企業(yè)的跨國經(jīng)營至關(guān)重要。在政治風(fēng)險管控上，中小企業(yè)要對投資國進(jìn)行社會制度、民族結(jié)構(gòu)等進(jìn)行評估，選擇政治制度穩(wěn)定、民族成分單一的國家。在融資風(fēng)險管控方面，中小企業(yè)要充分利用跨國經(jīng)營的自身優(yōu)勢，充分利用國內(nèi)、國外兩個融資市場，不斷拓展融資渠道，豐富融資來源，只有這樣才能使公司獲得安全的資金來源，減少融資風(fēng)險。

3.4 探索符合科學(xué)的盈利觀念

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營要同當(dāng)?shù)厣鐣⒄⑷谇⒌年P(guān)系，本著共贏的方式制定發(fā)展策略，符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀和人民需求，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙方的共贏。要建立企業(yè)責(zé)任制度，經(jīng)濟(jì)承擔(dān)社會責(zé)任，開展公益事業(yè)，獲取當(dāng)?shù)卣腿嗣竦男湃魏椭С帧Ｎ覈行∑髽I(yè)對外投資為了避免矛盾，往往采取雇傭母國人到投資國工作，避免同當(dāng)?shù)卣⑷嗣翊蚪坏缹嵤@種做法不利于企業(yè)在當(dāng)?shù)氐拈L遠(yuǎn)發(fā)展，也增加了企業(yè)人員的流動成本。中小企業(yè)要積極建立本土化生產(chǎn)理念，利用投資國的人力資源降低生產(chǎn)成本和物流成本，增加投資國的就業(yè)，只有這樣才能夠確保企業(yè)在投資國的順利發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

第3篇

不可否認(rèn)，作為改革開放的產(chǎn)物的國際公司為我國外經(jīng)事業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。各國際公司在極其困難的條件下，從小到大、逐步發(fā)展，取得了可喜的成績。據(jù)有關(guān)資料，全國136家國際公司對外承包工程和勞務(wù)合作的營業(yè)額從1982年的2484萬美元，增長到99年的21.6億美元，平均年增長率達(dá)到 30%.到99年底，各國際公司累計完成營業(yè)額177.8億美元，占全國總額的25.6%，累計實現(xiàn)利潤18.6億元。有十家國際公司累計利潤超過1億元。36家省級國際公司到99年底實現(xiàn)利潤15.26億元。多家國際公司成為本省市甚至全國外經(jīng)行業(yè)的骨干企業(yè)，有的還進(jìn)入美國ENR雜志的225家最大國際承包商行列。在國外獲得了良好的聲譽(yù)和知名度。特別是經(jīng)過20年來的探索，各國際公司逐步了解了國際市場，熟悉、掌握了國際慣例和通告做法，積累了一定的經(jīng)驗，培養(yǎng)了一批國際化的經(jīng)營管理人才，為我國的外經(jīng)事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展積累了寶貴的財富。但是，面對新形勢國際公司如何在新形勢下再創(chuàng)輝煌，首先必須在體制和經(jīng)營策略上做出重大改革，否則很難適應(yīng)日益激烈的國際競爭。筆者就國際公司經(jīng)營策略上的改革談一點粗淺的看法。

一、學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗，把國際公司建設(shè)成同國際接軌的經(jīng)營管理型公司

