企業人力資源激勵范文

本站小編為你精心準備了企業人力資源激勵參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

一、現代企業人力資源激勵問題

企業人力資源激勵問題是一個相當復雜的現實難題。總體而言，當前我國企業人力資源激勵無論是在體系的完整性方面，還是在手段的科學性方面，都離市場競爭及現代企業制度的要求有著較大的差距。

(一)現代企業制度還沒有真正建立，激勵機制建立的前提條件并沒有完全解決。在現代市場經濟中，機構健全、制度完善的現代企業組織形式已經成為企業發展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業今后長遠發展的方向。

產權制度是現代企業的基礎制度。從馬克思經濟理論到西方經濟學說，從古典經濟學到現代經濟學，都把產權制度作為最基本的經濟制度，并充分肯定了它對分配制度在內的其他經濟制度基礎的決定作用。產權制度所具有的激勵功能、約束功能和資源配置功能等基本功能都會帶來相應的收入分配效應。作為我國經濟體制改革啟動點的農村聯產承包責任制、國有企業所有權經營權分離的生產經營方式改革，以及多種經濟形式的發展，無一不是產權制度的變革。我國國企改革進行了30年，國企改革經歷的各個階段(從放權讓利、利改稅到承包制等經營機制轉換再到建立現代企業制度)，所采取的各種松綁、放權、讓利、搞活等辦法，其實都是在尋求一種有效的激勵機制，試圖通過給予各方面各種各樣的激勵來調動個人、企業、地方政府的積極性，來調整分配關系，以提高國有企業的效率。但從目前的現實情況看，真正意義上的現代企業產權制度尚未建立，產權界定、產權配置、產權流轉、產權保護四大產權制度尚未落實，激勵機制建立的前提條件并沒有真正解決。

目前，盡管我國私營企業中采取公司組織形式的比例達到65％以上，但與國企的公司制改造一樣，“換外衣”現象較突出，存在明顯的產權缺陷和治理失效等問題，如私營企業家族制色彩依然濃厚，股權關系復雜，家族成員之間以及與外界之間的產權界定不清，使得企業產權的獨立性和完整性容易被侵犯，無法明晰企業治理結構中各利益相關者的權利、利益和責任，使得科學合理的激勵約束機制難以形成。

(二)人力資源管理缺乏戰略性，“戰略性激勵”這一核心功能難以發揮。現代企業戰略性人力資源管理反映了人力資源戰略與企業長期發展戰略的相互依存關系。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，另一方面更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內、外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

然而，當前許多企業盡管已意識到人力資源管理的重要性，但很多企業存在理解過于簡單和片面的傾向，并沒有把人力資源管理作為企業整體戰略的一個重要組成部分，沒有突出人力資源管理在企業戰略制定與戰略實施的核心作用。正是由于認識以及實踐上的簡單化和片面性傾向，使得企業人力資源管理缺乏戰略性，致使現代企業人力資源管理的“戰略性激勵”這一核心功能難以發揮。

(三)激勵理論與實踐存在片面性。現代企業理論的基本思想強調企業是契約的聯結，因此，關于激勵問題的討論重點放在了“契約”層面上，在研究經濟組織(企業)的方法中，交易成本、產權、委托——理論等對企業激勵的討論，重點也放在了關于“契約”(合同)屬性上，忽略了企業“生產”屬性(非合同，主要是技術)及“生產”、“契約”兩種屬性相互關聯的研究。而現代企業理論忽視對“生產”的研究，首先導致對企業組織中主體成分之一——員工研究的缺乏。從員工對企業產出價值的貢獻角度看，缺乏和忽視對企業員工的研究是現代企業理論的根本性缺陷。從完整意義上講，對人力資本所有者的激勵問題包括：企業家人力資本和生產者人力資本的激勵。一方面，企業家人力資本不是也不可能是企業人力資本的全部；另一方面，企業中人力資本的更大量、更基本的組成部分是企業中的生產者或普通職工。企業生產成果中包含了企業家的工作努力，也同樣包含著一般生產者的勞動。現代企業中員工的職業存在對經濟價值創造與分配的普遍意義及勞動者作為企業生產經營中最具活力的生產要素，不應當也不允許被忽略。而現有的企業激勵理論大多是在非人力資本所有者與企業家人力資本所有者之間，也就是在股東和企業經理之間的關系上做文章，認為只有在這兩個集合中企業成員的積極性才是重要的。企業家所特有的剩余索取權制度安排，顯然也只是把企業家當作了激勵對象，而缺少對普通職工積極性的重視，這種理論的片面性是不言自明的。

