公司治理文化論文范文
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第1篇
【論文摘要】不同行業(yè)的 企業(yè) 有著不同風(fēng)格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨特的公司治理文化又決定著其進(jìn)入新行業(yè)的成敗。公司治理文化與企業(yè)的行業(yè)選擇之間存在著相互影響,并且公司治理文化對企業(yè)的行業(yè)選擇有其自身的作用機制。企業(yè)應(yīng)該綜合考察其所處行業(yè)的內(nèi)外部特征并將其運用到公司治理文化的管理中去,公司治理文化的行業(yè)特征研究具有重大意義。
不同行業(yè)的企業(yè)有著不同風(fēng)格特征的公司治理文化,而企業(yè)獨特的公司治理文化又決定其進(jìn)入新行業(yè)新領(lǐng)域的成敗。因此,對公司治理文化行業(yè)特征的研究,不但具有理論意義,更具有現(xiàn)實意義。
一、公司治理文化與企業(yè)行業(yè)選擇的相互影響
1、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)選擇的影響
(1)行業(yè)結(jié)構(gòu)需要一定的管理技術(shù)系統(tǒng)支持,這個系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是否切合,直接影響企業(yè)在行業(yè)中持續(xù) 發(fā)展 的技術(shù)能力。行業(yè)選擇之所以要考慮與公司治理文化模式相契合,一個重要的原因就是:如果所選擇的行業(yè)的管理技術(shù)系統(tǒng)與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不切合,它就很難為股東、董事、監(jiān)事和管理者等公司治理的參與成員所接受和學(xué)習(xí),行業(yè)優(yōu)勢也會因此而難以形成。
一個企業(yè)的公司治理文化,是參與公司治理的成員所擁有的經(jīng)過反復(fù)整合已經(jīng)模式化了的行事方式,這種方式過去曾卓有成效地適應(yīng)了一定的生存環(huán)境,經(jīng)過長期相傳,又形成了一種相對固定的東西。在這個模式化的體系中,包含著一定特質(zhì)的管理技術(shù)系統(tǒng)并以此為基礎(chǔ)構(gòu)成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)不僅是指物質(zhì)的管理工具,而且是指特定的管理 藝術(shù) 。每一個公司治理文化的管理技術(shù)系統(tǒng)都有某種獨特的素質(zhì),我們所說的模式化的東西,就是指這種特質(zhì)。它的穩(wěn)定性表現(xiàn)在:即使人們具體使用著的管理工具改變了,它還會繼續(xù)存在于新的管理工具當(dāng)中;甚至當(dāng)人們采用其他公司治理文化傳來的管理工具時,這種模式化了的特質(zhì)也會借助其文化的慣性力量體現(xiàn)在其采用的過程中。
正是由于一個公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)具有這樣的整合力量,一個企業(yè)的行業(yè)選擇所要求的管理技術(shù)系統(tǒng)如果與之切合,就能得到一種可持續(xù)開發(fā)的管理技術(shù)支撐。反之,如果一個企業(yè)的行業(yè)選擇與公司治理文化模式的管理技術(shù)系統(tǒng)是完全隔絕的,就意味著企業(yè)在采用新的管理技術(shù)的同時還要學(xué)會放棄既有的模式化了的管理技術(shù)能力,使自身已經(jīng)熟悉并且熟練了的生存手段失效。這意味著處在行業(yè)轉(zhuǎn)換當(dāng)中的人們要承受雙重的壓力:一方面是學(xué)習(xí)、理解和掌握新的管理技術(shù)系統(tǒng);另一方面是放棄業(yè)已成熟了的管理技術(shù)能力。這樣的行業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)換,無疑會造成一種文化的斷裂,給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來極大的困擾。這種困擾包括幾個方面:一是既有的管理技術(shù)和經(jīng)驗突然失靈,造成它們的浪費和流失;二是學(xué)習(xí)和掌握新的管理技術(shù)又缺乏足夠的時間和必要的條件基礎(chǔ);三是由于沒有相應(yīng)的知識背景和信仰背景,不僅是學(xué)習(xí)和模仿異質(zhì)公司治理文化中的管理技術(shù)與經(jīng)驗很難,而且即便是學(xué),這些技術(shù)和經(jīng)驗也很有可能在仿效過程中耗散和變形。因此,將一個公司的行業(yè)選擇植根于企業(yè)的公司治理文化模式之中,盡可能使兩個管理技術(shù)系統(tǒng)相契合,使行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程同公司治理文化的轉(zhuǎn)型保持動態(tài)的一致對行業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展具有重要的意義。
(2)優(yōu)勢行業(yè)形成需要一定的社會人文環(huán)境,而公司治理文化模式正是這一環(huán)境的內(nèi)在基礎(chǔ)或內(nèi)在模式。一個企業(yè)公司治理文化的價值系統(tǒng)、道德觀念等,通過對人的行為和心理的支配,會直接或者間接地影響行業(yè)的發(fā)展,畢竟任何行業(yè)活動都是人的活動,而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一個企業(yè)的行業(yè)管理制度如果與其治理文化相切合,這個管理制度的有效性即它的 經(jīng)濟 、社會功能的實現(xiàn)就有了深厚的基礎(chǔ)。就公司治理體系來看,行業(yè)選擇的合理與否,一個重要的標(biāo)志就是看它能否將一個企業(yè)內(nèi)外部的人力、財力等所有資源激活并將其有效組織起來推動行業(yè)的開發(fā)與發(fā)展。
