醫院科室績效管理范文

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第1篇

關鍵詞：戰略性績效管理 醫院財務科室 財務管理

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡計分卡構建某醫院財務科室戰略性績效管理系統模型

1.背景。某醫院財務處崗位設有處長1人，副處長1人，下設會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責主要是醫院收費管理、會計核算和財務管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗，工作量容易計算，而會計室由于工作內容復雜，管理任務較多，工作量不易衡量，崗位工作性質或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協同效應明顯。對于績效工資發放，收費處和住院處主要采用工作量形式，而會計室更多采用平均主義。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比較，會計室人員的積極性和凝聚力很難調動，沒有團隊的能動性和強烈的責任感。

1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經過20多年的發展，強調建立戰略中心型組織，強調清晰描述使命、戰略和愿景，強調協同組織，強調對戰略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務科室績效管理問題①②。

2.財務處戰略地圖與平衡計分卡。

（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結合醫院財務處的部門職責，確定其使命為：確保會計核算質量，提高財務管理水平。

（2）核心價值觀：愛崗敬業、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成為國內醫療行業內會計基礎一流、財務管理績效一流的醫院財務處。

（4）戰略：持續夯實會計基礎，持續完善內部控制，持續提升財務管理，持續提高會計素質。

（5）服務對象層面：財務處的服務對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫院領導和內部各科室，三是主管局、財政局、統計局、審計局等相關上級單位。確定為：提供優質的財務服務，成為優秀的財務科室，成為經濟管理的核心。

（6）財務層面：擴大財務收入來源，有效控制成本費用，提高資產使用效率。

（7）內部業務流程：夯實會計基礎工作、強化全面預算管理、改進成本核算、規范內部控制。

（8）學習與成長層面：包括建設高素質的財務團隊、建立關鍵崗位人才梯隊、構建完善的財務管理信息系統、建立績效導向的激勵機制、促進部門整體協調一致（見表1）。

根據上級主管部門和醫院年度工作任務及績效考核目標，依據戰略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設定目標值，形成了醫院財務處平衡計分卡（見表2）。

3.班組戰略地圖與平衡計分卡。各班組根據財務處戰略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標（表3），會計室確定了28個指標（表4），并設定目標值，形成了班組的平衡計分卡。

4.個人平衡計分卡。在財務處和班組平衡計分卡的基礎上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責設置個人平衡計分卡。其中：財務處長要對財務處平衡計分卡的全部目標和指標負責，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。

二、構建基于平衡計分卡的戰略性績效管理制度

1.績效評價體系。

（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據財務處組織設置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領導、班組長和普通員工，具體到個人。

（2）評價內容。評價內容指評價什么。根據財務科室的使命、核心價值觀、愿景和戰略，構建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務、服務對象、內部業務流程和學習與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據財務處和班組的職責通過承接、分解和補充市醫院管理局和醫院績效目標和經營風險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設置則在個人具體崗位職責的基礎上承接、分解和補充財務處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權重以及行動方案由財務處全體成員通過頭腦風暴法共同產生，并請院領導、財務處領導和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務處全體員工共同認可。通過反復的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。

（3）評價主體。評價主體指誰來評價。績效指標體系涉及多維指標，需由熟悉指標相關內容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領導或直接接觸人員（如報銷員）、主管領導等利益相關者。內部評價主體包括直接領導、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結束前，如果遇到上級調整績效目標、或出現平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應設置。

（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續教育合格率等指標按年評價。

（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權重比較大的會計基礎工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎規范設置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應的扣分。

（6）結果應用。結果應用是調動員工和組織績效的指揮棒。財務處績效考核結果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優的依據，取代了以往印象和關系評優的形式。另外，績效考核結果還運用于人才梯隊建設和培訓開發等方面。

2.績效管理步驟。績效管理不同于績效評價，它包括了績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環的管理模式。

（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執行情況和下一年的工作計劃和工作內容變動情況進行相應的調整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權重和行動方案發表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當年的績效評價量表，并簽訂績效協議，作為個人和組織當年的行動綱領。

（2）績效監控。財務處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監控。橫向指直接業務之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質量有直接的發言權，而制單崗位工作質量的發言權則是事后審核。縱向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務處長和直接下級員工是其最佳的監控者。此外，調查問卷和稽查也是很好的監控手段。無論誰發現問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經驗進行推廣，對于發現的問題及時歸納總結，避免同一人再次發生或別人發生同類問題。

