企業變革管理論文范文
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第1篇
縱觀海內外各類大大小小的石油企業，其在財務管理模式上都或多或少具有一些相似的地方，比如，無論什么時候他們都把所有者權益凈利率最大化作為奮斗目標,主要通過提高毛利或降低成本兩種途徑，并且不惜任何代價來獲取額外的利潤。不僅保持了雄厚的財力，還使用的企業信用評級和適度的舉債經營，以降低加權平均資本成本。多元化的籌資渠道使企業能夠充分和有效地利用財務杠桿效應，提高資產收益率。企業要盡可能找到投資發展的機會，既能提高收益，還能提升企業抵御債務風險的能力。
在新的世界經濟體制下,石油企業必須沉著應對來自各方面的壓力，創新財務管理模式，以適應全球的經濟變化。
（一）制定新形勢下石油企業財務人員培養戰略首先要建立完整的財務管理道德體系，切實提高財務管理人員的職業道德修養。財務管理人員必須遵守《經濟法》和《會計法》中所規定的各種制度，自覺履行職業道德。其次要熟練掌握管理學、經濟學、財務與金融的專業理論和知識，并且能夠對財務、金融管理進行定性和定量的分析；財務人員需要加強后續教育，要擁有較強的語言溝通和捕捉信息的能力，能夠解決財務管理中的一些實際問題，注重培養石油企業財務人員的金融體系結構領域的技能和金融創新的能力及對付風險的高級技巧，以滿足科技進步和社會發展的需要。發揮財務人員在資金分配、風險管理、成本運算等方面應有的作用。樹立財務管理人員在石油企業中的核心地位。
（二）制定適應市場經濟變化的發展戰略市場經濟不斷復雜化,石油價格上下浮動,不斷沖擊著金融市場。雖然目前石油企業都處在結構性低盈利的范圍,但是也難抵擋數字化經濟出現會給石油企業帶來的威脅。石油工業在復雜多變的市場經濟中,已經難以衡量企業的業績,就連順利地增加企業收益也是一種奢望。對于那些已經發展成熟的石油工業也只能依靠提高企業技術和金融創新能力,通過削減成本,提升服務質量,實現企業達到盈利的目的。在這么一個復雜多變的經營環境下,石油工業的財務制度需要不斷變革管理進行模式創新，時刻做好調整經營戰略的準備，提升抵御風險的能力。例如2001年，中石油通過轉變財務管理模式，啟動了前面提到的“一個全面、三個集中”的財務管理體系，就把三年前高達119億元的財務費用總額縮減到了個位數，這其中取得的成績在石油行業中有目共睹。事實證明，財務管理費用的高低是衡量一個公司管理水平和運行機制的重要指標，只有深刻的意識到變革管理的重要性，才能在激烈的市場競爭中生存下去。
第2篇
關鍵詞:戰略變革路徑依賴路徑選擇
近年來,企業之間的競爭非常激烈,企業所處的行業與環境都趨向復雜、動態與不確定性的發展中。為了保證企業可持續發展,基于環境的變遷和自身資源與能力的變化,有必要對原有戰略進行重大調整,實施戰略變革。所謂企業戰略變革,是指企業為了獲得可持續競爭優勢,根據所處的環境、自身能力或資源整合與利用已經發生的變化,企業應對其自身整體能力進行評估,以及結合戰略、管理與能力三者之間的動態協調性原則,改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。本文對企業戰略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進行闡述。
企業戰略變革過程
關于戰略變革過程有兩種情況:過程的類型及性質;過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。
prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程:公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發的緩慢的變革過程。后者是戰略變革的基本過程,前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素,認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰略變革是漸進式的,偶爾會出現一些轉型式變革,由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程,是因為戰略變革主要是基于企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的沖突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出,從時間機制而言,學術界認為,戰略更新有兩個過程:一個是非連續的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理發現,理論界有兩個觀點:非連續性變革視角的革命式過程觀點;連續性變革角度的演進式過程觀點。
關于企業戰略變革的具體過程,prahalad和doz(1987)認為,幾乎所有成功的戰略轉變都發端于一個關鍵的任命程序。然后,新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段:第一階段是戰略和認知產生多樣性;第二階段是系列的決策和執行權力的微調;第三階段是由于戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。
企業戰略變革的路徑依賴
20世紀70年代末,美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析后,企業管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識:文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在影響。
企業文化對企業戰略變革的影響主要體現在它的三個基本功能上:導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策,并在決策組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的決策,以及符合企業利益的日常行為;文化的協調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下,企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和短期利益,而且必然是相互協調的;文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。
企業文化是企業戰略變革的主要影響因素,明顯地表現出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念。企業經營過程中的戰略變革決策及其組織實施也表現出類似的特征。影響企業戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴的三個特征:企業文化的組織記憶特征;企業家的行為選擇受過去經驗的制約;核心能力的剛性特點。
企業家在企業文化形成過程中的這種作用,使得企業文化基本上反映了企業組織的記憶。在歷史上形成的企業文化,是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式,以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的,異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化越強有力,價值觀與行為準則的統一性就越被強調,異質價值觀越受排斥。顯然,作為組織記憶的企業文化,制約著企業員工的思維方式,并通過對員工思維方式的影響,限制著企業員工以及企業的行為選擇,從而制約著企業經營戰略的變革。
企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系,作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用,企業的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴,使企業成長與發展擺脫過去的陰影,必須運用虛擬組織,構造戰略聯盟,用企業的知識創新,發展企業的核心能力;改造企業文化,促進企業學習;完善公司治理結構,在制度上保證和促進經營者行為的合理化。
核心能力的剛性特點限制著企業戰略變革方案的制定與選擇,為了促進企業核心能力的發展,克服戰略變革中的路徑依賴特征,必須塑造學習型的企業文化。學習型的企業文化可以從兩個不同角度去理解。企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業組織及其成員的學習;企業文化本身必須是不斷學習的產物,文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗,而與戰略變革所需適應的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致。
企業戰略變革的主要方式
企業戰略變革雖然有很多因素影響,但是只要企業在變革過程中把握好相應的對策和路徑,就能夠持續獲得競爭優勢。企業戰略變革的路徑主要有以下幾個方面:
(一)調整企業理念