從我國改革實踐看，從“經濟責任制”(1980)、“黨委領導下的廠長(經理)負責制”(1983)、“實行政企職責分開”(1984)、到“實行廠長負責制”(1986)；從“國家對企業實行所有權和經營權分離”(1988)、“承包經營責任制”(1990)、打破“鐵交椅鐵飯碗和鐵工資”、到“股份制企業試點”(1992)；直至“建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度”(1993)、“股份制是現代企業的一種資本組織形式”(1997)、“深化國有企業改革，完善公司法人治理結構”(2003)……，這整個一條線索理下來，可以清楚地看到這樣一個傾向：我國國有企業改革所遵循的路徑是產權理論所描述的兩權分離，最終目標是建立現代公司治理結構。改革的重點是解決所有者缺位。在具體操作上，著力點是在所有者(國家，具體地說是各級政府部門)和管理層(廠長經理)之間尋找矛盾沖突和協調一致的平衡點，落實到具體的地方國企改制，則是著力推動形成新的企業家主體。就方向而言，這一路徑并沒有什么錯誤。但是，在著力重構企業家主體的過程中，存在著一個明顯的弊端，即員工權利未能得到充分的尊重，在糾正所有者缺位的時候，出現了“勞動缺位”的問題。

(四)激勵結構單一，激勵方式缺乏多樣化。說到“激勵”。人們往往普遍關注的是管理學中關于激勵因素、過程和機制的理論，而對經濟學中關于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。

人類社會的任何生產活動都離不開勞動力、資本、土地和技術等生產要素，在市場經濟條件下，使用這些要素不是無償的，對每一種要素都必須支付一定的報酬，這種報酬就形成各要素提供者的初次分配收入。所以，生產要素參與分配是市場經濟的內在要求。從黨的十四大提出收入分配要“以按勞分配為主體，其他分配方式為補充”，到十四屆三中全會進一步明確“允許屬于個人的資本等生產要素參與收益分配”，到十五大提出“允許和鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配”，到十六大提出要“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”，再到十七大提出“健全勞動、資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的制度”。應該說，把各類生產要素按貢獻參與分配由確立原則上升為健全制度，是對社會主義市場經濟條件下的收入分配制度的完善。但從現實情況來看，“按勞分配”與“按要素貢獻分配”及其二者的結合問題的研究均未真正破題。

三、企業人力資源激勵問題衍生的消極影響

(一)員工工作積極性不足，生產效率受損。著名經濟學家萊本斯坦從大量的實際研究資料中發現，在很多時候企業內部并非是有效率的，即在企業中存在某種難以定義的非效率因素(萊本斯坦稱之為“x非效率”)。x效率理論的中心，從根本上說，工作中的人的努力程度取決于其動機，在不能直接控制他們的努力程度的情況下，要想使他們采取有利于企業的極大化行為或發揮最佳的努力程度，惟一的辦法是通過影響他們的動機誘導他們盡可能地提高自己的努力水平。

從人力資本理論角度分析，人力資本區別于非人力資本的一個最主要特征就是羅森所說的“所有權僅限于體現它的人”。任何非人力資本包括土地的所有權都既有可能是由一個人所有，也有可能為一群人所有，還有可能不屬于任何人，而勞動力則必然地屬于且只屬于它的載體，即單個的人。也就是說，勞動力是勞動者的不可剝奪的天然所有權。其實，對于勞動力的這種獨特屬性，無論是政治學家還是經濟學家都有著清楚的認識。目前，由于我國企業對人力資本投資的補償不足，人力資本參與利潤分配遠未成為廣普性機制，導致人力資本的積極性、主動性和創造性都會受到抑制。

(二)員工道德風險增加。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關。制度激勵問題的典型表現形態就是“搭便車”問題與“成本”問題。成本問題的實質是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優勢的一方(人)不以擁有信息劣勢的一方(委托人)利益最大化為目標而引發的道德風險和逆向選擇問題。企業人力資源管理中存在的激勵問題，會導致員工道德風險的增加。

