公司風險管理論文范文

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第1篇

從法律上看，集團公司的從屬企業(yè)擁有獨立的法律人格，能夠以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨立地享有民事權(quán)利，承擔民事義務(wù)。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團的一分子，其經(jīng)濟行為要服從企業(yè)集團整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預(yù)和管控。集團管控通常有以下三種管控模式：

1.戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權(quán)支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展。

2.財務(wù)管控型。母公司通過資本運營手段指導(dǎo)、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，以實現(xiàn)財務(wù)目標為終極目的，以財務(wù)指標考核、控制為主要手段。

3.運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務(wù)管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權(quán)的管控模式，而財務(wù)管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰(zhàn)略管控進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略風險管理

1.集團公司組織架構(gòu)管控。組織架構(gòu)包括集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機構(gòu)設(shè)置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實現(xiàn)集團有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設(shè)計與運行通常存在以下潛在風險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，企業(yè)缺乏科學決策和良性運行機制，有可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內(nèi)部職能部門設(shè)計不合理、權(quán)責分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個系統(tǒng)工程，設(shè)立集團公司的公司治理體系，要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設(shè)置內(nèi)部部門，分清職責。在部門內(nèi)部運行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調(diào)整部門架構(gòu)，通過制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程標準、部門職責說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責，做到各司其職、權(quán)責明確。

2.集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預(yù)測。集團公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團內(nèi)各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃，以確保集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常情況下，集團公司在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，負責公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場的變化趨勢、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結(jié)合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準實施。

三、集團公司的財務(wù)風險管理

財務(wù)是公司發(fā)展的命脈，因此，實行集團公司的集中管控必然要做到對財務(wù)的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務(wù)共享中心實現(xiàn)對集團內(nèi)單位的財務(wù)集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務(wù)報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團公司紛紛采用財務(wù)共享中心模式進行財務(wù)管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務(wù)管理統(tǒng)一拿到總部進行，各子公司或分支機構(gòu)作為一個財務(wù)管理平臺，僅需設(shè)專人負責票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營效率；提升財務(wù)決策水平等。

四、集團公司對子公司的風險管理

第2篇

1.期貨公司風險管理內(nèi)涵分析。風險管理是期貨公司針對市場傳導(dǎo)的風險處理必須承擔的責任，在這一環(huán)節(jié)期貨公司處在被動的位置。關(guān)于期貨公司風險管理主要可從廣義及狹義的層面對其加以理解，從廣義層面來看主要是期貨公司處置的交易風險結(jié)果由誰承擔，是其在期貨市場法律環(huán)境當中所處位置及法律關(guān)系決定的。而從狹義的層面來說主要是期貨公司處置投資者由于市場價格波動產(chǎn)生的交易風險承擔的責任。風險管理是期貨公司對市場傳導(dǎo)來的需要分散及化解風險的義務(wù)，主要是通過一定程序及手段進行的實施，是期貨公司能否持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

2.期貨公司的主要問題分析。從當前我國的期貨公司風險管理的情況來看，在諸多層面都存在著問題，主要體現(xiàn)在風險管理的具體實施過程中沒有嚴格的執(zhí)行。雖對風險管理的重要性都有著認識，但在實際的業(yè)務(wù)處理過程中還依然存在著不按規(guī)則要求辦事的狀況，經(jīng)常會發(fā)生人情及關(guān)系在風險管理當中混雜的情況。這主要是由于期貨公司面臨著嚴峻的生存壓力，所以在交易及開戶等出入金的環(huán)節(jié)會以客戶的需求為主，所以就會出現(xiàn)行情有著大波動的狀況下為滿足客戶需求遷就客戶進而違規(guī)的情況發(fā)生。另外就是期貨公司的全面風險管理體系還沒有得到完善建立，監(jiān)管制度影響著金融機構(gòu)對風險采取的態(tài)度，并通常對其風險的調(diào)和起到了重要決定作用。雖我國一些期貨公司在控制制度上有著建立，但總體來看都缺乏鮮明的個性，主要是為能夠和監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管要求相符合制定的，所以在適用性方面就會受到諸多層面的因素限制。還有就是風險識別判斷的科學性不強，缺乏進行風險管理的定量模型，不同因素對風險影響程度的諸多問題判斷是根據(jù)模糊經(jīng)驗作出的，所以就缺乏科學性。風險管理的手段相對比較單一化，風險管理的基礎(chǔ)相對比較薄弱，主要體現(xiàn)在客戶資信相對較差。再有就是抗風險能力低及風險管理的差異化及靈活性不足，保證金封閉運行當中有著風險存在。