（3）績效評價。由財務處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。

（4）績效反饋。績效反饋采取書面和面談兩種方式，將評價結果和評價應用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環。

通過構建完善的績效管理體系，醫院財務科室內部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協作關系，更好地為醫院發展服務。

注釋：

①方振邦.戰略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2015：60-391

②張嵐等.利用平衡計分卡建立醫療機構績效指標和考核體系.實用醫院臨床雜志，2007.3（4）2：98-101

第2篇

開展醫院內部績效管理是貫徹落實衛生行政部門對醫院綜合目標管理和績效考核任務的重要措施，同時也是對醫院科室和員工工作全過程進行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫院的主體和核心，準確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進行有效改進，從而推動臨床科室的持續發展，是醫院增強綜合競爭力的關鍵。

本研究以某三級甲等綜合性醫院為例，采用問卷調查和專家訪談的研究方法，在了解該醫院臨床科室績效管理現狀及存在問題的基礎上，提出相應的對策和建議，為其他醫院實施績效管理提供參考。

一、研究方法

1.問卷調查。以臨床科室負責人、科護士長、部份職能科室負責人為調查對象，共發出調查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。

2.個人訪談。以院領導、部分臨床科室負責人、部份職能科室負責人為訪談對象，深入了解醫院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。

二、現狀調查

1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調查對象選擇“績效考評缺乏相應的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達不到預期目的”，分別占調查對象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現行績效考核指標體系存在的主要問題。在“您認為臨床科室績效考評指標存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調查對象選擇“考評指標的結構不合理，不能適應績效管理的實際需要”，67.7%的調查對象選擇“考評指標內容不全面，過于重視財務指標，忽視內部運營指標、患者指標、員工發展指標”。

3.臨床科室現行績效考核體系的作用。調查結果顯示，調查對象對現行績效考評體系的作用認同度普遍不高，對“推動員工工作業績的提升”方面的認可度稍高，但也只有29.2%的調查對象認為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認同，46.3%的調查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調查對象表示“無作用”。

4.現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性。對“現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性”方面，沒有調查對象認為目前體系非常有效，47.7%的調查對象認為目前體系有效，有20%的調查對象認為目前體系無效，而且有高達32.3%的調查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側面也說明目前的體系未發揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進行完善。

5.對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度。總體來看，調查對象對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標設定、績效考評的實施效果、績效輔導/反饋三個環節表示滿意的比例不足5%，在各個環節都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內斂中庸文化影響，大多數人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調查對象對醫院現行考評體系是不滿意的。

6.臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰。在“您認為臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰（可多選）”的問題上，61.5%的調查對象選擇“績效考評的指標難以確定”，56.9%的調查對象選擇“沒有較為科學和適用的考評方法”。

三、問題分析

通過問卷調查和專家訪談，筆者認為醫院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：

1.對績效管理的重視程度不夠。績效管理不僅可以提高醫院的運營績效，還具有構建和強化醫院文化、明確價值導向的作用，因此，得到了越來越多的醫院管理者的重視。但從醫院的現狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現在：（1）醫院制定了戰略目標后，遲遲沒有對戰略目標進行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現不出來；（2）醫院沒有將績效管理提升到戰略管理的高度，僅僅是作為評估業務工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責任主體不明確，院領導不親自抓，也沒有專門成立強有力的工作機構，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認為只是人事科或財務科的事，與臨床科室關系不大；（5）醫院請專家進行績效管理培訓，當有不少科主任認為授課專家的理念很適合本院時，卻發現院領導到場率不高。

2. 績效管理與戰略實施相脫節。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優勢，很多醫院都在不斷加強戰略管理，將績效考核體系與醫院戰略目標緊密結合，并把績效考核納入到整個戰略管理過程之中，通過績效考核指標體系將醫院的戰略目標轉換成階段性的戰術目標，再將這些目標自上而下層層分解、轉化為具體的考核指標和目標值，通過績效考核來驅動戰略目標的實現。醫院雖然有建設“精品醫院”的愿景，也概要地描述了“精品醫院”的內涵——“高水平的學科群體、高素質的人才隊伍、高效益的運營管理、高品位的醫院文化”，同時也制定了建設“在國內具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發展、優質高效’的現代化高等醫學院校附屬醫院”中期戰略目標和戰略地圖，但是并沒有對中期戰略目標的內涵進行解釋，也沒有制定出戰略目標的實施步驟、責任主體、階段目標和具體措施，更沒有進一步將階段目標層層分解到各級部門和每個員工，導致員工和科室的價值導向與醫院的戰略相分離。