企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現企業自身個性特征的,促使并保持企業正常運作以及長足發展而構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標志,包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理念,首先,確定企業使命,即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業行動的原動力;其次,確立經營思想,指導企業經營活動的觀念、態度和思想,給人以不同的企業形象;最后,靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念,給企業全新定位,這是一種企業適應社會經濟發展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構建新的企業戰略,企業才能重生,才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時,首先與行業特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色,最后企業理念和競爭對手有所區別。
(二)企業戰略重新進行定位
如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容,根據邁克爾•波特的觀點,幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位,對于明星產品,由于企業競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發展,擴大市場份額;對于“金牛”產品,由于具有規模經濟和高利潤優勢,但有風險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產品,雖然產品市場吸引力強,但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內收回成本;對于“瘦狗”產品,企業的對策就是盡快地售出剩余產品然后轉產。對于市場和企業價值系統的重新定位,由于企業作為一個獨立的組織,其競爭優勢來源于研發、生產、營銷和服務等過程,來源于企業的價值鏈配置系統,就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息,從而為企業營造和保持新的競爭優勢。
(三)重新設計企業的組織結構
在進行組織結構設計時,要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當的管理跨距并沒有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據管理層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等因素。在設計組織結構時,還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現象,從而提高管理效率。
參考文獻:
1.BernardBurnes.變革時代的管理[M].昆明:云南大學出版社,2001
第3篇
企業組織變革的發生
企業組織變革是適應外部環境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環境的變化是企業組織變革的最大誘因。運用系統環境互塑共生原理可分析企業組織變革的發生。按照這一原理，環境對系統有兩種輸入：資源和壓力；系統對環境有兩種輸出：功能和污染。
環境的輸入直接塑造企業組織，這種輸入的變化直接引發企業組織變革。對企業組織而言，環境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和自然資源；環境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務）市場上的競爭。如果企業所處的環境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那么企業就應當選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當環境發生變化時，企業就需要相應地變革組織模式。同時，環境的壓力也影響著企業組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那么企業的組織結構必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產品（服務）市場上競爭激烈，那么企業必須具備能夠生產出更加符合市場需求的產品的組織結構。
從系統科學的角度來講，企業的輸出同樣對環境有塑造作用。當企業的輸出對環境產生影響時，環境的變化進而會對企業產生新的輸入，從而引發企業組織變革。企業的主要功能是向市場提品和服務，增加所有者權益以及向國家上繳稅收。如果企業為市場提供了優質的產品和服務，企業市場占有率提高，那么就能夠增強競爭優勢，減輕競爭壓力。如果企業是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那里得到更多的支持和優惠。如果企業能夠持續給企業所有者帶來較高的投資回報率，那么就更容易吸引更多的資本。企業的功能輸出有利于改善經營環境，進而減輕組織外部壓力，促進企業組織的健康發展。相反，企業的污染輸出則會惡化自身的經營環境。對自然環境的污染，我們已有足夠的認識。此外，還有其他類型的污染。企業不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒有人到該企業工作，可以說企業污染了自身的人力資源環境。企業投資決策不合理，經營管理不善，不能實現資產的保值增值，就會失信于廣大的投資者。企業將很難再獲得更多的資金，可以說企業惡化了自身的融資環境。惡化了的環境會對企業產生新的壓力，從而要求變革企業組織。
概括起來，環境對企業的資源輸入決定企業組織形式；環境對企業的壓力輸入制約著企業組織的選擇；企業的功能輸出有利于改善經營環境；企業的污染輸出會惡化企業的經營環境。
企業組織變革的模式選擇
對于企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式并迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什么許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新?！叭珕T下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對于企業組織至關重要，但是當企業由于領導超前意識差、員工安于現狀而陷于超穩定結構時，企業組織將趨于僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。
在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發揮。
漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現。美國一家飛機制造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利于實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利于實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在于容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。
比較企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要采取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。
企業組織變革的評價
首先應當明確組織變革對于企業的意義。企業輸入各類資源，輸出產品和服務。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產品和服務。但是各類資源按照現代企業的組織方式結合在一起，便具備了向社會提品和服務的功能。可以說，這種功能是各種資源在企業中整體涌現出來的。而這種涌現性正是通過企業組織來實現的?，F代企業組織在市場經濟的發展中對于企業功能的實現至關重要。但對企業組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由于客觀評價的困難，因而在實踐中對于組織變革存在著模糊認識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評價模型。這里將嘗試運用柯布——道格拉斯函數來建立企業組織變革的理論評價模型。
柯布——道格拉斯函數的一般形式為：Q＝AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q為企業的產量；L為勞動力投入量；K為資本投入量；這里假定技術木變，A為組織貢獻系數：A＝Q／L&KI－&。在一個企業內，生產函數表示投入一定的勞動力和資本，在企業現有組織模式下生產出一定的產量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻系數可以體現企業組織的功能。企業組織變革是一個動態過程，其目標是目的態組織模式的貢獻系數大于初始態組織模式的貢獻系數。以此為依據，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進行比較評價。