2、企業(yè)行業(yè)選擇對公司治理文化的影響
公司治理文化主要受到四個因子的影響,即專用資本所有者權(quán)益保障因子、創(chuàng)新與開放因子、制度規(guī)范性因子和社會責(zé)任因子[1]。公司治理文化通過將重心放在不同因子上達(dá)到資源配置最優(yōu)化,而這種配置恰恰受到企業(yè)所在行業(yè)的強烈影響。
公司治理文化行業(yè)特征是適應(yīng)企業(yè)生存需要而產(chǎn)生的。伴隨著企業(yè)的產(chǎn)生,其長期生存所必須的基本假設(shè)就存在于企業(yè)員工和所有者之中,之后這些假設(shè)成為公司治理文化的一部分。這一觀點與schein的見解相一致,他解釋了成功的行為如何制度化進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值,最后成為潛在的假設(shè)[2]。表現(xiàn)在行業(yè)影響方面,企業(yè)必須適應(yīng)行業(yè)所要求的某些假設(shè)才能生存。與行業(yè)驅(qū)動假設(shè)相適應(yīng)的行為也會導(dǎo)致成功的結(jié)果。這樣一來,正如schein描述的那樣從成功經(jīng)驗中提取處理的價值觀和假設(shè)凝結(jié)為公司治理文化的組成部分。一旦行業(yè)驅(qū)動假設(shè)不為企業(yè)廣泛共享,那么其行為將與行業(yè)市場基本要求發(fā)生沖突并威脅企業(yè)生存。社會學(xué)家還從制度理論的角度對組織與其環(huán)境之間的關(guān)系進(jìn)行了廣泛的討論。組織的制度環(huán)境是指那些組織必須遵守的成文和非成文的規(guī)則,只有這樣才能保證組織的合法性、生存和繁榮。從本質(zhì)上講,它們反映了特定制度環(huán)境中成員的信念、價值觀和規(guī)范。因此,行業(yè)文化也可以看作是公司治理制度價值觀和信念的組織表現(xiàn)之一。
二、公司治理文化對企業(yè)行業(yè)特征的作用機制
與其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依賴于作用效果。文化以假設(shè)和相關(guān)價值觀的形式介入外部環(huán)境和內(nèi)部權(quán)力與控制的分配,經(jīng)過市場競爭的檢驗,只有與其所處行業(yè)環(huán)境相融合的部分才能生存和發(fā)展。當(dāng)然,它們之間的聯(lián)系是松散的,因而對于管理者來說仍然存在相當(dāng)大的選擇空間。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)表現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程。公司治理文化作用既包括與如何管理有關(guān)的內(nèi)部控制導(dǎo)向信念,也包括與如何競爭有關(guān)的外部導(dǎo)向信念[3]。公司治理內(nèi)部控制的組成部分莫過于公司治理文化和制度規(guī)范,由于企業(yè)行業(yè)差異,兩者及其內(nèi)部之間的作用重心也應(yīng)該有所不同;外部導(dǎo)向包括處理外界環(huán)境所帶來的風(fēng)險等。不同的行業(yè)因其本質(zhì)假設(shè)差異內(nèi)所隱含的風(fēng)險顯然不同,如行業(yè)退出壁壘高的行業(yè)風(fēng)險高于對應(yīng)低的行業(yè)、顧客偏好差異及變化大的行業(yè)風(fēng)險高于對應(yīng)低的行業(yè)等。更重要的是行業(yè)特征風(fēng)險本身將對企業(yè)如何處理問題產(chǎn)生重要的影響。出于行業(yè)驅(qū)動文化研究的需要,相應(yīng)的行業(yè)分類系統(tǒng)也有待于發(fā)展。過去的行業(yè)分類主要集中在財務(wù)、就業(yè)量及產(chǎn)出等特征上。其實,除了上述特征外,員工技術(shù)含量、顧客偏好、產(chǎn)品競爭范圍、行業(yè)成長等都構(gòu)成了行業(yè)文化驅(qū)動的重要特征。
1、文化內(nèi)部控制導(dǎo)向行業(yè)特征
首先,我們將內(nèi)部控制要素區(qū)分為正式控制和社會控制機制。正式控制包括結(jié)果控制和行為控制(或者說流程控制),通過它可以對結(jié)果和行為進(jìn)行評估、激勵和獎賞進(jìn)而影響人們的行為方式。企業(yè)內(nèi)部的正式控制還可以分為等級控制和合同控制。合同控制更多依賴于 法律 ,等級控制更多依賴于制度。合同控制易于理解;等級控制指組織內(nèi)部所采取的控制,它建立在權(quán)威的基礎(chǔ)上,包括命令和評估績效。配置公司治理結(jié)構(gòu)中各機構(gòu)的成員、會議、政策和程序都是等級控制的一部分。不管控制的目標(biāo)是在于界定特定的績效(產(chǎn)出控制)還是特定的過程(行為控制),在這種控制之下往往會導(dǎo)致道德、責(zé)任或者是競爭意識的缺乏。并且正式控制還被認(rèn)為有礙于信任的發(fā)展。