3.沒有建立完整的績效管理體系。績效管理是一個系統工程，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節構成一個完整的“PDCA”閉環回路，這四個環節缺一不可，只有這四個環節都能夠有效地實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理推動醫院建設與發展的巨大作用。醫院現行的績效管理制度，實質上只是完成了績效管理的其中一個中間環節——績效考核，缺乏績效計劃、績效實施、績效反饋等環節，并沒有建立完全的績效管理體系。醫院績效管理，是指各級管理者和員工為了達到自身目標，共同參與的績效指標和目標的設定、溝通、跟蹤、監控、績效評價提升等持續循環的一種過程[2]，缺乏計劃、實施、考核環節中溝通、反饋和輔導，不利于員工和科室參與到醫院的戰略實施中。同時，因醫院只重視績效考核環節，在制定績效考核方案時，未考慮與戰略管理、學科建設、人才隊伍建設、干部管理等相關措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實現醫院的最優發展。

4.考核指標體系的結構不合理。醫院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據的指標僅僅為收入、支出、職工人數、病床工作日、手術費、藥比等少數幾個指標，經濟指標占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導向，導致一切向業務收入看齊，不注重效率、質量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標準收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫院的聲譽造成非常不好的影響，而對學科建設、人才培養、患者安全、科研教學等影響科室發展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關心也不支持。產生這種現象的重要原因是指標體系結構不合理，以獎金方案代替考核方案所產生的誤導作用。

5.考核指標的制定不科學。考核指標的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數據連續可比性的基礎，因此應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性的基本原則[3]。很顯然，醫院目前的考核指標是沒有經過嚴格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標數量多，各項考核指標達三十幾項，關鍵指標不突出，不符合少而精的原則；（2）指標間邏輯關系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標與醫院戰略關聯性不高，起不到傳遞戰略的作用；（4）定性指標多，可度量性不高，約束性不強；（5）考核內容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達到……”等，多數科室都能達標，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標如執行力、醫療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數據，將它們列入考核指標很容易變成形式上的指標，起不到實際考核作用。

四、對策建議

1.高層管理者的支持和推動是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。醫院的績效戰略必須由醫院高層管理者加以闡明，僅靠少數幾位中層干部來描繪醫院戰略是不全面的。離開了高層領導者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實施，更容易產生戰略與行動不一致的現象。對于一些指標的權衡和取舍，只有高層管理者才能做出結論。當中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數據統計口徑、績效單元的劃分等問題達成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產生強烈的責任感和使命感，這是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。

2.要系統地構建完整的績效管理體系。醫院的整體績效由醫院績效、部門績效、員工績效構成，這三個層次的績效在本質上是環環相扣、一脈相承的，只有完整地構建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這四個環節進行PDCA循環，才能實現醫院整體績效的最優化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫技部門、后勤輔助部門的績效密切相關，如工作效率指標“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應建立醫技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫院整體績效水平的提升。

3.要將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。為了適應醫院戰略管理和增強醫院核心競爭力的需要，要將醫院績效管理的重心從事后考核轉到為實現醫院戰略目標服務，將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個員工頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標[4]。績效管理要與醫院戰略目標緊密結合在一起，將醫院的戰略作為績效管理的起點，通過績效考核指標體系將醫院戰略目標轉換成階段性的戰術目標，將這些階段性的戰術目標在醫院不同層級的管理者和員工中進行自上而下的分解，轉化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標，明確不同部門、不同員工的工作目標。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務對實現醫院總體目標的影響，引導各部門和員工共同參與到戰略實施上來，從而克服戰略制定和戰略實施“兩張皮”的現狀。

4.績效考核指標結構要合理。績效考核指標通常可分為財務指標和非財務指標。財務指標主要依賴于會計數據對各臨床科室財務狀況和運營狀況進行評價，具有靜態性和滯后性。財務指標存在一定的缺陷，由于它過于關注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發展的評估能力，不能對持續推動學科向前發展的動因進行引導和評價。而非財務指標，例如客戶層面、內部運營層面、員工學習成長層面等相關指標，能夠很好地克服財務指標只考核經營狀況的單一性和滯后性，能夠動態地監測各臨床科室的行為過程和發展趨勢，能夠彌補單純財務指標容易導致臨床科室短視行為的不足。現代醫院績效考核已從原單純性的財務指標發展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫院核心競爭力、學科建設、團隊建設等戰略層面，充分體現了醫院管理因地制宜和與時俱進的科學發展理念[5]。