在現代市場經濟中，企業作為一個社會經濟組織，實質上是一種“隊生產”方式，由于客觀上存在契約不完備和信息不對稱的情況，隊生產的參與者就會產生“搭便車”的機會主義動機：由于閑暇與收入一樣進入個人的效用函數，所以在偷懶行為不容易被發現韻情況下，人力資本的所有者不會像在契約中所承諾的那樣，完全將自己的努力貢獻給企業，而是會通過消極怠工來追求個人效用的極大化。從經濟學角度來看，怠工的實質是在勞動者無法獲得收益增加的情況下，通過減少勞動投入量來獲取相對的福利改善；從心理學的角度來說，員工實際上是在所獲得的報酬不變的前提下減少自己的投入，從而在心理上找回公平。至于偷懶所帶來的生產率損失，則是由隊生產的全體成員承擔的。對企業造成的損失也依次增加。消極怠工并不一定都是由激勵問題引起的，但激勵問題可以說是引起員工消極怠工的主要原因之一。

(三)人才流失加速。從企業的角度分析，如果企業內部激勵機制完善，對員工的激勵充分，既有利于建立相當穩定的企業人才隊伍，且有利于員工主動去獲取知識，提高技能，使企業成為學習型組織。反之，則會產生“雙重效應”：高素質勞動者會通過勞動力主動流動方式尋找平衡；對于普通勞動者來說，理論上可以通過流動的方式改變這一狀況，但由于他們的勞動技能難以在許多用途之間輕易地轉換，或者難以承擔勞動力流動的成本，或者存在著厭惡風險與偏好穩定的心態，或者因行業或部門壟斷存在進入壁壘等因素。所以，在通常情況下，尤其是在存在勞動力無限供給的背景下，勞動者不會輕易地流動，他們通常通過偷懶、消極怠工等方式尋找平衡。這使企業形成“好的留不住，差的出不去”(劣幣驅逐良幣)的尷尬局面。近年來，私營企業人才難留是一個不爭的事實。人才的流失率給企業帶來多方面的消極作用：一是企業組織結構的不穩定，員工隊伍整體實力大大削弱；二是巨大的流動成本，包括招聘費用、培訓等重置成本，還有缺位等機會成本。根據美國管理學會的報告，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30％，對于技能緊缺的崗位，此成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高，在管理崗位，替換一名雇員的成本相當于雇員全年薪酬的200％-250％；三是惡化士氣與內部協作，降低工作績效。

三、現代企業人力資源激勵的系統思考

(一)建立與市場經濟相適應的現代企業制度是前提。在現代市場經濟中，機構健全、制度完善的現代企業組織形式已經成為企業發展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業今后長遠發展的方向。

現代企業中的“現代”一詞，包括豐富的歷史內容，它有一個演變發展的漫長過程，是指以市場經濟作為調節資源配置主要方式的時代。因此，現代企業制度是與現代市場經濟相聯系的，也可以說現代企業制度是市場經濟體制的一個最基本的成分。“制度”一詞主要是指設立規則，以建立秩序。制度包括兩方面的意思：一是指一定歷史條件下形成的社會、政治、經濟等方面的基本制度；二是指要求人們共同遵守的辦事規程或行為準則。企業制度屬經濟方面的范疇，它將隨著經濟體制的變化而變化，所以，不同時代、不同領域、不同國家有著不同的企業制度。根據上面的闡述，可以看出，現代企業制度應該是指在世界范圍內為人們所共識的、建立在現代市場經濟基礎上、符合國際慣例的現代公司制度。具體地說，所謂“現代企業制度”是指在現代市場經濟條件下，以規范和完善的法人制度為主體，以股份有限公司和有限責任公司為主要形式，以兩權分離、有限責任和股權可轉讓為基本特征的企業制度。現代企業制度的內容歸納起來，包括三個方面：現代企業法人制度、現代企業管理制度和現代企業組織制度。

建立現代企業制度是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，是公有制和市場經濟相結合的有效途徑。只有真正建立起現代企業制度，才能使企業的經營管理制度發生質的轉變，“成為自主經營、自負盈虧的商品生產者，成為市場活動的獨立主體和接受市場調節的受體”，用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內部管理制度、企業的經營管理機制才會最終走上規范化、科學化和制度化的軌道。

(二)“戰略性”人力資源激勵是方向。基于西方人力資源管理理論研究成果，結合現代企業經營管理實際發展趨勢，我們認為，現代企業人力資源管理的根本特性總的來說是“戰略性”的：(1)在戰略指導思想上，現代企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理；(2)在戰略目標上，現代企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理；(3)在戰略范圍上，現代企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理；(4)在戰略措施上，現代企業人力資源管理是運用“系統化科學方法和人文藝術”的權變管理。現代企業戰略性人力資源管理橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域，它將人力資源與企業戰略聯系起來，為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。