相比之下,社會控制通過“軟”方法引導(dǎo)合意行為,更多地考慮影響他人行為。社會控制基本假設(shè)是人們可以最終決定自身的行為:通過社會化和一致的決策流程、強大的價值共享,員工將更加忠于企業(yè);通過建立共同的文化和價值觀減少組織成員之間目標(biāo)差異,以達(dá)到影響員工行為的目的。這種影響只有在共享目標(biāo)、價值觀和規(guī)范時才能產(chǎn)生作用。也就是說,社會控制只有通過公司治理文化這一紐帶才能發(fā)生作用。在長期社會控制的基礎(chǔ)上,企業(yè)之間價值共享還能進(jìn)一步增強企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。此外,社會控制還為參與公司治理的成員提供相互支持的氛圍從而增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的相互理解[4]。盡管社會控制存在正式控制所不具備的種種優(yōu)點,但是社會控制并不排斥正式控制,相反社會控制必須以健全的正式控制為基礎(chǔ)。
其次,我們必須認(rèn)識到最優(yōu)的內(nèi)部控制機制是由任務(wù)的特征決定的,也可以說成是控制機制情境適應(yīng)性。即:在任務(wù)特征和控制機制之間存在適應(yīng)性。對控制機制的選擇取決于任務(wù)的兩個特征:知識可傳遞性和結(jié)果的可測性。知識可傳遞性指管理者對整個知識傳遞過程能夠理解的程度。結(jié)果可測性是指以客觀、精確的方式對結(jié)果進(jìn)行評估的能力。結(jié)果控制對于高可測性和知識傳遞性較為適應(yīng),而行為控制則恰恰相反。當(dāng)兩個緯度都較低時(如非常規(guī)問題和創(chuàng)新等),社會控制(對應(yīng)于公司治理文化)相對于正式控制(對應(yīng)于制度)為最佳。
任務(wù)的行業(yè)特征,包括行業(yè)知識密集度(尤其是隱性知識)和行業(yè)內(nèi)企業(yè)信息對稱程度對內(nèi)部控制的選擇都能夠產(chǎn)生重要的影響:知識的可傳遞性取決于知識符號化和標(biāo)準(zhǔn)化程度特征,這與企業(yè)的知識密集性及其知識類型是密不可分的。
2、企業(yè)行業(yè)文化外部導(dǎo)向特征
公司治理文化外部導(dǎo)向也即公司治理行為對環(huán)境的適應(yīng)性,來自于公司治理理念與外環(huán)境的整合。在這一過程中會產(chǎn)生企業(yè)公司治理獨特的行為模式,這種獨特的行為模式系統(tǒng)能夠反應(yīng)公司治理文化的個性、特殊性和生命力。對公司治理文化具有重要影響的行業(yè)競爭環(huán)境根據(jù)其復(fù)雜和動態(tài)程度可以進(jìn)一步細(xì)化為三個緯度[5]。
(1)產(chǎn)品市場的集中度和復(fù)雜性(所在競爭環(huán)境的企業(yè)數(shù)量和差異性)。企業(yè)運作的競爭形勢對其公司治理文化的發(fā)展是一個非常重要的影響緯度。企業(yè)相對數(shù)量(行業(yè)集中度)決定了企業(yè)所處的市場結(jié)構(gòu),可以從完全壟斷到完全競爭。毫無疑問,完全不同市場結(jié)構(gòu)之下的公司治理文化將存在顯著的差別。
(2)穩(wěn)定性或者動態(tài)性(行業(yè)環(huán)境的變化程度)。行業(yè)環(huán)境的穩(wěn)定性或動態(tài)性對 企業(yè) 價值觀和基本假設(shè)有重要影響。如:在高技術(shù)行業(yè)中,企業(yè)所處高度變化的環(huán)境促使個體充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性,積極行動解決問題。企業(yè)最大的需求是創(chuàng)造力和快速開發(fā)能力。相比之下,在穩(wěn)定的市場中企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)涉及到人際關(guān)系、組織之間的相互依賴以及人力資源的 發(fā)展 和穩(wěn)定。
(3)成長性(企業(yè)所處行業(yè)的成長速度)。行業(yè)成長性能夠影響企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險創(chuàng)新能力與組織管理和行為,而這些都將反映在公司治理文化中。行業(yè)高速成長則意味著更大的不確定性,同時高行業(yè)成長還會影響員工穩(wěn)定性、潛在創(chuàng)新資源。這些都會增加企業(yè)對人力資源的重視程度。相比之下,在低成長行業(yè)的企業(yè)中更加傾向于依靠正式控制如政策、程序來指導(dǎo)員工的行為。許多實證研究表明,行業(yè)成長與其技術(shù)進(jìn)步密不可分。新的技術(shù)和方法能夠減少不確定性并增加行業(yè)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力。反過來說,在高度成長的行業(yè)中企業(yè)將經(jīng)歷資源充沛、利潤持續(xù)增長和大量的機會并進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。在行業(yè)成長性方面,我國企業(yè)具有明顯的自身特征。自1979年起,除了為期不長的打斷之外,我國一直保持著高速增長。 經(jīng)濟 高速增長的同時也必然是絕大多數(shù)行業(yè)的高度成長。企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的機遇。客觀地講,我國的企業(yè)遠(yuǎn)沒有經(jīng)歷過像早期西方資本主義社會自由的而又殘酷的大范圍的激烈競爭的時代,大多數(shù)企業(yè)并不具備成熟的公司治理文化,其中包括適應(yīng)高度成長的公司治理文化。一般來說,企業(yè)起步階段,免疫力都很差,也就是說面臨的風(fēng)險比較大。盡管如此,企業(yè)卻得到了其能力之外的成就。
三、公司治理文化產(chǎn)業(yè)特征的現(xiàn)實意義
1、指導(dǎo)公司治理文化的管理方向