5.做好績效管理的培訓是順利實施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負責人，只有他們全面理解了醫院績效管理的意圖，才會按照醫院的目標來進行科室的管理。在對臨床科室負責人培訓時，要重點解釋醫院戰略目標的分解過程、績效指標與戰略目標之間的驅動關系、各績效指標的內涵和意義、目標值的確定方法、績效數據的統計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負責人進行績效管理相關理論和方法的培訓，讓他們學會將科室目標分解給每一位下屬員工，加強科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫院的整體績效。

6.績效考核結果必須獲得激勵體系的良好支持。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。一般來說，績效考核結果應該和薪酬聯系起來，如果不和薪酬聯系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結果，應至少與下列三個方面的激勵體系相結合才能體現它應有的作用：①應將每月的考核結果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應得到較高的獎金，通過經濟杠桿的作用直接驅動科室提高績效水平；②應將年度考核的結果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉化為學科建設和加強人才隊伍建設的動力；③應與臨床科室負責人的年度考核和干部選拔任用結合起來，強化臨床科室負責人的責任意識。醫院應加強績效考核配套制度的建設，在績效評價結束后，一定要按照績效制度的規定，對績效考核的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。

參考文獻：

[1]孫紐云、周軍、梁銘會等.我國公立醫院績效考核工作的思考與設計[J].中國醫院，2012，16（4）：6-8

[2]劉煥強.醫院績效管理的現狀及其對策分析[J].繼續醫學教育，2013，27（4）：13-15

[3]魯云敏.淺談醫院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫學，2010，16（13）：23-24

[4]周愛珍.醫院績效管理現狀、問題及對策探析——以某醫院為例[J].行政事業資產與財務，2012，（14）：187-188

[5]王艾、赫捷、林妍霏等.臨床科室績效考核體系的建立及實施[J].中華醫院管理雜志，2009，10（25）：662-665

作者簡介：

第3篇

關鍵詞：精細績效管理；醫院科室；分配制度；改革

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年來，隨著改革的深入與社會對醫療衛生事業需求的增加，醫院各項管理中固有的弊端也日益顯現。舊有的工資制度越來越難以滿足醫院管理的需要，很難實現公平與效率二者兼顧，很難體現不同科室部門的真正價值以調動各方面的積極性。醫院系統對相關制度改革的探索方興未艾，醫院績效管理作為當前醫院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實踐。

1精細績效及其量化考核體系

“績效”由業績和效率兩個部分組成，是工作過程和結果的統一。績效考核或績效管理，就是依據相關原理，借助于系統的方法，建立科學合理的測評體系，在既定的目標下，制定特定的標準和指標，對測評對象的工作行為與工作結果進行評價考量，以此引導并促進對象的工作。其要素包括管理部門、目標和任務、考核標準、考核方法體系、考核對象、考核內容等。按照考核層次主要有部門內部考核和單位整體考核，相應的分配體系也包括單位一次分配和部門內部二次分配兩個層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實現公平與效率的平衡與統一，實現績效考核與管理的根本目標。

績效管理是一個動態系統。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結果以績效考核為基礎，而考核應當以各部門作為評價主體更為妥當。其次，績效考核是績效管理的重要內容，但并非全部。績效管理是以績效考核為基礎所進行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標也不是一成不變的。績效考核的目標是系統內部根據其職能與權限所確定的，實行績效管理所以達成的目的，是評價標準確定的依據和績效管理的基礎。績效目標一般可分為不同的層級。績效管理目標的制定隨著測評單位職能、任務以及目標的改變而不斷變化，具有動態性特征。

目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內壁薪資管理來使用，缺乏與企業整體戰略目標的關聯至少是關聯度不高。績效管理的目標缺乏根本的依據與明確可操作的長遠規劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統性。其管理過程相對靜態孤立，難以獲得系統內部其他組成部門的支持與協作。再次，現有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關注靜態的結果。績效管理僅僅作為傳統薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉型。現有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監督與被監督的關系。

績效考核的核心內容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內容與手段，是績效管理目的得以實現的基本工具。合理有效的薪酬制度是實現績效管理目標的杠桿和基礎。現有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個方面的問題。一方面薪酬標準過于單一化，績效獎金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實行崗位一致原則，同崗位薪酬標準基本一致，很少區分工作負荷、工作難度的差異。其獎金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導向。

此外，醫院系統現行的績效考核方法大多源自于企業。這類體系在目前的醫院日常管理中的效果已有較滿意的顯現，但同時也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調試與專門性改革。醫院績效管理較之企業等更應當注重量化程度的精細化問題，提升績效考核體系精細化程度。