面對世界經(jīng)濟(jì)一體化的格局，國際公司應(yīng)以何種經(jīng)營模式迎接世界經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)？這一問題是國內(nèi)外經(jīng)行業(yè)前一段時間議論的焦點，意見眾說紛紜。筆者認(rèn)為，國際公司的主要市場是國際經(jīng)濟(jì)大舞臺，要在國際上處于優(yōu)勢，就應(yīng)采用最適合這種競爭經(jīng)營的模式。在我國，由于長期的計劃經(jīng)濟(jì)逐步形成了一批大型、特大型的施工企業(yè)。這些企業(yè)大而全，機(jī)構(gòu)龐大，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，每個施工企業(yè)就有數(shù)千人甚至數(shù)萬人的隊伍，數(shù)千萬甚至數(shù)億元的施工機(jī)具。施工單位在接到工程后交由企業(yè)本體進(jìn)行施工和管理。這種勞務(wù)層和管理層不分的落后經(jīng)營管理模式已越來越不適應(yīng)激烈的市場競爭，成為企業(yè)的一個沉重的包袱，也是參與國際市場競爭的障礙。在經(jīng)濟(jì)相當(dāng)發(fā)達(dá)，專業(yè)分工相對明確，信息發(fā)達(dá)的今天，這一模式是元法適應(yīng)國際市場競爭的需要。縱觀當(dāng)今縱橫國際經(jīng)濟(jì)舞臺的國際大承包企業(yè)，絕大部分是經(jīng)營管理型的。單從職工數(shù)量來說，它們的規(guī)模同我國企業(yè)相比，規(guī)模相對來說要小得多，但他們擁有雄厚的融資渠道，擁有廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)和一批能干的項目招攬人才，并擁有一支掌握全過程、精干的工程師隊伍和來之不易隊伍，他們在全局上具有明顯的優(yōu)勢。在經(jīng)營方式上他們采用的是統(tǒng)管項目的施工、質(zhì)量進(jìn)度和成本控制，找最好的施工隊伍。絕大部分施工機(jī)具采用租賃，從而也從中獲得最大的效益。筆者在國外工作期間曾拜訪過數(shù)家國際知名的國際承包企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們無不是經(jīng)營管理型的企業(yè)。雖然這些企業(yè)從人員數(shù)量、固定資產(chǎn)的擁有量上均大大低于我國的施工企業(yè)，但數(shù)百人的企業(yè)年承包額和營業(yè)額都大大超過我國的大型施工企業(yè)，所獲得的經(jīng)濟(jì)效益也相當(dāng)可觀。無論在人均營業(yè)額、人均利潤上相比，我國企業(yè)同國外企業(yè)存在著極大的差距。以我國外經(jīng)行業(yè)的“大哥大”，中建總公司和日本大成公司作一比較就不難看出這一問題：據(jù)有關(guān)資料，中建總公司擁有人員24萬人，98年國內(nèi)外營業(yè)額48.78億美元，人均營業(yè)額2.03萬美元，營業(yè)利潤0.2億美元，人均利潤80美元。而日本大成公司擁有員工1.3萬人，年國內(nèi)外營業(yè)額139億美元。人均營業(yè)額106萬美元，營業(yè)利潤2.3億美元，人均利潤1.77萬美元。從上述數(shù)據(jù)可以看出經(jīng)營模式的不同，對國際公司總體效益的影響。而從我國國內(nèi)來說也存在著這一情況，80年代末90年代初，我們的絕大部分施工企業(yè)仍然沿襲傳統(tǒng)的管理方式，結(jié)果在經(jīng)營規(guī)模上需量體裁衣，很難有大幅度的發(fā)展。而在效益上造成企業(yè)承接項目越多，虧損越大。90年代開始，不少公司改變了經(jīng)營模式，朝經(jīng)營管理型發(fā)展，一個幾千萬，幾億元的項目，只派少量的工程管理人員進(jìn)場 ，絕大部分工程根據(jù)專業(yè)進(jìn)行分包，結(jié)果企業(yè)規(guī)模、利潤水平卻大大提高；其中訣竅正如國外的一位知名承包業(yè)主告訴筆者；如果施工企業(yè)光靠總部接項目，下屬企業(yè)往往產(chǎn)生依賴情緒，不利于下屬公司的自主發(fā)展。此外如果項目由下屬企業(yè)承擔(dān)，責(zé)任、風(fēng)險很難分清，不利于企業(yè)的迅速發(fā)展。因此該公司總部雖然下屬有一家3000多人的施工企業(yè)，但是總部接的項目從來不交下屬施工企業(yè)施工，施工企業(yè)必須自己找飯吃，而該公司的絕大部分工程主要靠總部400多人的精干隊伍去承接去實施，這些經(jīng)驗值得國際公司借鑒。國際公司在新的形勢下，如果單純地在實業(yè)化方面走我國施工企業(yè)發(fā)展的老路，盲目的從數(shù)量、機(jī)具設(shè)備的發(fā)展上求規(guī)模，也有可能背上一個包袱。國際公司應(yīng)根據(jù)自己的實際情況，在企業(yè)經(jīng)營模式上闖出一條新的路子：向經(jīng)營管理型發(fā)展，這樣的經(jīng)營也具有較大的靈活性，更適應(yīng)于國際經(jīng)濟(jì)舞臺日益變化的形勢。