我國公司治理文化所處的階段決定了公司治理文化建設(shè)和發(fā)展過程中必然存在眾多的弊端。公司治理文化不僅僅存在管理手段上的問題,發(fā)展方向也非常不明確,特別是在對企業(yè)創(chuàng)新性的考慮上常常是有欠考慮。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重維度,企業(yè)首先必須明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基礎(chǔ)上選擇適合自身發(fā)展需要的方法。比方說,制造業(yè)企業(yè)間在一定的程度上存在相似性,它們都更加重視創(chuàng)新和沖突解決,創(chuàng)新能力甚至成為影響企業(yè)存在與發(fā)展的核心競爭能力,因此企業(yè)在制定公司治理文化戰(zhàn)略決策時,必須認(rèn)真分析其所在的產(chǎn)業(yè)對創(chuàng)新的特殊要求,選擇合適的公司治理文化維度及管理方法以達(dá)到事半功倍的效果。
2、指導(dǎo)公司治理文化變革管理
公司內(nèi)部和外部環(huán)境變化可能同時導(dǎo)致與這相關(guān)的假設(shè)和價值觀發(fā)生相應(yīng)的變化。但是對于這些變化,管理中也可能會忽視公司治理文化的相應(yīng)調(diào)整。如果這樣的話,新的文化沖突就很可能出現(xiàn)并進(jìn)一步誘發(fā)公司治理活動中的成員的抵觸情緒。于是公司很可能出現(xiàn)公司治理績效下降,由此帶來的壓力會迫使企業(yè)改革。但是以過往的經(jīng)驗為基礎(chǔ)的公司治理文化常常會抵制變化。然而,環(huán)境的變化很少導(dǎo)致公司治理文化從假設(shè)層次上發(fā)生改變,如果這樣的話很可能導(dǎo)致重新構(gòu)造整個產(chǎn)業(yè)。相比之下,公司治理文化在價值觀層次上發(fā)生變化是常有的事情,價值觀層次的變化會產(chǎn)生企業(yè)改變公司治理文化的壓力,如:新的管理方式、引進(jìn)具有不同的文化前景的成員顧問等。也就是說存在兩種層次上的潛在力量對公司治理文化產(chǎn)生作用:假設(shè)和價值觀。顯然,假設(shè)層次的變化對于企業(yè)來說更加具有影響力。它可能推翻人們在進(jìn)行商業(yè)運作時下意識的思考和行為方式。企業(yè)需要新鮮的血液促使假設(shè)層成功地轉(zhuǎn)變。價值層面上的革新也存在一定的困難,但原有的成員或許就能夠勝任。當(dāng)然,組織必須經(jīng)歷一個再學(xué)習(xí)的過程,如國企改革前后的公司治理文化的變更,國企改革之前,政府是企業(yè)運作的主導(dǎo)力量,隨著產(chǎn)權(quán)制度與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革,股權(quán)結(jié)構(gòu)漸漸多元化,行政干預(yù)的力量逐漸減少,企業(yè)必須根據(jù)自身所處的新情況重新調(diào)配公司治理文化的特質(zhì)。
3、為公司治理制度與公司治理文化配合提供 參考 意見
制度和文化之間存在著密切的關(guān)系,首先,通過簡化決策過程,節(jié)約交易費用。當(dāng)公司治理活動中的成員面對錯綜復(fù)雜的環(huán)境而無法迅速、準(zhǔn)確、低成本地作出理性判斷時,他們便會借助于公司治理文化中的價值觀念、倫理規(guī)范、道德準(zhǔn)則等“習(xí)慣”進(jìn)行決策,從而簡化決策過程。一個企業(yè)的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),如果公司治理活動中的成員在價值和行為取向上與公司治理文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象,公司治理文化會將其糾正并將之引導(dǎo)到公司治理的價值面和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來?？窟@種協(xié)調(diào)機制大大降低了交易的成本。其次,減少機會主義,節(jié)約監(jiān)督成本。我們可以通過加強監(jiān)督和考核以及加大處罰力度等制度安排增加機會主義成本,從而減少機會主義的發(fā)生,提高公司治理效率。但這需要較大的監(jiān)督成本,而公司治理文化所代表的意識形態(tài)作為一套價值觀念或認(rèn)知學(xué)識,是公司治理中每個成員都具有的,它的存在可以使人們限制自己的行為,在一定程度上減少“搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生,從而使人們超出對個人直接利益的斤斤計較,并誘發(fā)集體行動。意識形態(tài)通過增強個人對于某項制度安排的法理性認(rèn)同和依賴,能夠淡化機會主義行為。
最后,加強對企業(yè)相關(guān)各方的激勵。諾思等制度經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為一定文化作為一種“意識形態(tài)”,不僅是減少經(jīng)濟秩序交易費用的重要制度基礎(chǔ),更重要的是它對經(jīng)濟主體創(chuàng)新和進(jìn)取精神的推動,具有和產(chǎn)權(quán)界定匹敵的巨大作用,它可以提供選擇性經(jīng)濟動力激勵等方面的產(chǎn)出,是有效率的經(jīng)濟組織的基礎(chǔ)。人作為一種社會存在,除了物質(zhì)經(jīng)濟利益之外,還追求安全、自尊、情感、社會地位等社會性需要。公司治理文化具有使公司治理活動中的成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。公司治理文化把尊重人作為中心內(nèi)容,以人的管理為中心。所以,積極向上的思想觀念及行為準(zhǔn)則會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力,成為成員自我激勵的一把標(biāo)尺。同時一種優(yōu)秀的公司治理文化也強調(diào)股東、債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)方等相關(guān)利益人的利益,它不但加強了對企業(yè)相關(guān)各方的激勵,而且企業(yè)通過創(chuàng)造除物質(zhì)激勵的其他激勵方式來滿足不同成員的不同需要,從而強化企業(yè)各方的合作博弈,成為解決企業(yè)相關(guān)各方激勵不相容問題的一個有效途徑。
