企業績效考核思考（5篇）范文
本站小編為你精心準備了企業績效考核思考（5篇）參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。
摘要：筆者對國有企業部門人力資源管理和績效考核辦法進行了分析，重點介紹如何建立科學的績效考核機制，通過制度方法的建立，提高員工的積極性和工作效率，以期為國有企業績效管理的有效推行和提高人力資源效用提供參考。
關鍵詞：考核制度；績效推行；國有企業
我國經濟發展經歷了計劃經濟和市場經濟兩個大的過程，在這個過程中國有企業的改革是相對落后的，原有的行政管理模式對人力資源和績效考核方式的影響仍然存在，要從落后的計劃經濟向先進的現代化企業績效管理模式過渡，存在較多困難，如何制定國有企業科學的績效管理政策、達到績效管理的有效推行、提高人力資源效用，以及與企業經營活動、向規模化發展達到協調統一，是人們需要認真研究和探討的重點。
一、績效考核辦法概述
目前，績效考核管理辦法有很多種，側重點各不相同，無論基于何種目的建立的辦法都沒有好壞之分，只有是否符合企業的區別。其中，常見的幾種績效考核辦法如下：
1.關鍵業績指標法（KPI）。KPI就是總結某一段時間工作內容和結果，分析其中最具代表性的特征，提煉若干個關鍵績效指標，列出績效指標表格，形成獨立又相互關聯的體系，并以此為績效考核依據的管理模式。其中“關鍵”就是指企業在某一階段經營戰略上出現的最主要的問題和完成情況。KPI的精髓就是經營指標的設置必須與經營戰略掛鉤，這些經營目標一定要選取能反映企業發展目標實施效果的關鍵指標，根本目的是建立一種長期的管理體系，將企業發展目標轉變成企業的具體生產經營活動的過程，最終使企業能得到長期健康的發展，提高核心競爭力并取得較好的效益。
2.目標管理法（MBO）。MBO是管理大師彼得•德魯克創建的一種成熟的績效考核模式，目標管理法要求確立目標程序一定要嚴格、精準，達到成功實施和完成目標管理項目的目的，它的優勢是有效的管理功能，目標管理的循環是它核心思想。
3.平衡積分卡（BSC）。BSC是從四個部分平衡考察績效的辦法，包括財務、顧客、內部業務過程、學習與成長。平衡積分法不僅平衡考核企業的經營成果（上期的結果）和發展潛力（下期的預測），同時從外部客戶的角度和內部生產運營的角度兩方面綜合考核企業的經營業績，把企業的遠期目標和短期生產經營結合起來，把遠景戰略轉化成系統的績效考核指標。
二、國有企業績效管理現狀
國有企業績效管理一直存在低效、浪費、不切實際等現狀，造成這種現狀的原因分為外部因素和內部因素兩個方面，外部因素包括：長期的計劃經濟使工作量、分配機制滯后，造成競爭的不平等；人才招聘不及時，人員過剩和人才短缺雙重矛盾積重難返；配套的社會保障制度不健全，導致國有企業在惡劣的外部環境下首先失去發展的外部支撐。企業內部因素包括：企業效益不好，用人機制不靈活，致使人才流失，而流失的大都是關鍵崗位的有管理或技術才能的高級人才，企業成為這些人才的跳板，而很多外部人才因為待遇和環境因素等又對進入國有企業存在疑慮，不愿意進入；分配制度不合理，大鍋飯思想嚴重，考核辦法執行不到位，制度改革緩慢滯后；即使建立了考核機制，由于受分配機制制約和政府部門干涉往往不能做到真正的績效考核，使員工對績效考核的意義和實際效用沒有信任度。
三、國有企業完善績效考核的辦法
目前，國有企業的決策者已經認識到績效考核對企業發展的重要性，但是對如何實施績效考核的認識還不夠深刻，認為績效管理就是管理員工的工具，目的是進行薪酬分配。要想使績效管理得到有效實施，必須從方法和態度兩方面著手，對企業的績效管理進行深入的改革。
1.績效考核辦法。針對企業的實際情況，選擇合適的績效管理辦法，例如制造類企業可以綜合運用幾種考核方法相結合的方式，在具體方法上汲取目標管理法的精髓，針對各崗位在工作過程中承擔的職責不同，設置的考核比例也要有相應的側重點，涉及的維度也是各不相同的。工藝崗位多以項目執行和現場技術支持為重點考核內容，設置績效指標時要多圍繞項目的進度、工藝文件編寫質量、項目執行效果、交付量等作為考核內容；生產崗位多以具體動作表現為重點，結合生產實際，以工作量、產品質量、環境保持、生產安全與規范操作等作為考核要點；市場崗位可以設置銷售合同額、回款及時率、新增客戶數量等。在思想上融合關鍵業績考核法和平衡積分卡法，充分利用表格，對設置好的績效指標進行打分的目標管理模式。例如團隊合作指標標準，主動積極協助其他員工，服從分配安排，主動正向行為4分；敢于承擔責任，積極推進5分等。考核內容同樣采用關鍵業績考核法的思想和平衡積分卡相結合，以最終結果為評判標準，兼顧實施過程指標和實施結果指標，具體關聯到平衡積分法的四個維度（財務、顧客、內部業務過程、學習與成長），以部門年度目標、規范流程、項目執行力、崗位職責、工作業績與能力提升等為主要考核目標。
