企業經營管理制度范文

前言：我們精心挑選了數篇優質企業經營管理制度文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：經營管理；內部控制；思考

內控制度，是企業或事業單位為適應生產經營管理的需要而制定的，旨在提高經營管理效率的水平，杜絕重大失誤和損失的企業內部管理制度，內控制度的好壞，直接關系到企業生產經營狀況，關系到企業正常發展。如果一個企業的內控制度有效和完善，就會避免一些不必要的損失和浪費，各項工作才會有章可循，會計作息才會真實可靠中，企業的經營才會立于不敗之地，同時企業的違法違紀問題也可以大量減少，企業生產、銷售、采購各個環節業務緊密銜接，不出漏洞，保證經營活動的正常開展。

一、建立企業內控制度的作用

企業內控制度，已經融入到企業生產經營的各個方面，對加強和完善經營管理起著重要作用，它從過去簡單的查錯防弊，上升到企業管理的方方面面。概括起來，有以下四個方面的作用：一是保證財產物資的安全完整。財產物資是企業管理的重要保證，加強財產物資的有效管理，對企事業單位來說，可以防止和減損失浪費，杜絕浪費、貪污、盜竊、挪用和不合理使用等問題的發生；二是監督制約作用：規范而有效的內控制度，可以使企業的各項經營活動做到有序運行，收到預期的效果。所謂監督，就是在風控制度的范圍內，企事業單位的經營活動嚴格按照制度來執行，各個環節執行不同的內控制度并發揮作用。通過業務授權和人員控制，最大限度地減少損失和浪費，加強考核，使風控制度真正起到為企業保駕護航的作用。所謂制約，就是利用各環節業務流程，根據業務之間的內在聯系，通過加強管理，自動起到維護企業經濟利益的作用。三是防范企業運營風險。企業整個生產經營活動，為了企業總體的民展目標，企業要達到生存發展的目標，防范各類風險是很有必要的，加強企業內部預防和控制，并對和各類風險進行有效的評價，對企業經營過程的薄弱環節起先有效控制，防范企業風險。四是促進企業經營活動有效開展。健全有效的內部控制，可以利用會計、審計、統計等各部門的制度規劃及有關報告，建立企業生產、營銷、財務等各部門及其工作緊密結合內控制度，充分民揮內控的整體作用，達到企業的經營目標。同時，通過加強嚴密的監督與考核，配合有效的考核獎懲制度，充分激發員工的工作熱情及潛能，進而促進整個企業經營效率的提高。

二、如何建立有效的內部控制制度

根據內控制度的內空和作用。建立并實施有效的內部控制制度應作好如下幾個方面的工作：

一是深化產權制度改革。我國企業經營失敗的很多問題都與內部控制的薄弱有著密切的聯系，企業經營失敗、會計信息失真以及違法經營在很大程度上都可歸結為企業內部控制的缺乏和無效。而內部控制的薄弱有其深層次的原因。積極地創建和有效地實施內部控制制度，企業的內部控制制度才會真正發揮其應有的作用。二是嚴格授權制度。堅持“授權有限”的原則，嚴格和完善法人授權制度以及各級經營權的監督機制。嚴格推行授權、轉授權制度，確定授權范圍和責任；在授權過程中要采取分類型、分檔次、有差別的授權，使其經營權與經營水平相匹配；三是加強對業務的控制，通過對業務和人員的控制。隨著市場經濟和現代企業制度的發展，企業經營活動中的情況、新問題將不斷出現，對企業會計人員和經營管理者，提出了更高的要求。要想使企業內部控制發揮更大的效用，就必須加大有關人員繼續教育和學習活動。使相關人員的業務知識和知識結構有一定的提高和更新。四是內部控制制度作為企業經營管理的一部分，通過貫穿經營活的內控制度，實現經營效率和管理水平的提高。企業管理很大程度上是經營管理，而經營管理和好壞很大程度上取決于企業的財務管理，通過有建立和完善有效內控制度，可以加強企業的資金管理，提高資金的使用效率，維護企業正常的生產和經營。