【參考 文獻(xiàn) 】
[1]劉 翌·我國公司治理文化理論與實證研究[j]·浙江大學(xué)博士 論文 , 2001·
[2] schein, edgarh,“coming to anewawareness oforganizationalculture”[j]·sloanmanagementreview, 1984, vol·25,issue 2·
[3] chatman, jennifera; jehn, karen a:“assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: how differentcan you be?”[j]·academy ofmanagement journa;l mississippi state, 1994·
第2篇
項目管理信息化的作用
在項目管理信息化系統(tǒng)的平臺上，項目經(jīng)理或管理者可以即時查看各項作業(yè)的信息和進(jìn)展情況，也可以隨時查詢統(tǒng)計項目的實際成本和預(yù)算成本的偏差，從而及時發(fā)現(xiàn)問題采取應(yīng)對措施。尤其是在總承包項目過程中,分包和采購成本十分復(fù)雜,且施工現(xiàn)場各種材料、設(shè)備種類繁多,項目部即要掌握清楚材料耗量情況和設(shè)備使用狀況,又要及時了解各種結(jié)算信息，任務(wù)繁重。但由于采用了動態(tài)地成本管理，各相關(guān)部門可以通過統(tǒng)一地平臺進(jìn)行信息的采集和管理,隨時隨地動態(tài)地掌握項目的成本信息。系統(tǒng)可以提供預(yù)警服務(wù)，提醒管理者注意項目成本是否有超支的趨勢，從而及時地對項目過程進(jìn)行調(diào)控。這樣的成本管理能夠真正地降低項目的風(fēng)險，有效地控制項目的實際成本,從而創(chuàng)造更大的效益，避免了傳統(tǒng)的管理模式中，由于項目管理者無法動態(tài)掌握成本信息，而造成控制滯后的現(xiàn)象。
某公司經(jīng)常會碰到多項目同時建設(shè)的情況,如何協(xié)調(diào)好所有項目,保證項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本對項目管理者來說是一個重要的挑戰(zhàn)。借助項目管理信息化系統(tǒng)，管理者可以在系統(tǒng)中隨時獲取人力資源數(shù)據(jù)、財務(wù)實際成本數(shù)據(jù)等，方便其協(xié)調(diào)公司的人力、財力等資源。例如某一個員工已經(jīng)參與了其他項目，且工作量達(dá)到飽和，那么系統(tǒng)就會發(fā)出提示，請管理者挑選其他資源以保證工作的順利進(jìn)行。當(dāng)某一個項目進(jìn)度滯后,系統(tǒng)會發(fā)出預(yù)警,管理者可據(jù)此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統(tǒng)上縱觀全局,來平衡調(diào)配資源,合理安排項目的權(quán)重關(guān)系，以保證各個項目的順利進(jìn)行。通過信息化系統(tǒng)可以將傳統(tǒng)的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項目按照進(jìn)度計劃運行，合理安排資源，盡可能地節(jié)約企業(yè)成本。
項目管理信息化系統(tǒng)還有利于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的積累。每個項目完成以后，會產(chǎn)生很多有價值的信息和數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)加以分析保存，當(dāng)面對新的類似項目時就可以從積累的數(shù)據(jù)庫里抽取出來進(jìn)行分析和比對，如成本數(shù)據(jù)、工時信息等，不僅方便市場報價，也有利于項目經(jīng)理借鑒以往的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提高管理水平，降低項目風(fēng)險，節(jié)約項目成本。
項目信息化建設(shè)的發(fā)展對策
1）加強對項目管理信息化的認(rèn)識。項目信息化不是買幾套軟件，達(dá)到辦公自動化就算實現(xiàn)的，更重要的是要把新的管理理念體現(xiàn)在系統(tǒng)中，實現(xiàn)多種信息的整合管理，形成企業(yè)項目整體協(xié)同的一個平臺。
傳統(tǒng)的項目管理模式中，項目經(jīng)理往往都是把項目計劃和成本預(yù)算放在腦袋里，中間過程沒有監(jiān)控或調(diào)整，等到項目結(jié)束時也缺少總結(jié)。項目經(jīng)理只關(guān)心項目進(jìn)度，對完成該工作實際消耗的人力、財力成本卻并不重視。在項目執(zhí)行過程中，成本處于失控狀態(tài)，這樣很難保證項目的精確管理。只有將各類成本數(shù)據(jù)放入到系統(tǒng)中，各部門依據(jù)項目管理信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作，形成嚴(yán)密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時地了解項目的狀況?？梢赃@樣說，項目管理信息化并不一定能提高項目管理者的能力，但能幫助項目管理者提高工作效率。只有項目管理者本身領(lǐng)悟了項目管理的理念，輔助以信息化系統(tǒng)才能使工作事半功倍。