2.績效管理推行。高層管理者在態度上應從戰略高度考慮，目的是實現公司的戰略目標。同時，必須建立以績效為導向的企業文化，良好的企業文化能帶動員工樹立與企業一致的目標。績效管理是不斷循環又相對封閉的，企業管理者可以把績效管理當作一個項目執行，用項目化管理的方式推動它的實施。人力部部長是項目經理，各職能部室部長是實施的主體責任人和執行的中堅力量，向上對企業的績效管理體系負責，向下對自己主管部室成員的績效負責，每個職能部室部長都確立了績效管理的指標任務從而提升員工個人能力，開發員工業績潛力，提升企業的競爭力和效益。同時，管理者應對員工做出客觀公正的綜合評價，評價需定性和定量，下達任務具體化，做好記錄，做到科學規范、有據可查，要使員工意識到工作就是要按標準執行，達到通過共同參與和實踐承諾的方式，實現企業的戰略經營目標。要做好國有企業績效考核工作，筆者認為一是要從外到內營造為績效考核體系建立提供資源、制度和服務保證的氛圍；二是從思想上轉變觀念、提高認識；三是加強對職能部室績效管理的探究，探索合適的管理模式；四是建立有效的績效管理系統，并有效推行。
作者：孫玥玥 單位：中車南京浦鎮車輛有限公司
第二篇：基于績效考核的企業人力資源管理對策
摘要：脫離績效考核的人力資源管理，只能構建在主觀評價的基礎上，其評價結果失去了客觀與公正。因此，人力資源管理在促進更好的實現企業目標的過程中，必須以細致完善的績效考核為基礎，通過人力資源管理手段不斷調整企業與人才的適應性，人才與崗位的適應性，最終使企業目標順利實現。由此可見，績效考核與企業人力資源管理相輔相成、缺一不可。本文通過對績效考核下的企業人力資源管理工作的研究，為企業人力資源管理創新提供理論依據和實踐方法。
關鍵詞：績效考核；人力資源管理；內部評價；外部評價
20世紀初，人事管理普遍存在對員工進行嚴厲的監督并以辭退作為威脅，逼迫員工在工作中做到心理和生理的更多投入。隨著科學管理理論的出現，科學工作分析方法開始嶄露頭角。西方資本主義發達國家開始出現了以金錢唯一論為內涵的科學管理理論；強調人際關系的霍桑實驗；以需求層次理論和雙因素理論為代表的群體組織管理方法以及當代激勵理論中形成的成就動機理論、認知評價理論、期望理論和公平理論等。從中國特色市場經濟角度來看，人力資源管理必須在借鑒和學習西方先進理論的基礎上，驗證這些理論的實踐有效性。
一、績效評估和人力資源管理的關系
1.績效和人力資源管理的一致性
績效是人們實現組織目標過程中，具有可評價特點的行為構成，對于個人或組織的工作效率形成不同的表現，經常反應在消極或積極兩種不同層面上。人力資源管理的目標是最大程度的實現組織構成人員形成積極的行為模式，使組織目標表現出良性循環的特征。促使企業運營過程、生產活動、企業各項任務以及人員精神面貌等，都朝著確保組織決策有效性和可實施性方向發展。
2.人力資源管理成敗的績效因素
人力資源管理角度的績效考核可以從宏觀和微觀兩個方面來判斷。宏觀層面主要測度人力資源管理是否形成了組織目標的理念和目標，是否優化了組織結構、人才結構等，確保組織順利完成原定計劃。績效考核則為人力資源提供判斷標準，促使人力資源動態管理過程中，依據判斷標準的變化及時調整和改進人力資源管理手段，從而更好的為企業服務。微觀層面則表現為人力資源管理過程中，績效考核是否使成員感受到團隊的認同感、企業的歸屬感、協作的滿意程度、個人和企業是否同時發展等方面。因此，影響微觀人力資源管理成敗的績效考核因素，經常表現為成員的動機與需求是否符合企業的發展目標等方面。微觀層面人力資源管理的績效考核是具體的、量化的，具有打分判斷性質的細節化表現。
二、人力資源管理中的個體績效考核
1.績效考核下的企業人力資源個體管理方式
