企業國際化戰略范文

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論文關鍵詞：國際化戰略能源結構戰略定位

論文摘要：國際化戰略要求企業的生產經營面向國際市場。從國內外綜合性能源跨國集團近年來的發展看，各大公司都在努力加強核心業務優勢、優化全球資源配置、降低成本、提高對市場需求變化的應變速度以擴大市場占有率，并保持競爭優勢，以求占據領先地位。面對國內外能源發展的方向及國際化競爭環境，本文以我國神華集團為例，對大型國有能源企業的國際化競爭戰略進行探討。

國際化戰略已成為當今企業經營的主導趨勢之一。國際化可以幫助企業了解國際市場信息，尋求到更大的市場空間和更好的資源供給，緩解國內企業過度競爭的矛盾。中國神華上市后國際化發展的戰略需要及神華產業遠景發展的要求是，即到2020年，神華集團將發展成為一個以煤炭為基礎，以煤、電、油為主要產品，以金融為支撐，以鐵路、港口為紐帶，向國內外提供優質能源產品，具有國際競爭力的跨地區、跨行業的大型能源企業集團，本文就其國際化戰略進行探討。

能源綜合性跨國集團國際化戰略的特點

國際化戰略要求企業的生產經營面向國際市場。通過向國外出口產品和到國外投資建廠等活動，使企業在國際市場上能夠占有一席之地并不斷得到發展。從國內外能源綜合性跨國集團近年來的發展看，在經營方面，特別是全球化經營方面已經發生了巨大的變化。各大公司都在努力加強核心業務優勢、優化全球資源配置、降低成本、提高對市場需求變化的應變速度、擴大市場占有率，力爭保持競爭優勢，占據領先地位。

綜合來看，主要有以下特點：優勢核心業務更加突出，國際競爭力進一步加強。近幾年，全球經濟和國際能源市場不斷發生變化，世界跨國跨地區的能源公司為了保持其競爭優勢，并進一步增強其對市場的影響力，紛紛進行了及時有效的戰略重組，積極調整經營策略，通過強強聯合、優勢互補，使公司的整體實力得到改善，表現為以下幾個方面：資產規模進一步擴大；在核心的產品生產領域的世界排名明顯提高，市場占有率顯著提高；跨國經營的布局得到合理的調整和組合，合并效益初步顯現。從資產及資本支出的構成看，勘探開發力度加大，能源產品銷售保持適度投入，以能源為原料的下游產業鏈有了大的發展。大力拓展國際市場份額，進一步加強國際化經營。國外主要能源大型公司經過多年的發展逐漸走向成熟，國內市場消費趨于飽和。一方面各大公司不斷推出新產品，提高對市場需求變化的快速反應能力，保持在原有市場的占有率。另一方面，將重點轉向國外，拓展國外市場，尤其是新興的發展潛力巨大的市場，增加投資，加強國際化經營，謀求新的發展出路。更加重視科技創新，技術優勢進一步加強。較高的科技投入使大跨國公司產品的差別化、精細化、系列化和功能化方面取得了很大的進步，形成了專有優勢技術，在不同的專業領域占有領先地位，有的技術甚至占據壟斷地位。并且有的跨國公司經過兼并聯合，這種技術優勢更得到了明顯加強。

能源國際化競爭環境及我國的發展方向

目前世界上能源供應主要以石油、煤炭、天然氣化石能源為主。但是由于它們是不可再生的，并且以化石燃料為主體的能源系統還造成了嚴重環境問題，因而這種能源系統不可能長久維持下去。全球日益高漲的環保浪潮，技術革命促成新興工業（如電子工業、信息產業，生物工程等）蓬勃發展，將形成新的生產體系，要求采用可再生的、分散的和多樣化的能源。世界能源結構將轉向以太陽能、地熱能、水能等可再生能源為基礎的持續發展的能源系統。