2）提升執(zhí)行力度。在很多企業(yè)存在這樣的問題，即企業(yè)有一套綜合管理系統(tǒng)，但卻并沒有取得預(yù)期的效果，信息化無法得到有力地執(zhí)行，只個別部門在系統(tǒng)上實現(xiàn)了小部分功能。這主要是由于在公司應(yīng)用信息化系統(tǒng)時，是直接將原來的手工業(yè)務(wù)處理方式計算機化，而并沒有對部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進(jìn)行優(yōu)化和變革。信息化的建設(shè)不單是流程的自動化，而是需要對管理模式和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，其涉及到公司的各個層面，要想取得一定的成效，需要企業(yè)決策層推動信息化管理的堅定決心和各部門的全力參與。
3）提高系統(tǒng)的可操作性。信息化系統(tǒng)的可操作性也是推動信息化實施的一個重要方面。如果一個信息化系統(tǒng)操作不方便，那么員工花費時間和精力來熟悉和掌握這一新興的事物的同時，很容易從心理上產(chǎn)生厭煩或抵觸情緒，逐漸形成不合作心態(tài)。因此開發(fā)的項目管理系統(tǒng)是否能夠真正適用，還需要研發(fā)人員與公司的各部門管理人員深入細(xì)致地溝通，了解用戶需求，減少系統(tǒng)的漏洞，增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，給員工在操作前提供專業(yè)性地培訓(xùn)和咨詢，幫助員工了解項目管理的理論和方法，在使用過程中盡快地解決用戶提出的問題，這樣才能協(xié)助公司更好地完善信息化管理系統(tǒng)。
第3篇
在世界范圍內(nèi)各國多元化保險公司組織形式的內(nèi)容各具特點，但通常包括以下三種類型：就經(jīng)營主體而言，有國有保險公司，也有私營保險公司；就經(jīng)營目的而言，有營利性保險公司如個人保險組織，保險股份公司，也有非營利性保險公司如相互保險社，交互保險社，相互保險公司，保險合作社；此外還有隨著近代保險業(yè)的發(fā)展派生的特殊保險公司組織形式如自己保險，專屬公司。上述三類保險公司共同存在，共同發(fā)展，互相轉(zhuǎn)化，不斷創(chuàng)新，從而形成了保險公司組織的多元化。
（一）國有保險公司。它是由政府或公共團體所有并經(jīng)營。根據(jù)其經(jīng)營目的，可分為兩類：一是以增加財政收入為營利目的的，即商業(yè)性國有保險公司。這是我國保險公司重要的組織形式之一，在我國保險市場上占主導(dǎo)地位。它可以是非壟斷性的，與私營保險公司自由競爭，平等地成為市場主體的一部分；也可以是壟斷性的具有經(jīng)營獨占權(quán)，從事一些特別險種的經(jīng)營，如美國國有保險公司經(jīng)營的銀行存款保險。我國國有獨資保險公司就經(jīng)歷了從壟斷性到非壟斷性的轉(zhuǎn)變。二是為實施宏觀政策而無營利動機的，即強制性國有保險公司。通常各國實施的社會保險或政策保險大都采取這種形式。當(dāng)前國有保險公司在組織形式上發(fā)生了一些新的變化，主要是國有保險公司并非都由政府出資設(shè)立，也并不必須由政府設(shè)機構(gòu)經(jīng)營。有的政府制定法律，規(guī)定某些公共團體為保險經(jīng)營主體；有的政府成為私營保險公司的大股東；有的政府與私營保險公司簽訂合同，授權(quán)其在一定的地區(qū)經(jīng)營某種業(yè)務(wù)；有的政府對巨災(zāi)風(fēng)險組織多家私營保險公司組成團體經(jīng)營；有的政府給予保險公司補助金或接受再保險等。這些形式只要不改變其國家所有的性質(zhì)都可以成為國有保險公司的組織形式。
（二）個人保險組織。其典型代表是英國倫敦的勞合社。勞合社是個人保險商的集合組織，它雖具公司形式但實際上是保險組合，負(fù)責(zé)提供交易場所，制定交易程序，與經(jīng)營相比更偏重管理，類似證券交易所。個人保險組織的主要特點是負(fù)獨立責(zé)任與無限責(zé)任。近年來勞合社虧損嚴(yán)重，據(jù)統(tǒng)計僅1987-1992年勞合社就虧損126億美元，與此同時由于負(fù)無限責(zé)任，破產(chǎn)及訴訟案件也不斷發(fā)生，因此從保險業(yè)的發(fā)展看其前途并不樂觀，即使有的國家采取個人保險組織的形式也在業(yè)務(wù)承攬及承保責(zé)任方面作了很多改革，使之成為一種新的混合形式，以作為多元化保險公司組織形式的補充。
（三）保險股份公司。它最早出現(xiàn)于荷蘭，而后由于其組織較為嚴(yán)密健全，適合保險經(jīng)營而逐漸為各國保險業(yè)普遍采用。其主要特點是：（1）資本容易籌集，實行資本與經(jīng)營分離的制度；（2）經(jīng)營效率較高，追求利潤最大化；（3）組織規(guī)模較大，方便吸引優(yōu)秀人才；（4）采取確定保費制，承保時保費成本確定不必事后補交。保險股份公司是我國保險公司主要的組織形式，我國新成立的中資保險公司基本上采取這種組織形式。近年來由于世界股票市場不斷壯大，使股份公司資本易于籌集的優(yōu)勢更加明顯。因此我國保險公司組織的多元化應(yīng)充分考慮這一組織形式。
（四）相互保險組織。不以營利為目的，是非營利性的保險公司組織形式，它包括：