三、建立企業內控制度應注意的幾個問題

1.設立良好的控制活動

控制活動是針對關鍵控制點而制定的，因此，企業在制定控制活動時關鍵就是要尋找關鍵控制點。企業一般根據其經營活動的關鍵績效領域確定其關鍵控制活動，一般包括對人的素質、任職資格以及業績考核的控制，企業運營的控制，包括計劃決策管理、銷售收款、采購付款、財產物資管理、質量管理、融資投資管理、資金管理控制等，以及對內部信息系統的構建、內部監督機構運作等方面進行的控制。

第2篇

關鍵詞:企業績效 經營管理 整合

企業的發展離不開有效的經營管理，企業績效考核是實現企業的戰略目標的根本保證。

一、企業績效的定義及組成

企業績效還被稱之為企業業績，它反映的是企業在生產經營過程中所產生的成績和效果，企業的績效大致有兩部分組成，一是個人績效，是指企業中的個體依照規定所做出的成果；二是組織績效，是指組織整體運營管理的成效。個人績效是手段，組織績效是目的，個人績效是組織績效的基礎。

二、企業績效源自管理

企業績效是通過企業生產經營活動產生的成績和效益，如何將企業績效最大化，這離不開企業的經營管理，由此引發出績效管理這一管理概念。所謂績效管理就是為改善企業績效而所進行的一切管理活動，其目的是不斷改善個人和組織的績效，以此實現企業的預期目標。績效管理貫穿于整個企業的經營管理過程中，涉及到企業的戰略目標、數據統計、激勵控制、人力資源等各個方面。企業的績效管理就是要通過統計、衡量和傳達企業員工的工作績效信息，使企業的戰略目標得以最終實現的方法。過去的的績效考評是個比較獨立的系統，沒有同企業的管理制度相融合，與企業的戰略目標、企業文化等相脫離，因此，管理者應重視績效管理在企業經營管理中的整合。

三、績效管理在企業經營管理中的整合

(一)組織目標和個人目標的整合

通過績效管理，管理者把目標分解把員工的績效目標和企業的發展目標相銜接，可以更有效的帶動員工積極工作，使他們的努力工作更具價值，企業的發展更具效率。

(二)企業內各個部門的整合

企業的績效管理必須以實現企業的總體發展目標為宗旨，這就要求改變過去各部門各自為政的局面，企業需要根據部門的不同性質，分解各個部門的目標及職責，整合各部門的工作職能，使各部門相互配合協同作戰。

四、績效管理現存問題

(一)同企業的戰略目標脫節

現在多數企業在制定年度目標時，通常是由各個部門根據本部門的發展情況制定出下年目標，上報企業高層審核無誤，簽訂部門目標責任書，其結果造成了部門績效目標完成很好，但是企業的年度整體績效卻不好，這是因為在設定績效目標時，各部門僅考慮本部門的能力及利益，沒有去關注企業整體的戰略經營目標，沒有真正從企業的角度出發，對部門提出新的發展要求，在進行目標審核時，也是只是針對部門的工作探討部門的目標。

(二)績效考核無法體現真實績效

當前績效管理普遍存在的問題就是，每當人資部門對組織或個人進行績效考核時，會遇到重重阻礙，部分部門的業務負責人對于績效考核很反感，認為績效考核就是在浪費時間，增加自己的工作量，因而對于員工的工作表現或評價意見，往往都是敷衍了事，應付交差。由此可見，員工的工作表現并不能通過績效考核得到真實反映，各部門負責人缺乏責任，致使績效考核成為廢紙一張。

(三)注重短期績效

目前一些企業在對員工進行績效考核時，采用單一的數據指標進行績效考核，忽視了長期績效，不利于企業的長遠發展。

五、績效管理作用

(一)促進組織和個人的績效提升

通過績效管理為組織和個人設定科學合理的績效目標，使組織和個人有了努力的方向；通過績效管理可以及時發現工作中存在的問題，通過各種方法針對問題做出改進，使績效目標得以達成；通過績效管理中的考核制度，對個人和組織的工作做出合理評定，對績效高的個人和組織實施獎勵，有利于提高組織和個人的工作積極性，以此提升企業的績效；通過績效管理中的反饋面談，面對面的了解個人或組織的實際工作情況，將工作中的長處發揚光大，不足之處加以改正，幫助績效低的個人或組織找出原因，并制定改進計劃和方法。