美國、德國、英國和日本是世界主要的能源消費國家，2004年，美國、德國、英國和日本四國的能源消費量占世界能源消費量的33.12%。近些年，雖然這四個國家的能源消費量和石油消費量在世界能源總消費量和世界石油總消費總量中所占的份額都在逐漸降低，但對世界能源形勢和未來的影響仍是舉足輕重的。多年來這四個國家在控制石油在能源消費增長方面取得明顯收效，同時在能源多元化、加強能源技術開發、可再生能源利用、提高能源效率、節能等方面也取得成效。盡管這四個國家在能源發展方面采取了不盡相同的途徑，但殊途同歸，低碳高效是發展方向，目標是既要滿足能源需求，也要保證人類的生存環境。

我國目前能源結構以煤為主，而核能及太陽能﹑風能﹑生物質能等新能源和可再生能源，在能源結構中所占比重還微乎其微。根據我國未來發展的需要，我國能源發展的方向可歸結為，從戰略高度發展新型能源，處理好發展常規能源與大力開發新能源的關系，改善我國能源結構，實現能源可持續發展。具體為，搞好煤炭行業發展規劃與管理，確保煤炭能源基礎地位；采用先進適用技術，加大核電開發力度，從中長期看，解決能源短缺問題關鍵在于調整能源結構，積極發展新能源，采用先進適用技術，加大核電開發利用是一個比較現實的選擇；從戰略高度扶持新能源和可再生能源發展，我國太陽能﹑風能等可再生能源資源十分豐富，潛力巨大。

神華集團的國際化發展戰略

企業所創造的價值包括兩部分，一部分是為企業自身創造的價值，即企業利潤，另一部分是為客戶創造的價值，稱之為客戶利潤。企業利潤就是銷售價格與生產成本之差，而客戶利潤就是客戶可感知收益與銷售價格之差。客戶之所以購買產品就是因為購買價格低于其所可能獲得的收益，從而客戶能夠獲得一定的額外收益，這個額外收益就是客戶利潤。客戶可感知收益的大小不僅取決于對產品特性的理性評價，還受到對生產企業以及產品特性以外的因素如品牌等的感性評價。根據神華集團產品經營的特點，本文認為，神華集團國際化戰略定位分析如下：

（一）低成本戰略定位

煤炭如同金屬產品和農副產品等一樣，都具有較高的同質性，只有較少的產品特性影響到潛在的購買者。因此，煤炭的價格彈性較大，即購買者對價格很敏感。由于煤炭價格受產品市場的約束，煤炭企業在現實中更多的是價格接受者而不是價格制訂者。另外煤炭產品質量也受到當地地理條件的限制，企業的主動空間較小。在某種程度上，如果企業在行業內具有比其競爭對手較低的成本，那么它就取得一定的競爭優勢，從而具有較強的競爭能力。因此低成本一直是煤炭企業所追求的戰略定位。在低成本戰略中，依靠科技進步和技術創新成為低成本戰略的有力支撐。煤炭工業產品使用價值的不可轉移性、形成的自然性和煤炭的不可再生性決定了行業技術創新的重點應是以礦井技術改造，選煤技術改造，煤炭綜合利用改造及礦區機電系統改造和工藝創新為主。

（二）差異化戰略定位

在技術含量和附加值偏低的煤炭企業里，低成本戰略定位為企業的發展提供了有益的思路，但是在科學技術日益發展和市場競爭激烈的今天，一些諸如不具有綜采規模優勢的企業，取得低成本目標逐漸成為較為困難的事情，差異化戰略定位就成為其必然選擇。