個體的績效考核績效表現為兩種方式，既：（1）內部評價；（2）面向客戶和企業高層管理者的外部評價。內部評價簡單來說就是企業成員的個人工作表現。評價內容往往依據員工屬性制定不同的績效考核制度。比如面對普通員工進行工作態度的量化打分標準、工作能力的量化評價等；而對于知識型員工，由于其工作過程和工作成果難以量化，因此，經常通過不同崗位知識型員工的特點進行績效考核。比如針對企業高層管理者進行績效考核時必須參考市場影響因素。外部評價往往由客戶評價和高層管理者評價構成，具有較為主觀的特點。從理論上來看，外部評價系統是構建在企業成員理性工作的基礎上，企業的實際表現卻由于個人目標、企業目標的千差萬別，導致外部評價很難做到全面和公正。但是這種評價又是人力資源管理中不可或缺的評價手段，因為，作為內部評價的參照系統，外部評價雖然更多的依賴于企業成員的自我評價和相互評價，但為了更好的實現企業目標，為企業形成更多的有效的推動力，外部評價經常作為人力資源管理中的輔助手段。綜上所述可見，內部評價和外部評價是人力資源管理中相輔相成，并具有相互制約性的管理手段，缺一不可，只是主次不同。
2.推動人力資源管理不斷進步的績效考核內容模式
在績效考核內容中，無論是國際性企業還是中國本土企業，都一致將任務績效和關聯績效作為績效考核的兩大基本內容。在任務績效考核中主要對工作成果進行量化評價；關聯績效考核中主要對工作態度和工作能力進行評價。并以此作為改革和推動人力資源管理的依據。以個體人力資源管理中的績效考核為例：首先，考核成績是工作成果評分和工作態度評分以及工作能力評分的總和。其次，以考核成績中的構成要素工作成果評分為例，工作成果評分是任務級別乘以任務天數乘以任務完成質量。最后，持續細化后任務完成質量是個體任務完成情況考核乘以個體對企業組織目標影響的權重。有以上可見，每一項內容都由若干子項目構成，最終形成人力資源管理中人事調動、崗位調整、人才結構優化等的重要依據。
三、績效考核下的企業人力資源管理對策
1.組織目標績效考核為依據的人力資源管理
組織目標相對于企業成員而言是宏觀目標的范疇。因此，將組織目標進行分解，在整體組織目標分階段驗證的基礎上，以月、季度等時間單位為考核時限，根據人力資源管理經驗和實際的日常績效考核評價結果，判定各項評審的權重，最終形成組織目標績效考核。
2.里程碑掙值法評價
所謂里程碑是通過將企業成員的個人階段性計劃作為關鍵性時間，并定義為里程碑，結合財會成本計劃編制預算，使用掙值法進行績效考核的手段。其核心內涵是通過已完成工作的實際成本、計劃完成工作的預算成本以及已完成工作的預算成本三個關鍵值，進行人力資源管理的評價和控制。比如，針對知識型員工進行掙值法績效考核過程如下：由于知識型員工的工作過程和工作成果難以被量化，因此，人力資源管理在考察其工作態度和工作能力時必須觀察長期行為忽視短期行為。細化到具體的工作態度考核，首先進行工作態度若干考核維度的劃分，對每一種維度都賦予一定的內涵，盡可能避免考核結果受到外部評價主觀因素的影響。持續細分后，以工作態度中的責任心維度為例，賦予知識型員工責任心的表現內涵是：高度的敬業精神，任勞任怨，對本職和相關工作認真負責，企業歸屬感強等。評價實施手段包含：自我評價、同事互評、領導評價、客戶評價等。
四、總結
企業人力資源管理不能脫離績效考核，符合中國的績效考核又必須符合中國具體的文化特征、企業發展程度、社會背景等多種因素。因此，探析績效考核下的企業人力資源管理工作，必須對績效考核維度進行不斷的細分，并在考核流程上實現閉環考核，盡可能做到公正、公開、公平，才能使績效考核有效促進人力資源管理的改革和發展。
參考文獻
[1]邢麗萍.企業人力資源管理中成本問題及控制措施分析[J].商場現代化，2013，（26）：124.
[2]徐鵬.公路行業人力資源管理的問題與對策[J].中國管理信息化，2017，20（6）：84.
作者：崔偉剛 單位：兗州煤業股份有限公司鐵路運輸處人力資源科
第三篇：績效考核在石油企業人力資源管理中的運用
摘要：我國當前的石油企業由于受到傳統管理體制的影響，在人力資源管理及職能管理等方面都存在著許多問題和誤區。績效考核作為企業中人力資源管理的一個重要手段，其最主要目的是為了提高企業中員工的工作績效和工作積極性，進而提升整個企業的競爭優勢。本文通過深入分析，探討績效考核機制在石油企業人力資源管理中的作用和影響，進而為石油企業建立起與市場經濟相適應的人才管理機制提供一定的參考。
關鍵詞：石油企業；績效考核；人力資源管理