(二)保證企業實現戰略目標

通常企業要根據內部發展需要和外部市場環境的變化制定企業的投資經營計劃，制定年度整體經營目標。企業的年度經營目標劃分到每個部門，就形成了部門的年度業績目標，再由部門劃分到個人，就形成了個人業績目標。企業在制定年度經營目標的過程中，是要求企業各部門人員參與的，讓大家各抒己見，結合實際情況，制定合理性的績效目標，這樣可以確保公司的年度經營目標不背離實際，不好高騖遠，有效保證了企業目標可以逐層分解，有效落實到部門及個人，不會在下達時受到太大阻力，個人及組織只有對目標充分認可，才會去奮發努力，克服重重困難，將目標最終實現。

(三)優化業務流程

企業的管理包括對人和事的管理，在對待人的管理方面主要是約束和激勵，在對待事的管理方面主要是流程—即事物的運作過程，主要涉及了事物的起因、執行者、執行地點及最后的交接工作問題，這些方面對組織效率有極大的影響。通過績效管理，管理者會從企業的角度出發，提高事情的處理效率，對工作流程中涉及的問題做出適時調整，提高組織的運行效率。一方面優化了業務流程，另一方面促進了企業的經營管理。

六、結束語

由此可見，企業的績效管理是企業經營管理整合的重要組成部分，它離不開企業各個部門的相互協調，共同參與，它的實施有效確保了企業的戰略經營目標得以實現

參考文獻：

[1]閆三強，新時期管理人員素質與績效考核[J].國土資源高等職業教育研究，2008

第3篇

關鍵詞：企業管理；激勵制度設計；股權激勵

一、國有企業經營管理者的激勵制度

任何一項制度的設計，都必須根據一個單位自身的實際情況來作出安排。制度不能照搬，制度也沒有萬能的。因此，本文中討論的只是帶有普遍性的原則性問題。

(一)薪酬制度的設計。薪酬制度是一項企業內部管理機制，因為它直接關系到企業是否能吸引、留住優秀的經營管理人才，所以也是企業管理的一項核心制度。

1　薪酬制度設計的目的：提供公平的待遇和均等的機會，促進企業及員工共同發展與成長，調動經營管理者工作的主動性、積極性和創造性。

這里必須注意兩個問題。首先是公平。一項制度出臺，必須對適用對象同時都適用，不能有“盲區”，盡量避免“特區”。其次是要兼顧企業和員工的共同發展。僅僅是單方面顧及企業一方或員工一方的制度設計，注定推行不下去，或者起不到激勵的效果。

2　薪酬制度設計的原則：社會主義市場經濟下的國有企業，必須遵循“按勞分配，按崗取酬，效益優先，重點激勵”的原則。其意義在于：

按勞分配是社會主義分配制度的基本形式和根本原則，必須堅持；按崗取酬是企業的具體分配方式，薪酬以崗位為導向，崗位靠競爭，收入靠貢獻，崗變薪變，一崗多薪；效益優先，重點激勵是將經營管理者的收入與個人勞動成果以及企業經濟效益緊密地結合起來。同時，側重于把優厚的待遇向有突出貢獻和重大成就的人員傾斜。

3　薪酬制度設計的內容。首先，要在企業內部建立科學、公平的崗位評價和業績考核體系。這是一切激勵制度和措施的基本保證。根據企業的經營規模、業務范圍、業務開拓的形式等不同，崗位評價和業績考核的內容和目標也不同。評價和考核體系主要應該包括：崗位描述(權利、責任與義務)、崗位評估(崗位在企業中的地位和作用)、工作目標(數量、質量、效益等)、業績考核標準、獎懲措施和幅度。