煤炭企業追求差異化以取得競爭優勢可采用的策略為：

煤炭產品特性的改善是差異化戰略的主線。加快煤炭產品的升級，使煤炭成為可待續利用的能源。改進生產工藝、加快產品深加工進程、實現煤炭產品的升級換代。

實施品牌經營是煤炭企業的必由之路。以品牌經營實現差異化，在提高產品的附加值，增加企業盈利能力的同時，也能增加客戶利潤。煤炭企業組織轉型勢在必行。根據煤炭工業實施大集團和綜合經營戰略的要求，煤炭企業組織結構應改造成為適應多元化經營的母子(分)公司式的集團組織結構，并在企業內部搭建人力資源流、資金流、產品和物資流、信息流四大平臺，建立健全企業內部市場運行機制和制度，形成以煤為主多元化經營的組織結構模式。神華集團實施國際化戰略的機制選擇

根據神化集團的規模﹑現存的集團管理模式，以及國內外大型能源跨國集團的經營模式，筆者認為，神華集團在其實施國際化的戰略中應當采取的有效組織形式是由神華(集團)公司和其投資控股的作業公司構成的兩級法人現代H型組織。這種有效的組織運行機制能夠保證神華集團良好的經營績效：神華集團處于各種產權相互獨立、產權所有者擁有資源配置自主決策、產權交易自由的市場制度中；神華(集團)公司與作業公司在經營權責上的合理劃分，集團公司是戰略投資和煤炭等能源核心業務的經營者，作業公司是項目投資和運營經營者；集團內部法人公司間交易的市場化，神華(集團)公司作為集團整體的經營者和作業公司的經營方，其經營產權收益也采取向作業公司收費的方式實現。

神華集團作為現代H型（控股結構）企業組織，是由若干個U型（二元結構）或M型（多元結構）公司制企業在產權交易基礎上形成的介于市場與單個生產者(或U型、M型組織)之間的中間性組織。在神華(集團)公司與作業公司之間雖然有控制與被控制的關系，但它不是U型或M型企業那樣內部活動完全由行政機制協調的層級制組織。在集團公司與其他投資者共同組建作業公司時，便形成了由作業公司章程所確定的集團公司與作業公司間的產權關聯關系。很明顯，集團公司與作業公司有著不同的產權結構，若集團公司與作業公司間產品或服務的交流受集團公司的行政指令支配，則作業公司內其他產權所有者的權益會受到集團公司的侵害，這是作業公司內其他產權所有者不可能答應的。因此，集團公司與作業公司間的交易具有市場交易性質，是受到作業公司其他產權所有者(或其代表)監督制約的交易，交易的價格基本上是參照市場價格而定。

神華(集團)公司是神華集團的核心公司，是作業公司的母公司。顯然，它是主要在煤炭工業領域進行投資經營的投資控股公司，作為獨立法人擁有資產和投資經營權能。此外，神華(集團)公司在其投資的核心業務領域即煤炭產業擁有較強的經營管理能力和生產作業技術支持能力。這種能力是一種重要的專用性資產，神華(集團)公司正是憑借其核心業務經營性專用資產的產權，成為其所投資控股的作業公司的經營方法，進而成為集團核心業務的經營者。所以，神華(集團)公司與一般的投資控股公司不同，是集資本投資和核心業務經營為一體的混合型投資控股公司。

神華集團投資控股的作業公司，尤其是在煤炭勘探生產業務方面的作業公司，大多是與其他投資者、資源所有者(或資源國政府)和其他產權所有者以各種方式組建的股份公司或合資公司，是圍繞具體的(煤田開發)投資項目而組建的在法律意義上獨立的項目經營法人。因此，盡管神華(集團)公司是作業公司的經營方，但產權主體和(或)投資主體多元化的作業公司本身也擁有項目投資運營決策機構，或為董事會，或為管理委員會。神華(集團)公司在作業公司的代表是作業公司董事會根據公司章程授權的作業公司經營管理者，其在集團總部的支持下對作業公司進行經營管理。

綜上所述，作業公司擁有項目投資、運營決策和管理的全部權能。但對整個集團而言，神華(集團)公司是作業公司的經營方，作業公司的投資和經營管理決策也必然在相當程度上要體現神華集團的整體投資經營戰略。所以，作為項目經營法人的作業公司，實際又是神華集團這個組織的操作層。

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