隨著社會經濟的快速發展，我國各個行業都獲得了長足的發展。石油企業由于受到了傳統人力管理體制的影響，在人力資源管理及職能管理等方面都存在著許多問題和誤區。尤其是近些年來，越來越多人認識到，人力資源管理對于石油企業的發展推動起著關鍵性的作用[1]。因此，如何能夠有效的利用績效考核的方式加強企業人力資源管理，已經成為當前企業關注的重點內容。
1績效考核在石油企業人力資源中的作用
所謂績效考核，是指企業組織根據某些判定依據，對所有員工在一定時間內的工作表現及工作成果，進行分析、評價和反饋的過程。通過績效考核，不僅能夠讓員工得到合理的工作評價，更能夠讓企業做出公正客觀的人力決策，為企業的進一步發展奠定堅實的基礎。一般來說，績效考核對于石油企業人力資源管理的主要作用可以歸納為以下幾點：一是作為企業進行人員任用的主要依據，可以將員工盡量安排在適合的工作崗位，不斷完善“人職匹配”；二是績效考核還是企業員工崗位調動和職位升降的主要依據，企業組織通過對員工各個方面的綜合考核，可以實現人力資源的優化配置；三是績效考核還是員工薪酬和獎勵的主要依據。為了維護企業薪酬分配的公平性，提高薪酬分配的效率，績效考核的結果就成為了既公平，又高效的薪酬分配依據；四是開展績效考核還可以為企業員工營造公平公正的競爭氛圍，進而實現企業內部人才的合理流動，提高企業整體效益。由此可見，績效考核作為企業人力資源管理中的重要環節，其可以從各個方面、各個角度向企業組織提供信息的反饋，盡量為企業員工提供一個公平公正的競爭環境，不僅提高了企業員工的工作積極性，更提升了整個企業的競爭優勢。
2我國石油企業在績效考核工作中普遍存在的問題
2.1績效考核指標單一，不能與實際工作狀態相掛鉤
企業中績效考核的指標應當針對企業自身實際的工作重點進行設定，而不僅僅是將考核指標進行簡單的復制粘貼。當前一些石油企業中，對于績效考核指標重視不足，導致考核體系的不完善，也就不能公正客觀的反映員工的工作成效[2]。另一方面，許多石油企業對績效考核指標的設定缺乏崗位針對性，并未根據企業的實際狀況及發展目標進行指標的設定，導致績效考核并不能對企業員工的工作積極性和企業經營結果起到良好的改善作用。
2.2對績效考核的理解狹隘，僅將其當作工資分配的手段
受到傳統人力管理體制的影響，當前一些石油企業依舊將績效考核管理制度僅僅與工資分配制度相掛鉤，主要表現在：考核人對被考核員工進行多種多樣的指標打分，再由人力資源部員工以打分分數進行匯總和統計，每月根據最終的考核分數對員工進行各自的工資分配[3]。這樣一來，雖然員工可以通過這種評價方式，知曉自身在工作中的獎懲行為，但從根本上來說，無法提高企業整體的工作效率，也不容易發現企業人力資源管理方面的短板和問題。
2.3忽視企業員工的廣泛參與，不公平現象多發
在很多石油企業的績效考核指標設計之初，并未注重參考企業員工的意見，忽視了員工的廣泛參與，導致評價指標的設定最終只反映出企業領導或經理的意志，未考慮其他員工的意見。這樣一來，企業員工就會認為績效評價僅僅是人力資源部的工作，在進行績效評價時，往往會表現的比較被動，不愿意配合，容易讓績效考核失去其真正的意義。
3加強績效考核在人力資源管理中應用的方法
3.1建立健全企業績效考核體系
在市場經濟快速發展的當下，提高石油企業人力資源的管理水平對于提升企業的總體競爭力具有關鍵性的作用。因此，企業管理需要進一步加強學習人力資源管理及績效考核的相關原理和基礎知識，正確掌握運用人力資源管理方法[4]。首先，企業管理者需要從企業員工的角度出發，根據企業實際發展情況，完善對整體企業員工的績效考核體系。其次，在進行考核體系的建立過程中，企業管理者需要對企業的部門、職能以及工作流程等基本要素進行全面的排摸，以了解這些基本要素的主要特點，進而制定出具有針對性的績效考核體系。最后，要進一步規范績效考核的標準，針對不同崗位的特點和屬性，設定績效考核的重點。
3.2建立合理有效的績效考核指標
績效考核指標是將員工平日工作過程和工作成績進行量化的重要步驟，企業管理者可以根據一系列量化的指標，去直觀的評價每位員工的績效。因此，鑒于考核指標的重要性，企業最好還要設立一個量化指標，對整個績效考核的質量進行綜合評價，以保證石油企業中績效考核指標的合理有效。
3.3靈活應用績效考核制度
在企業人力資源部門對企業員工做績效考核的過程，既是重點又是難點。因此，在進行績效考核的過程中，相關考核人員應當在遵守考核方法標準的同時，也要注意發揮應用的靈活性。此外，考核人員應當把握績效考核過程中獎懲的尺度，對于表現優秀的或工作較差的員工進行獎勵或懲罰時，需要遵循適度原則，以激發企業員工工作的積極性。
