鐵路物流企業(yè)項目組織構(gòu)建范文

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摘要：

在闡述物流項目管理的內(nèi)涵、特性及作用的基礎(chǔ)上，探討運用物流項目管理和組織行為學(xué)理論，構(gòu)建鐵路物流企業(yè)項目組織。針對物流項目的組織規(guī)模、復(fù)雜程度、資源需求和運營周期等因素，選擇與其相匹配的弱矩陣、平衡矩陣或強矩陣組織結(jié)構(gòu)類型。通過組建高效項目團隊，設(shè)置全職項目經(jīng)理，制定團隊分配模型，達(dá)到優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、提升運營能力、推進鐵路現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：

鐵路；物流項目；項目團隊；考核分配

隨著經(jīng)濟社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整變化，傳統(tǒng)物流管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)社會發(fā)展需求，一些實力較強的物流企業(yè)開始向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型。與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，現(xiàn)代物流企業(yè)在經(jīng)營范圍、運營模式等方面存在較大區(qū)別，隨著項目管理思想在現(xiàn)代物流企業(yè)管理過程的成功實踐，項目管理模式也逐步在物流行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。在鐵路向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型發(fā)展中，運用項目管理理論和方法，優(yōu)化鐵路物流企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)，全面實施物流項目計劃進度、人力資源、質(zhì)量成本和風(fēng)險管理，對提升鐵路物流企業(yè)的經(jīng)營管理能力具有重要的現(xiàn)實意義。

1物流項目管理概述

項目管理是在一定的環(huán)境和資源約束下，通過項目管理者的努力，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部資源和工作進行有效的管理[1]。物流項目管理就是綜合運用項目管理和物流供應(yīng)鏈管理的理論和方法，通過對物流項目進行有效的計劃、組織、實施及控制，實現(xiàn)物流項目全過程動態(tài)管理和協(xié)調(diào)優(yōu)化的目標(biāo)。物流項目管理是以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理[2]，經(jīng)常性的物流項目管理工作圍繞項目計劃、項目組織、進度控制、成本控制、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理和信息管理等基本任務(wù)展開。物流項目組織是由不同部門、不同專業(yè)的一組個體成員為完成一個具體項目目標(biāo)而建立起來的協(xié)同工作的隊伍。物流項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式分為職能型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)是一種典型的面向運營的組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中每個雇員或部門都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用；項目型組織結(jié)構(gòu)是一種面向任務(wù)或活動的組織結(jié)構(gòu)，它適合開展各種業(yè)務(wù)項目的組織，是一種專為開展一次性或特殊項目任務(wù)而設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)；矩陣型組織結(jié)構(gòu)是為兼顧日常運營和項目開發(fā)這2種不同的組織活動而創(chuàng)立的一種組織結(jié)構(gòu)，可以進一步細(xì)分為強矩陣型、弱矩陣型和均衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)。物流項目通常根據(jù)物流企業(yè)的具體情況，以及項目的特點來確定項目組織結(jié)構(gòu)，以充分發(fā)揮項目管理與企業(yè)現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢[3]。物流項目組織結(jié)構(gòu)對項目成員的要求如表1所示。