相互保險社。它是原始的相互組織形式，其保單持有人即為社員，社員不分保額大小均有相等的投票選舉權(quán)。通常設(shè)一專職或兼職受領(lǐng)薪金的負(fù)責(zé)人處理業(yè)務(wù)并管理社內(nèi)事務(wù)。其保費的收取采取賦課方式即出險后由社員分擔(dān)繳納。目前相互保險社在歐美仍普遍存在。
交互保險社。這是美國創(chuàng)立的一種介于相互保險組織與個人保險組織之間的混合體。它由被保險人即社員互相約定交換保險并約定其保險責(zé)任限額，在限額內(nèi)可將保險責(zé)任比例分?jǐn)傆诟魃鐔T之間，同時接受各社員的保險責(zé)任。其業(yè)務(wù)委托人經(jīng)營并由其代表全體社員處理社內(nèi)一切事務(wù)，各社員支付其酬勞及費用并對其進(jìn)行監(jiān)督。其保費的收取采取賦課制。此種保險組織形式多適用于火災(zāi)保險與汽車保險的經(jīng)營。
相互保險公司。這是保險業(yè)特有的組織形式，其經(jīng)營方式是社員繳納相當(dāng)資金形成基金，用以支付創(chuàng)立費用、業(yè)務(wù)費用及擔(dān)保資金，它是公司的負(fù)債，當(dāng)公司填補承保業(yè)務(wù)損失后開始支付債務(wù)利息，同時在全部創(chuàng)立費用、業(yè)務(wù)費用攤銷并扣除準(zhǔn)備金之后償還基金。近年來在大規(guī)模的相互保險公司中，被保險人對公司的自理已不復(fù)存在，在經(jīng)營方面與股份公司已無甚差別。其保費的收取采取確定保費制。此種相互保險公司多適用于壽險的經(jīng)營。由于股份公司的經(jīng)營目標(biāo)往往以股東利益為優(yōu)先而忽視被保險人的利益，尤其是保費計算中必須包括股息，利潤使保費成本增加，加重被保險人的負(fù)擔(dān)，因此各國股份保險公司出現(xiàn)了相互化的趨勢。
保險合作社。這是一種特殊的相互組織形式，它要求社員加入時必須繳納一定金額的股本，并且合作社與社員的關(guān)系比較永久，社員認(rèn)繳股本后即使不是保單持有人也具有社員資格，與合作社保持密切關(guān)系。目前這種組織形式分布于30多個國家，其中英國的數(shù)量最多。
另外，在歐美各國還存在著幾種相互保險組織相互轉(zhuǎn)化的現(xiàn)象，在相互轉(zhuǎn)化過程中相互融合也就產(chǎn)生新的保險組織形式，從而使保險公司的組織形式更加多元化。
（五）自己保險。這是企業(yè)運用保險原理及經(jīng)營技術(shù)，集合足夠數(shù)量的同類危險單位，憑借自身經(jīng)驗估計損失頻率及損失額度，并設(shè)立基金補償損失，從而以較低的成本獲得充分的安全保障。其優(yōu)點是：（1）節(jié)省保費；（2）獲得補償迅速；（3）處理非可保風(fēng)險，其缺點是：（1）危險單位容易不足；（2）危險管理人才容易缺乏；（3）建立基金花費時間較長。因此當(dāng)今很多大型企業(yè)混合采用自己保險與商業(yè)保險兩種形式。近年來由于風(fēng)險管理技術(shù)的發(fā)展和傳播，自保公司在發(fā)達(dá)國家得到了迅速發(fā)展。我國作為保險業(yè)幼稚的國家，保險業(yè)能夠提供的保險產(chǎn)品和服務(wù)都有限，因此，在廣泛的空間和長期的時間內(nèi)都需要自保公司作為商業(yè)保險形式的補充。
（六）專屬保險公司。這是為公司節(jié)省費用及增加承保業(yè)務(wù)范圍而投資設(shè)立的附屬保險機構(gòu)，其業(yè)務(wù)以母公司的保險業(yè)務(wù)為主，被保險標(biāo)的的所有人也是專屬保險公司資產(chǎn)的所有人。專屬保險公司的設(shè)立地點多選擇稅負(fù)較輕的地區(qū)或國家。其優(yōu)點是：（1）節(jié)省保費；（2）擴大承保業(yè)務(wù)范圍；（3）減輕租稅負(fù)擔(dān)；（4）加強損失控制。其特點是：（1）業(yè)務(wù)規(guī)模有限；（2）危險質(zhì)量較差；（3）不易吸引專業(yè)人才；（4）資金運用較少。目前由于其存在的種種弊端，專屬保險公司還不能廣泛地被保險業(yè)所采用，但這種組織形式特別適合大型的跨國公司采用，因其業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，資產(chǎn)遍及世界各地，分散保險很不經(jīng)濟。在我國隨著經(jīng)濟的發(fā)展，大型跨國公司將日益增多，專屬保險公司將成為多元化保險公司組織形式的重要組成部分。
綜上所述，國際保險業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走上組織形式多元化的道路，當(dāng)前國際保險業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)為我國保險公司組織形式多元化提供了可借鑒的成功經(jīng)驗，事實證明保險公司組織形式的規(guī)范化多元化是保險業(yè)發(fā)展的必由之路。
二、我國迫切需要實現(xiàn)保險公司組織形式多元化
長期以來我國保險業(yè)由人保公司獨家壟斷經(jīng)營，保險公司的組織形式只有國有保險公司一種。隨著平安、太平洋保險公司的成立，保險股份公司的組織形式開始出現(xiàn)。1995年我國頒布的《保險法》第六十九條規(guī)定：保險公司應(yīng)當(dāng)采取下列組織形式：（一）股份有限公司；（二）國有獨資公司。這就以法律的形式規(guī)定了我國保險公司的組織形式。應(yīng)該說在保險市場剛剛開放發(fā)育尚不成熟的時候，這種政策選擇是合適的，它對規(guī)范保險公司并對其實施有效監(jiān)管起到了非常重要的作用。但是隨著我國保險業(yè)的發(fā)展，這種規(guī)定顯然已不能適應(yīng)我國加入WTO后保險業(yè)國際化的需要，目前我國保險公司組織形式多元化存在的最突出的問題，就是保險公司組織形式單一僵化及其帶來的種種弊端，這主要表現(xiàn)在：