3.4加強績效反饋及溝通工作
在對企業員工進行績效考評之前，需要征求企業所有員工的意見來進行考核計劃及考核標準的制定，這樣一來，每一次的考核制度才能夠被大多數人接受和認可，也為之后的考評工作奠定了基礎[5]。在進行績效考核的過程中，考核者需要與被考核者保持積極的溝通，被考核的員工在考核過程中，可以將自己的問題或疑惑提出來，與考核者通過充分的溝通將問題解決。一般來說，可以通過書面報告等正式溝通形式進行，也可以通過日常的語言交談等非正式的形式來進行。在完成績效評價工作之后，被考核員工也可以提出對考核結果進行反饋建議，同時考核者也要加強對員工實際需求及心理狀態的了解，以提高企業員工對績效考評工作的滿意度，提升工作熱情。
4結語
鑒于當前石油企業中人力資源管理出現的弊端和問題，石油企業管理者需要加強對績效考核體系的重視，加強對人力資源管理的優化。為了提高石油企業中績效考核的作用，完善績效考核體系，不僅需要企業管理者根據企業戰略目標提升績效管理的理念，更需要企業能夠形成一種以績效為主要導向的企業文化，以更好的應對員工崗位安排、職位升降以及薪酬等各項決策[6]。除此之外，為了讓績效管理系統更加合理有效，管理者需要加強與企業員工的溝通和反饋，以最大程度的發揮績效管理的作用。
綜上所述，績效考核作為企業人力資源管理中最為重要的方式之一，正確合理的應用，不僅能夠進一步優化和突出石油企業的競爭優勢，更能為企業員工構建一個公正客觀的工作氛圍，有利于培養員工的工作責任感和企業團隊精神，讓企業員工對未來的發展更加充滿信心。
參考文獻:
[1]趙科舉.解析油田企業人力資源管理中績效考核的應用[J].經濟期刊,2015，(10):194-194.
[2]楊華銀,王碧維.石油企業人力資源管理績效評估研究[J].工業,2016，(2):00223-00223.
[3]張碩洋.石油企業人力資源管理中存在的問題及對策[J].化工管理,2016，(1):104-104.
[4]王蓓.淺談石油企業人力資源管理的困局和對策[J].中國電子商務,2015，(1):109-109.
[5]葉霖.石油企業人力資源管理的問題和對策[J].環球市場信息導報,2015，(41):99-100.
[6]李云鵬.人力資源績效管理在企業中的有效運用探索[J].商品與質量,2015，(47):129-129.
作者：羅心怡 單位：中石油昆侖燃氣有限公司液化氣撫順分公司
第四篇：淺談績效考核在企業薪酬管理中的作用
摘要：人力資源管理是企業長遠發展的重要保障之一，其重中之重即是薪酬管理，合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性，提高企業核心競爭力；績效考核是薪酬管理的重要組成部分，是考量員工工作情況的一把標尺。文章從對績效考核及薪酬管理的理解入手，分析績效考核在薪酬管理中的作用，同時思考績效考核目前存在的問題，提出如何有效發揮績效考核對薪酬管理作用的建議。
關鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。作為薪酬管理的重要環節之一，績效考核是采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和個人發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標尺，企業還可根據自身經營狀況制定企業目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業發展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發工作積極性，實現企業經濟利益同時實現員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調整的動態管理過程。企業的經營者重視薪酬管理，因為它不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。企業員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。在以績效為基礎的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業績為主要依據，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業戰略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業組織績效的提升，最終完成企業的戰略目標。