其次，要根據不同崗位和不同工作目標，確定有效的薪酬模式。目前我國國有企業中至少存在兩大類型的薪酬模式，一類是以崗位工資為基礎的工資制度，即對崗位的責任、風險、負荷和性質要求等進行調查分析后，用量化的方法對崗位進行科學的評價，然后確定在崗員工的崗位基本工資，在確定崗位工資時，有的企業會適當考慮員工的工齡、職稱等綜合因素，有的根據貢獻大小在相同崗位設定不同級別(檔次)，有的會根據員工上年度業績考核情況來確定本年度崗位工資的浮動系數，等等。這一類工資制度適用于公司的一般員工。另一類是特別工資制。為吸引優秀經營管理人才，特別是企業急需的管理、技術、營銷、服務等高端人才，許多國有企業現在開始采用談判工資制、年薪制、傭金制、產品技術獎勵制、市場開發獎勵制、項目比例提獎制、高學歷獎勵制等。國有企業對經營管理者的激勵，應盡量實行特別工資制，企業要與經營管理者簽訂明確的目標責任書，并實行動態管理。

4　薪酬制度的實施。社會主義市場經濟的發展，對國有企業的薪酬分配制度提出了新的要求，按市場化的要求對國有企業分配制度改革是一個方向，也是必然的趨勢，但由于我國國有企業長期以來受傳統的行政級別等觀念影響較深，因此，在全部國有企業中實行完全市場化的薪酬制度還有待時日。薪酬制度的實施必須體現企業的和諧、穩定發展，市場化程度高的企業步子可以邁大一些，必須體現企業與員工的共同進步，維護全體員工的利益，員工能分享企業發展的成果；必須體現激勵的原則和作用，要能充分調動一切有利于企業發展的積極因素，形成企業在人力資源上的核心競爭力。

(二)股權激勵制度的設計

1　實施股權激勵上市公司的基本條件。根據國務院國資委兩個試行辦法中的規定，實施股權激勵計劃的適用范圍是“中央非金融企業改制重組境外上市的國有控股上市公司”和“股票在中華人民共和國境內上市的國有控股上市公司”。在股權激勵和機制的設計上，應著重考慮5個關鍵因素：

其一，公司治理結構規范，股東會、董事會、經理層組織健全，職責明確，外部董事(含獨立董事)占董事會成員半數以上；境外上市公司規定董事會中有3名以上獨立董事并能有效履行職責。

其二，薪酬委員會由外部董事構成，且薪酬委員會制度健全，議事規則完善，運行規范。

其三，內部控制制度和績效考核體系健全，基礎管理制度規范，建立了符合市場經濟和現代企業制度要求的勞動用工、薪酬福利制度及績效考核體系。

其四，發展戰略明確，資產質量和財務狀況良好，經營業績穩健；近3年無財務違法違規行為和不良記錄。

其五，證券監管部門規定的其他條件。

2　國有控股上市公司股權激勵的對象

(1)股權激勵對象原則上限于上市公司董事、高級管理人員(以下簡稱高管人員)以及對上市公司整體業績和持續發展有直接影響的核心技術人才和管理骨干，股權激勵的重點是上市公司的高管人員。

(2)參與股權激勵計劃的上市公司董事包括執行董事、非執行董事，但上市公司監事、獨立董事以及由上市公司控股公司以外的人員擔任的外部董事，暫不納入股權激勵計劃。

(3)參與股權激勵計劃的上市公司高管人員是指對公司決策、經營、管理負有領導職責的人員，包括總經理、副總經理、公司財務負責人(包括其他履行上述職責的人員)、董事會秘書和公司章程規定的其他人員。

(4)參與股權激勵計劃的上市公司核心技術人才、管理骨干由公司董事會根據其對上市公司發展的重要性和貢獻等情況確定。高新技術企業可結合行業特點和高科技人才構成情況界定核心技術人才的激勵范圍，但必須就確定依據、授予范圍及數量等情況作出說明。

(5)上市公司母公司(控股公司)負責人在上市公司任職的，可參與股權激勵計劃，但只能參與一家上市公司的股權激勵計劃。

(6)在股權授予日，任何持有上市公司5％以上有表決權股份的人員，未經股東大會批準，不得參加股權激勵計劃。

(7)證券監管部門規定的不得成為激勵對象的人員，不得參與股權激勵計劃。

3　股權激勵計劃的數量規定

一是總量規定。在股權激勵計劃有效期內授予的股權總量，應結合上市公司股本規模的大小和股權激勵對象的范圍、股權激勵水平等因素，在0.1％-10％之間合理確定。但上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累計不得超過公司股本總額的10％。