2現有醫院績效體系的特點與弊端

現有通行的醫院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個部分組成。醫院根據工作及職權需要進行崗位設置，根據條件聘任相關人員組成相關科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據其出勤與工作具體內容分配績效工資，根據特殊崗位或臨時性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。

現有醫院分配制度多沿用根據1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎金分配構成，其中獎金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫院分配制度改革的最初產物，曾經在管控成本、調節勞動報酬等方面發揮了積極作用。

隨著社會和醫療事業的發展，醫院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應新形勢的需要，其弊端日漸顯現。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內則混淆“經濟價值”和“工作價值”，分配難以體現工作業績，不能體現績優酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫院的特殊性質，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經濟效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領導層面的認識，下至醫務工作人員的價值觀；從科室部門的執行能力到醫院文化氛圍等因素的影響。從本質上說，績效管理應當更為細化，且各個科室應差異化管理。而在具體方面，相關科室一般醫生的底薪是醫院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標準，醫務工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質與責任以及貢獻大小難以差別對待，難以體現不同醫療崗位的勞動投入和勞動價值。因此不利于激發員工積極性。另一方面，現有績效考核缺乏應有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應監理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫院與醫護工作是一個比較特殊的行業，其內部系統較為復雜，造成醫院績效考核制度難點在于量化指標的確定與實施。規范醫院具體崗位的量化考核標準十分困難。再有，一直以來，醫院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫院整體目標相脫節，導致績效考核流于形式難以實現總體目標；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。

總體而言，現有的績效管理制度以分配為主要內容，存在明顯的價值偏差，過于片面地追求經濟利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫院內部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫院工作自身特點而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據實際情況，將量化考核內容進行細化建模，并將其貫徹于醫院管理的整個系統中，而不能僅僅作為工資發放的簡單憑證。

3以科室為單位的精細績效改革

因事置宜的動態精細化績效管理是現有績效管理體系改革的方向。獨立于財政撥付，建立量化精細的規范績效考核體系。公立醫院是我國醫院系統的主體，其基本分配來源于財政開支。但是由于當前財政系統對醫療系統的財政撥付實行補償機制，不能承擔醫療事業的全部費用且不夠完善。在很大程度上，醫院系統實行的是有限的自負盈虧。這就要求醫院具有相當的自我補償能力。進行成本管理提高經濟效益，是醫院分配制度的一個重要內容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。

精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎和依據，以此建立靈活動態的分配與管理模式。堅持以人為本，根據醫院發展目標，構建以個人綜合要素確定基本工資、業績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內容的三元結構工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統籌、統一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數額，而同樣是一個體系。其次，將效率作為重要考核內容，作為科室二次分配的主要依據。這是績效管理改革的主要構成部分，因此，應當在收入分配中占據較大比重。將收入分配與實際業績相掛鉤，充分體現效率優先的原則。

具體而言，精細績效管理體系就是要根據效率、效益和質量等指標建立考評規則與標準，并將其體系化、動態化，將上述三元分配結構所涉及的評價指標量精細化作為最終的分配標準，根據實時的工作重點調整各類指標權重，激勵各科室部門人員提高工作績效。

首先，確立醫院發展目標。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎。醫院的發展目標首先取決于其在一定區域社會中所承擔的功能，同時受制于其自身的各種條件。醫院發展目標本身就是個動態體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數值的變化。

其次，以發展目標為中心，構建切實可行的績效管理模型。績效管理模型是將績效管理整體概念和總體思路、明確目標和實現路徑進行具象化的結果和體現。該模型主要包括量化的核心要素和關鍵指標，并對其進行相應的相關性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。

確定相應的評分標準并進行量化與精細化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進行類別分組，根據職務設置、工作時間、值班時段、出勤情況、科研成果以及工作態度與有關活動參與情況進行評分，建立科室內部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應當根據醫院工作需要進行必要的靈活調整，以此帶動全體工作人員的工作重點的轉移，使得績效管理的終極導向性作用得以發揮。

最后，在實施考核之后要做好溝通與考評結果的應用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎，也是績效管理動態過程的主要手段，更是區別于以往靜態管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。

此外，有效的績效管理制度的事實過程必須有相應的制度保障和技術支撐。一方面，要建立起以醫院最高行政領導為首，由多名業務骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領導和監督相關部門的執行；另一方面，要充分利用新技術條件，開發標準化的績效管理信息系統。

參考文獻

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