1.企業層面分析從企業層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結果區分薪酬，有利于優化企業人才結構，優勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業資源合理分配；員工根據績效考核結果取得相對應的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業控制人工成本，提高工作效率，完成企業目標，從而促進企業可持續發展。
2.員工角度分析從員工層面來說，以績效為基礎的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執行提供了目標和標準。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業素質，發掘個人潛能，實現自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學、操作性不強績效考核必須要有標準，只有設置科學合理的考核標準，考核結果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發現問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產生不一樣的評價結果。
3.考核體系單一在考核方式上，主要依據考核主體的主觀判斷；在考核內容上，主要是靜態的考核，沒有形成完整的動態考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性；以上現象均在一定程度上導致績效考核的結果存在偏差。
四、發揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環節堅持以績效為導向
不同企業應從實際情況出發，依據經營內容及盈利情況等制定適合企業發展、適合員工發展的薪酬結構，并定期切合實際對薪酬結構做出適當調整；薪酬結構設計應突出各崗位薪酬差別、業績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態結果體現，更應該表現一段時期工作的動態過程，個人的薪酬可以依據日常表現做出動態調整；這一薪酬管理動作的完成需要專業人才，因此應培養專業高素質人才，規范并嚴格執行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學的績效考核制度，科學進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核；量化考核標準，考核周期系統化，把平常考核與月、季、年度考核有機結合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結合起來使用；績效考核內容應該從專業素質、工作能力、品德修養、執行力等各方面進行不同比重的考核，各企業可依據實際情況制定有利于企業發展和業務開展的績效考核機制[3]；考核結束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業和員工的共同進步。
五、結束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業用人發展的重點。合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性；對績效考核中出現的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，從而促進企業長久發展。
參考文獻
[1]馮曉蕓.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業改革與管理,2016,02:64.