二、期貨公司風險管理的問題成因及應(yīng)對策略探究

1.期貨公司風險管理的問題成因分析。期貨公司的風險管理產(chǎn)生的問題因素是多樣的，法律法規(guī)的不健全是一個重要原因，我國的期貨市場法律體系正不斷完善，但其中的問題當前還比較凸顯，其中的內(nèi)容和當前飛速發(fā)展的市場需求已經(jīng)不能有效的適應(yīng)。還有就是在適度的競爭環(huán)境方面相對比較缺乏，我國的期貨市場在行政色彩上較為濃厚，政府對市場的干預(yù)力相對較大。而期貨公司在一些業(yè)務(wù)上充斥著大量不正當競爭手段，這些方面都使得我國的市場秩序相對比較混亂，公司的效率也得不到有效提升，所以對期貨的風險就大大的增加了。再有就是融資渠道比較匱乏，沒有完善的外部監(jiān)管體系，這些方面的因素都是造成風險增加的因素。另外就是期貨公司的內(nèi)部問題原因，主要體現(xiàn)在其規(guī)模較小以及業(yè)務(wù)的范圍比較狹窄，管理的體制及手段都比較落后，內(nèi)部控制體系還沒有完備的體現(xiàn)出來。

2.期貨公司風險管理問題的應(yīng)對策略探究。對我國期貨公司的風險管理進行完善要從多個層面進行考慮，首先要建立合規(guī)風險管理長效機制，積極的倡導(dǎo)合規(guī)文化建設(shè)。這是期貨公司實現(xiàn)風險管理不可或缺的一個部分。從具體的措施實施方面主要從高層做起，主動合規(guī)，全員合規(guī)，制度先行，對制度的落實及執(zhí)行情況要加強檢查，明確合規(guī)報告的內(nèi)容及途徑，建立合規(guī)問責以及內(nèi)控考核機制。同時也要能夠開展合規(guī)培訓，從而促進合規(guī)文化建設(shè)。強化內(nèi)控管理制度的建設(shè)，主要提高對風險管理的認識，明確實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標潛在事件的影響，對風險和機遇加以區(qū)分。要對每項可能發(fā)生的風險分為措施以及既規(guī)避和減少等幾個策略進行實施，并要從固有風險以及隨即風險的角度進行考慮，制定相關(guān)的制度以及程序從而保障相應(yīng)方案的執(zhí)行。還要能夠?qū)︼L險管理的基本制度進行有效的完善，梳理業(yè)務(wù)規(guī)章制度及合規(guī)風險點，內(nèi)部合規(guī)管理制度建設(shè)要和業(yè)務(wù)管理流程執(zhí)行及修改得以有機的聯(lián)動。所以這就需要做好內(nèi)部合規(guī)管理工作，對風險進行有效的防范，要能夠打破部門間條塊分割及各自負責的部門風險管理模式，避免由于制度的缺失而產(chǎn)生合規(guī)風險點。完善退出機制及程序的設(shè)計等配套措施，要在有效市場經(jīng)濟體系當中采取優(yōu)勝劣汰的方法進行實現(xiàn)資源的有效配置。期貨公司市場退出機制會對金融體系產(chǎn)生一定影響，但只是一味進行保護也會產(chǎn)生很大的負面影響。從具體情況來看，市場經(jīng)濟過程中，倒閉是資源配置機制的重要構(gòu)成部分，而對這一情況進行處理就需要就需依靠資金支持，所以監(jiān)管者就要能夠制定出處理問題期貨公司的適當安排。構(gòu)建合規(guī)風險管理處罰機制，在這一過程中就需要建立合規(guī)的問責機制，并建立合規(guī)內(nèi)控考核方案。在這一環(huán)節(jié)主要是確定合規(guī)內(nèi)控考核指標，公司的合規(guī)風險指標主要分為重要影響及一般影響類型，從重大影響類型來看主要就是受到監(jiān)督部門及主管機關(guān)處罰等產(chǎn)生的損失。而一般的影響則是指沒有按照規(guī)范進行經(jīng)營和操作，受到監(jiān)管部門關(guān)注及公司發(fā)生風險事件所造成的媒體負面影響的情況。考核可通過扣分的結(jié)果并入到公司年度績效管理考核的整體方案當中，各部們合規(guī)內(nèi)控權(quán)重比例要結(jié)合公司及各部門簽訂績效合同約定執(zhí)行。對整體的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，改善管理的模式，并要能夠形成風險控制的文化。管理模式的改善非常重要，首先要能夠?qū)镜闹卫斫Y(jié)構(gòu)進行完善，從而實現(xiàn)期貨公司決策科學化，規(guī)避內(nèi)部人控制風險，再者就是對其管理架構(gòu)進行合理化的調(diào)整，對其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也要合理化的調(diào)整，開展一些創(chuàng)新的業(yè)務(wù)。還有就是良好的風險控制氛圍能夠為期貨公司的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)，所以這就需要期貨公司在內(nèi)部要能夠形成風險控制的文化及防范風險的意識，這不僅有利于公司的發(fā)展，同時也能夠推進這一行業(yè)的文化建設(shè)進程。