現代人力資源管理是通過“激勵”來實現的，即以激勵為中心。因此，現代企業人力資源管理的精髓理念可以用“戰略性激勵”五個字來表達。在現代市場經濟條件下，企業若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系。這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的，它必須符合企業自身發展階段和特點，綜合考慮企業的發展戰略和具體的競爭環境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯系的單項措施，而是一系列相互支持的措施和手段構成的有機的整體性制度安排，即我們所說的“戰略性”人力資源激勵體系。

(三)管理激勵與制度激勵的有機整合是核心。一方面，在企業人力資源管理過程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學和行為科學方面的研究，主要從人的行為和心理因素，如人的需求結構以及人在誘因下如何受激勵的過程人手等方面進行。人是一種復雜的、有七情六欲的社會動物，人的行為也是因人、因時、因地而變化的。管理者面對的是一個個活生生的現實的個體，這就要求管理主體有高超的“運動人”的技能和技巧，能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等知識和技術，有效地“支配別人去干事”，即激發每個員工的積極性，使之最大限度地運用其人力資源，為企業生產經營做貢獻，這就是所謂管理激勵。

另一方面，經濟行為，即在既定的制度環境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規定性和表現形態。因此，人力資源管理的首要任務，就是遵從其天然所有者這種經濟行為屬性，按照“一視(都是經濟人)同仁(同樣的制約約束)”的公平原則。設計和建立統一的、規范的、具有可操作性的激勵制度，并在整個企業范圍內貫徹實施。然后，在此基礎上建立一系列績效考評和獎酬制度以及企業文化、團隊精神等非正式的制度安排。

應該明確的是，無論是在理論歸納還是實踐模式上，制度激勵與管理激勵的區分都只有相對的意義。在企業戰略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統一納入人力資源管理這個本體系統，將之有機結合起來，并整合為完整的企業激勵體系和運作機制。

(四)激勵方式的權變運用是關鍵。傳統的管理理論大都帶有普遍真理的色彩，追求理論的普遍實用性和最合理原則、最優化模式。而形成于二十世紀六七十年代西方管理學界的權變學說，認為在復雜多變的時代，試圖尋求一種普適的、萬能的管理理論是徒勞的，必須根據具體情況的變化采取具有針對性的措施。因此，把權變理念切入激勵中是現代企業人力資源激勵的核心命題。

從管理激勵角度看，激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。

從經濟學激勵角度看，影響激勵有效性的因素有：第一，激勵資源的稀缺性。激勵作為人力資源管理的一項重要方式，它總是通過一定的物質或精神的載體來實現，而這些載體便成為組織激勵員工的資源。相對于員工的需求的無限性而言，任何組織的激勵資源都是有限的，并不能滿足所有員工的需求，因此，它的稀缺性特征也是非常明顯的。這就使得組織在利用激勵資源進行激勵時，必須考慮到激勵資源的有效配置問題。第二，激勵要素的邊際報酬遞減規律。如果我們把激勵作為管理過程中的一項重要生產要素，則激勵這種要素也符合邊際報酬遞減規律的原理。即當某一種激勵要素被連續地使用時，當這種激勵要素的投入量小于某一種特定值時，增加這種要素的投入所帶來的邊際積極性是遞增的；而當這種要素的投入量連續增加并超過這個特定值時，增加該要素投入所帶來的邊際積極性是遞減的；第三，激勵是提升資源配置效率的有效機制，然而，這一機制仍然存在著失效的可能：一是激勵機制本身對現實模擬的偏差；二是具體激勵方式選擇的矛盾與沖突。

權變激勵觀就是針對情境的多樣性、主體的特殊性和社會的復雜性，以動態的、多維的視角切入激勵系統各要素，尋找激勵結構中的各種最佳匹配關系，通過對激勵過程的權變分析使激勵結構化、模式化及至科學化，從而優化激勵過程，提高激勵有效性。因此，權變激勵觀的引入，為保證激勵效度提供了可能，權變激勵要求不僅要考慮激勵的著力點，還要考慮激勵的權變因素，權變激勵對保證激勵有效性具有特殊的價值，這無疑是一個質的飛躍。