（一）使我國的保險業(yè)發(fā)展受到制約。隨著我國加入WTO，作為保險市場競爭主體的保險公司將日益增多，為了追求企業(yè)的最佳經(jīng)濟效益，公司將選擇有利于自身發(fā)展的組織形式。但如果國家的法律規(guī)定了較為單一的保險公司組織形式，勢必使這些公司以同一模式進(jìn)行運作，在同一條道路上不斷重復(fù)已經(jīng)存在的缺點和已經(jīng)花費的成本，這不利于社會保險資源的最優(yōu)配置。
（二）使我國保險市場的發(fā)育受到阻礙。隨著社會經(jīng)濟生活的不斷發(fā)展，國民保險意識的不斷增強，被保險人在消費保險產(chǎn)品的同時對目前我國保險公司存在的高額承保利潤產(chǎn)生質(zhì)疑，他們在關(guān)注保險產(chǎn)品價格的同時，會越來越關(guān)心保險費中所包括的股東分紅、利潤流向以及費用成本，過高的附加費率使被保險人寧愿自留風(fēng)險只負(fù)擔(dān)損失成本而不愿將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險公司。從這一角度看，相互保險組織更加符合被保險人利益，目前已有的保險公司組織形式已不能滿足我國保險市場進(jìn)一步發(fā)展的需要。
（三）導(dǎo)致我國保險公司普遍競爭乏力，經(jīng)營效率低下。目前我國的保險公司的運作方式基本相同，業(yè)務(wù)經(jīng)營管理方式也非常類似，其組織形式差別不大，變化不大，這就使公司的法人治理結(jié)構(gòu)的合理化受到限制，保險公司規(guī)模的擴大勢必造成管理層次增加，面對激烈的外部市場競爭，業(yè)務(wù)決策落后，層層審批，眾多領(lǐng)導(dǎo)簽字，大大降低了決策效率，使公司缺乏內(nèi)在活力，經(jīng)營效率普遍低下，無法與具有多元化組織形式的外資保險公司抗衡。
（四）不利于我國保險公司資本規(guī)模的擴大以及償付能力的提高。由于我國保險企業(yè)除國有獨資公司外，其他股份有限公司也未上市運作，因此保險公司資本金的擴充受到限制，目前我國保險公司的資本金不足已直接影響到保險公司的償付能力，如果不能在增加資本的方式上有所突破，民族保險業(yè)難以擺脫償付能力不足的危機。要改變資本增加方式，就要求保險公司的組織形式不斷變化創(chuàng)新，以適應(yīng)保險公司不斷發(fā)展擴大規(guī)模的需要。
三、實現(xiàn)我國保險公司組織形式多元化的原則及具體措施
由于各種保險公司組織形式各具特點，沒有普遍適用的保險公司組織形式，因此我國保險公司組織形式多元化要本著因地制宜的原則。一方面，不同的保險公司在不同發(fā)展階段應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自所面臨的外部條件選擇相應(yīng)的最佳的保險組織形式；另一方面，各種保險公司組織形式并非一成不變，他們之間相互轉(zhuǎn)化并不斷形成新的保險公司組織形式以適應(yīng)保險業(yè)的發(fā)展需要。根據(jù)這一原則，我國保險公司組織形式的多元化應(yīng)采取以下具體措施：
（一）盡快修改保險法的相關(guān)規(guī)定，從法律上對我國保險公司組織形式的多元化給予肯定，這是采取任何措施的前提條件。在不能確定何種保險公司組織形式更適合時，為保證法律的嚴(yán)肅性，應(yīng)將我國《保險法》第六十九條補充如下：“（三）保險監(jiān)管機構(gòu)批準(zhǔn)的其他保險公司組織形式?！边@樣就可以根據(jù)具體情況靈活做出政策選擇。
（二）大力推行保險股份公司的組織形式，具體說來就是對現(xiàn)有保險公司進(jìn)行股份制改造，對新成立的保險公司優(yōu)先選擇股份制的組織形式。我國現(xiàn)有的保險股份有限公司從嚴(yán)格意義上講，只是一種有限責(zé)任公司，即法人持股，而股份有限公司最突出的特點是社會募集資本，股票上市交易。因此對現(xiàn)有的保險公司進(jìn)行股份制改造應(yīng)集中在股票上市交易，對新成立的保險公司優(yōu)先選擇股份制形式，應(yīng)體現(xiàn)在優(yōu)先選擇那些社會募集資本的公司。
（三）積極推進(jìn)國有保險公司這一組織形式的改革。借鑒近年來保險業(yè)發(fā)達(dá)國家的國有保險公司的新變化，國有保險公司并非僅有獨資公司一種形式，現(xiàn)有的國有獨資保險公司應(yīng)加快改革步伐，改革成國有企業(yè)法人持股，國有資本控股的股份有限公司。這樣一方面不改變其國家所有的性質(zhì)，另一方面國有資產(chǎn)的分級所有形成了國有資產(chǎn)的多元化，從而有利于保險公司組織形式的多元化。
（四）從實際出發(fā)，適度發(fā)展相互保險的公司組織形式。當(dāng)前我國國民的保險意識普遍不強，很多人不購買保險是認(rèn)為保險騙人，雖然這與保險是無形產(chǎn)品且當(dāng)前保險市場秩序混亂有關(guān)，但公司組織形式也是重要的方面，相互保險組織的相互性主要體現(xiàn)被保險人對保險公司的管理，從而也就體現(xiàn)了被保險人與保險人利益的統(tǒng)一，因而在很大程度上防止了道德風(fēng)險和保險欺詐，這是被保險人樂于接受的企業(yè)組織形式。同時由于它是非營利性的組織形式，充分體現(xiàn)了保險的本質(zhì)即集合眾多同一風(fēng)險并在眾多個體間進(jìn)行分散，并在其組織范圍內(nèi)排斥自由市場經(jīng)濟，這就使之更具有‘公有’的意味，因而這是更適合于公有制經(jīng)濟的保險公司組織形式。與其他公司組織形式相比，相互保險公司更適合單一險種，某個地區(qū)或某類職業(yè)人群。特別是當(dāng)前它代表了我國保險業(yè)的發(fā)展需要，應(yīng)在實踐上盡快嘗試實施。