2鐵路物流企業(yè)項目組織的構(gòu)建

2.1鐵路物流企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)根據(jù)鐵路物流項目的組織規(guī)模、復(fù)雜程度、資源需求和運營周期等因素，選擇與其相適應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)。組合型組織結(jié)構(gòu)集成矩陣型、職能型組織結(jié)構(gòu)的特點，是按照職能劃分的縱向管理系統(tǒng)與按照項目劃分的橫向管理系統(tǒng)縱橫交錯的組織結(jié)構(gòu)。參與項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，這些人員在項目團隊期間，其工作內(nèi)容服從項目經(jīng)理的統(tǒng)一安排，項目團隊成員之間的溝通不需要通過其他職能部門領(lǐng)導(dǎo)。鐵路物流企業(yè)重點大型物流項目采用強矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置全職項目經(jīng)理，全職項目經(jīng)理具有團隊內(nèi)部考核分配、成員選擇、資源調(diào)配、計劃決策的權(quán)限，直接向企業(yè)總經(jīng)理匯報負(fù)責(zé)；鐵路物流企業(yè)中型物流項目采用平衡矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置半職項目經(jīng)理，向企業(yè)副總經(jīng)理匯報負(fù)責(zé)；鐵路物流企業(yè)小型物流項目采用弱矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置項目協(xié)調(diào)員(兼職項目經(jīng)理)，向所屬職能部門匯報負(fù)責(zé)。鐵路物流企業(yè)組合型項目組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2.2鐵路物流項目團隊建設(shè)（1）物流項目經(jīng)理的選擇。項目經(jīng)理是物流項目全面管理的核心和焦點，對項目計劃、組織、實施及控制全過程負(fù)責(zé)[4]。為保證物流項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)，項目經(jīng)理應(yīng)具備全方位的項目管理和目標(biāo)把握能力，包括領(lǐng)導(dǎo)管理、團隊建設(shè)、人際交往、風(fēng)險預(yù)測和技術(shù)業(yè)務(wù)等。鐵路物流企業(yè)在挑選項目經(jīng)理時，應(yīng)充分考慮物流項目的特點、性質(zhì)和復(fù)雜程度，綜合考察候選人的能力、素質(zhì)和經(jīng)驗。全職項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)1個大型重點物流項目(一般是長期的，如戰(zhàn)略合作企業(yè)大運量物流服務(wù)項目)，半職項目經(jīng)理負(fù)責(zé)2個及以上中型物流項目(一般是階段性的，如鐵路特需班列產(chǎn)品開發(fā)項目)。根據(jù)物流項目管理的需要，項目經(jīng)理可以通過內(nèi)部選拔或外部聘用。以貨運中心為例，石油、鋼材、焦炭類大宗物資運輸側(cè)重鐵路傳統(tǒng)物流“站到站”組織模式，是鐵路運輸優(yōu)勢領(lǐng)域，應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部挑選任用項目經(jīng)理，便于組織協(xié)調(diào)；而城際零散快運、特需班列、商品汽車運輸?shù)雀鼈?cè)重現(xiàn)代物流服務(wù)要求，是社會物流企業(yè)優(yōu)勢領(lǐng)域，鐵路運輸市場占有率較低，因而可以考慮從外部引進職業(yè)項目經(jīng)理，有利于吸收先進的管理理念。（2）物流項目團隊的組建。在物流項目確定后，需要組建精干的團隊完成管理工作。物流項目團隊建設(shè)步驟包括：確定團隊規(guī)模，明確組織結(jié)構(gòu)，分配成員角色，完善成員技能，樹立共同目標(biāo)，建立考評體系，培養(yǎng)信任精神[5]。按照組織行為學(xué)相關(guān)理論，高績效團隊的規(guī)模一般是4～12人，項目團隊成員既可以由鐵路物流企業(yè)內(nèi)部選拔，也可以從社會招聘錄用。項目團隊成員根據(jù)物流項目服務(wù)內(nèi)容的變化會相應(yīng)發(fā)生變化。以南京貨運中心為某石化公司提供的油品運輸物流服務(wù)項目為例，石油類物資是南京貨運中心的支柱貨源之一，包括汽油、柴油、航空煤油等品類，年運量超過200萬t。該物流項目具有運量大、品類多、時間長、跨部門等特點，項目實施過程中涉及市場營銷、車輛調(diào)配、裝卸組織、安全管理、調(diào)度追蹤、信息服務(wù)、費用結(jié)算等綜合性作業(yè)管理內(nèi)容，屬于重點大型物流項目。因此，貨運中心可以考慮從運輸生產(chǎn)調(diào)度部門選擇符合要求的人員擔(dān)當(dāng)全職項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)物流項目客戶服務(wù)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)事宜。同時從營銷、調(diào)度、安全、財務(wù)、信息部門及經(jīng)營部抽調(diào)人員參與到項目團隊中，作為全職或兼職的團隊成員。

3鐵路物流項目團隊分配模型

3.1項目團隊績效考核方法鐵路物流企業(yè)有比較完善的考核分配體系，但既有考核分配體系通常是基于傳統(tǒng)物流組織模式而建立的，難以充分發(fā)揮項目團隊的效能。因此，完善物流項目團隊的績效考核機制，有利于激勵項目團隊成員保持持久積極的工作態(tài)度。鐵路物流項目團隊的每一位成員既是項目團隊的一員，也是職能部門的員工。針對團隊成員的“雙重”身份，可以應(yīng)用平衡計分卡和目標(biāo)管理考核工具，同時結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和360度反饋法制定項目團隊的績效考核方法[6]。運用角色－業(yè)績矩陣模型，從企業(yè)績效、項目績效、成員績效3個層次，以及目標(biāo)完成、過程控制2個維度詳細(xì)分解制定物流項目的考核指標(biāo)體系，包括項目權(quán)重指標(biāo)、難度指標(biāo)、成本指標(biāo)等。在考核實施過程中，可以建立“項目參與資歷卡”作為員工參與項目團隊和績效分配的依據(jù)。鐵路物流企業(yè)項目團隊考核指標(biāo)體系如圖2所示。

3.2項目團隊分配模型構(gòu)建在建立物流項目團隊績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，針對每一個項目的具體情況，構(gòu)建團隊分配模型，步驟如下。（1）確定項目績效基數(shù)。根據(jù)鐵路物流項目的策劃難度、運量、經(jīng)營收益指標(biāo)，比照以往項目業(yè)績匯總分析，確定提取項目的績效基數(shù)T。（2）確定項目的權(quán)重指標(biāo)。根據(jù)鐵路物流項目在物流企業(yè)的經(jīng)營權(quán)重，在績效基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以項目權(quán)重指標(biāo)α，得到項目績效總額T'，即T'=T×α。（3）確定團隊成員績效基數(shù)。通過崗位價值評估，確定項目團隊內(nèi)崗位的角色系數(shù)β。

4結(jié)束語

項目管理模式是現(xiàn)代物流企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、提高市場競爭力的有效策略[7]。隨著現(xiàn)代物流建設(shè)的深度推進，項目管理在鐵路物流企業(yè)的應(yīng)用將成為必然的趨勢[8]。鐵路物流企業(yè)在實施項目管理過程中，應(yīng)充分考慮自身管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)方向，分析物流項目的具體特點，循序漸進地推進項目管理創(chuàng)新，最終建立真正適應(yīng)市場競爭需要，能夠激勵項目團隊高效運作的物流項目管理機制。

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作者：張國鈞 單位：上海鐵路局 南京貨運中心