當(dāng)然要成為合格的國際經(jīng)營管理公司關(guān)鍵是應(yīng)擁有一支能征善戰(zhàn)的人才隊伍。國際經(jīng)濟(jì)合作是一項綜合型事業(yè)。它的特點要求有一支復(fù)合型、外向型、開拓型的隊伍。任何企業(yè)只要擁有這樣一支高素質(zhì)的隊伍就可以在國際經(jīng)濟(jì)合作舞臺上游刃有余。未來學(xué)家預(yù)言：21世紀(jì)世界上最激烈的競爭不在工業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，也不在科學(xué)技術(shù)方面，而在高素質(zhì)人才的競爭。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，各國際公司已培養(yǎng)出了一批高素質(zhì)的外經(jīng)管理人才和技術(shù)人才，這是國際公司的寶貴財富。各國際公司應(yīng)創(chuàng)造更舒適的環(huán)境和條件，以充分發(fā)揮他們的作用。同時還應(yīng)根據(jù)實際情況，不斷引進(jìn)人才，壯大其國際工程技術(shù)管理的隊伍，仍然可以在新的形勢下再創(chuàng)輝煌。

二、堅持走自營道路，逐步壯大自身力量

國際公司是從事國際工程承包的綜合性公司。由于其業(yè)務(wù)特點，它涉及的領(lǐng)域涉及各方面的專業(yè)。然而，它也不可能實現(xiàn)各種專業(yè)人才配套齊全，更不可能擁有自己的施工隊伍。因此，在創(chuàng)業(yè)前期絕大部分國際公司基本上采用了“窗口”型的經(jīng)營模式。以信息開發(fā)，以國際市場的占有來作為主要的經(jīng)營手段。項目的做標(biāo)、實施經(jīng)營靠施工單位，有時干脆把公司牌子借給施工單位，不參與項目的任何管理，只收取“牌子費”。這種方式造成了作為簽約單位的國際公司與項目具體實施單位的責(zé)任對項目的實施和盈虧不負(fù)直接責(zé)任。而施工單位作為項目實施單位的責(zé)任卻對外履約不負(fù)直接責(zé)任。從而在管理上就易于出現(xiàn)失控甚至發(fā)生重大的失誤和經(jīng)濟(jì)虧損。而且如果施工單位實力不盡人意或國際施工經(jīng)驗不足時造成重大失誤，施工單位可以一走了之，而國際公司作為簽約人和履約保函的開證方必須承擔(dān)全部經(jīng)濟(jì)責(zé)任、信譽(yù)和履約責(zé)任。因此從窗口型經(jīng)營模式，國際公司只得到極小的收益，但承擔(dān)著項目全部責(zé)任和風(fēng)險。由于國際公司在窗口型模式下無法直接把握項目經(jīng)營管理權(quán)和現(xiàn)場施工指揮權(quán)，就難于掌握經(jīng)營管理尤其是工程進(jìn)度和質(zhì)量的主動權(quán)，也難于獲得相應(yīng)的經(jīng)營成果。造成國際公司在項目實施上總是處于交“學(xué)費”的被動局面，影響了公司的信譽(yù)和形象，也限制了公司自身人才的培養(yǎng)。而要改變這一狀況國際公司就必須改變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，建立實體，而自營管理的模式則是國際公司從窗口型向?qū)嶓w型轉(zhuǎn)變的一個有效快捷方式。多年來不少國際公司已在自營上作了不少嘗試，并取得了非常成功的經(jīng)驗。通過自營，國際公司將項目投標(biāo)、施工全過程的控制權(quán)牢牢掌握在自己手里，掌握了項目的主動權(quán)。而且，以總承包商的姿態(tài)對項目的各個環(huán)節(jié)按不同技術(shù)要求選擇最好的分包單位和供貨商，確保了工程的質(zhì)量和進(jìn)度，從而達(dá)到了獲取最大效益的目標(biāo)；同時通過自營也鍛煉和培養(yǎng)了一批熟悉國際工程承包的施工管理人員，為進(jìn)一步發(fā)展國際公司的外經(jīng)工作打下了良好的基礎(chǔ)。國際公司應(yīng)在此基礎(chǔ)上不斷總結(jié)經(jīng)驗。同時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適當(dāng)引進(jìn)種類專業(yè)人才，國際公司才能真的符合國際工程承包需要的企業(yè)。