三、結(jié)語

第3篇

1.缺乏客戶信用評價體系

就目前而言，小額信貸企業(yè)對于信用資產(chǎn)的評級和管理相關(guān)制度上都十分欠缺，這往往會導(dǎo)致企業(yè)無法準確的進行信用評級。對于該公司而言，其主要還是結(jié)合公司的自身發(fā)展特點和現(xiàn)狀，以本地商業(yè)銀行對企業(yè)信用等級的評定標準，來制定本公司的信用額度管理辦法或則是相關(guān)的制度。此外，小額信貸企業(yè)并沒有針對一定時期內(nèi)，單一的企業(yè)法人類的客戶中對風險管理水平以及財務(wù)報表狀況等方面進行綜合評估以及內(nèi)控信用的最高限額做出明確的規(guī)定，這就使得企業(yè)嚴重缺乏統(tǒng)一的評級系統(tǒng)和授信管理體制，往往會導(dǎo)致企業(yè)對單一的企業(yè)法人客戶的貸款沒有辦法進行嚴格的控制和掌握。

2.信貸風險管理流程不科學

小額信貸企業(yè)中運行的信貸風險管理的方式方法及流程等方面，從申請的受理、貸款的申請、審批、審查，直至貸款的最終發(fā)放，都是建立在信貸發(fā)放等環(huán)節(jié)來操作的。其流程進行的線索往往是根據(jù)貸款管理為主線，而沒有從貸款風險的管理角度著手，因此，其根本無法具體表現(xiàn)對貸款風險進行的識別、對貸款風險進度的具體監(jiān)測或者對貸款風險進行控制和管理的需求，也根本不能夠滿足現(xiàn)代貸款風險管理中的實際需求。

3.缺少必要的信貸風險預(yù)警體系

小額信貸公司還沒有建立起完善的信貸客戶的風險信息反饋體系，未能涉及到信貸風險的相關(guān)預(yù)警手段以及能夠進行預(yù)警的內(nèi)容，因此，在根本上不能發(fā)揮出風險預(yù)警的提示作用。此外，在貸款中，往往是采取對客戶資料的客觀分析，或者是對客戶出具的財務(wù)報表等資料進行靜態(tài)的書面分析，或者是對借款人各方面條件進行靜態(tài)的分析，在實際操作中，這些方式都在一定程度上缺乏必要的科學性和客觀性，并且很難進行必要的風險控制措施。

二、小額貸款公司風險的防范措施

1.加強管理組織體系建設(shè)和人才的培養(yǎng)

對于組織體系和人力資源的配置這方面來說，首先就要對特定的崗位進行適當?shù)脑鲈O(shè)，例如，“風險管理”的崗位在小額信貸機構(gòu)中就是不可或缺的重要崗位。其次，要逐漸建立健全了其自身的組織機構(gòu)。再次，企業(yè)的管理人員和企業(yè)員工的素質(zhì)都要進行高要求，他們不僅要具有一定的學歷，同時，還要具有十分豐富的實踐經(jīng)驗，此外，企業(yè)員工的職業(yè)操守也是十分重要的。因此，建議相關(guān)負責人一定要進行經(jīng)常性的學習、積極參與培訓，更新自身的知識庫，企業(yè)才能長遠發(fā)展。

2.加強客戶信用的評價與審核

“貸前調(diào)查”不僅可以幫助企業(yè)對信貸申請人的實際情況做出較為準確的評估，還可以進一步避免企業(yè)對根本不具有還款條件的信貸申請人發(fā)放貸款，以此減少企業(yè)的風險。因此，要科學、嚴謹?shù)谋M職調(diào)查工作之后，才能夠形成有價值的初步調(diào)查報告。首先，對當事人進行詢問，主要是依靠工作人員對信貸申請人進行相關(guān)事項的提問來進行。其次，是對申請人提交的資料進行相關(guān)審查，主要是針對信貸申請人提供的材料進行真實性、合法性、對應(yīng)性方面的審查。第三，是實地調(diào)查和觀察的方法，只有企業(yè)調(diào)查人員親自到申請人的經(jīng)營場所進行觀察，才有可能了解最為真實的情況。最后，是對申請人的財務(wù)狀況進行深入的分析，其主要分析的是信貸申請人所提供的材料數(shù)據(jù)之間是否有矛盾和不實，同時，這也通常被認為是評估信貸申請人還貸能力的最為科學和有效的手段。

3.優(yōu)化信貸風險管理流程

第一，業(yè)務(wù)部進行相關(guān)授信工作方案的草擬，并且要對信貸工作人員進行一定的培訓和知道，幫助其開拓業(yè)務(wù)、完善經(jīng)營。第二，業(yè)務(wù)部還需要為客戶授信額度進行負責。第三，企業(yè)的風險管理部門在依照業(yè)務(wù)部出具的宏觀經(jīng)濟分析的資料基礎(chǔ)上，將貸款的分配方式和相關(guān)的財務(wù)指標等綜合考慮，對各種業(yè)務(wù)風險進行識別和計算，再進行自行審批或則是報告相關(guān)風險監(jiān)督控制委員會來進行審批，同時，要針對這一情況出具貸款授權(quán)書或者限額管理的相關(guān)意見。第四，業(yè)務(wù)部門的人員要針對客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)報告進行重點的審查，同時，還要審查風險管理工作人員出具的財務(wù)報告分析，以及相應(yīng)授信額度的實際執(zhí)行情況或者是日常授信審核等。

4.建立風險預(yù)警和風險補償機制