[3]王艷平.如何發揮績效考核在崗位管理工作中的作用[J].現代經濟信息,2013,13:59.
作者：王童舒 單位：中鐵資源集團有限公司
第五篇：中日合資企業績效考核的問題及優化意見
【摘要】企業的績效考核與激勵機制相輔相成，隨著競爭日趨激勵，越來越多的企業開始重視績效考核對員工的激勵作用，并以此來促進企業和員工的共同發展。但由于受歷史因素和不同性質企業文化的影響，企業績效考核仍存在著較多問題。本文基于在中日合資企業的管理實踐及與同性質企業HRM的相關訪談，發現了其中的共性問題，并針對這些問題給出了相應的優化建議，提出HR部門應對承擔績效考核工作的管理者提供專業化的培訓，并就績效考核的目的與各部門達成共識，合理設定績效考核指標，增強考核工作的可操作性，重視績效反饋與績效輔導，并建立以績效考核結果為依據的激勵機制。
【關鍵詞】績效考核；員工激勵；中日合資企業
一、研究的背景及意義
隨著企業管理的不斷發展，西方企業的管理圣經—績效管理被越來越多的企業所引進，而作為績效管理中的一個環節—績效考核更被得到廣泛的重視并運用。心理學研究表明，企業通過對員工的績效進行科學的考核和評價，并且將評價融入薪酬福利、員工培訓與發展等激勵模塊當中，能夠有效地激勵員工并進一步促進企業的發展。中日合資企業的績效考核制度與激勵機制隨著現代企業管理制度的建立已經得到了不斷的完善和發展，并取得了一定的成效，但由于中日合資企業兼具了國有企業和日資企業的特點，側重“和”的倫理觀念，高度重視人際關系的處理，受此企業文化的長期影響，其績效考核制度與激勵機制在管理實際中相互脫節，績效考核結果在激勵機制中沒有產生積極的作用，使得員工對于績效考核的工作不重視甚至產生抵觸心理，績效考核更多的流于事務性。這些問題將制約企業管理體制的進一步革新，不利于企業的可持續發展和優質運營。本文就中日合資企業員工的績效考核問題及優化做進一步的探討。
二、理論基礎
（一）績效的基本內涵。早期人們認為，績效就是工作結果，因為工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意度以及所投資金的關系最為密切。后來有學者建議將績效界定為工作行為，因為行為是個體可以控制的，而工作結果卻在很大程度上受系統因素的影響，如果把績效界定為由個人不可控因素導致的結果，將不利于員工的激勵。在雙方觀點交鋒的過程中，越來越多的管理學者和實踐者開始認識到績效是由行為單元和結果單元組成的多維建構，如圖1所示。結果是組織價值的體現，行為則是實現組織價值的手段。根據這一定義，績效不僅包括工作行為的結果，還應該包括工作行為本身。管理者不僅要看到員工取得了什么成果，也不能忽視員工在取得這些成果的過程中付出的努力。進入90年代以后，績效的概念又增加了新的內涵。員工有許多在工作場所中的行為與自身工作職責沒有直接關聯，但對組織效能卻具有積極的意義。比如，保潔人員在規定的時間間隔內是否對某處實施了清潔行為；銀行營業員是否能對顧客微笑服務等。凡此種種行為，不在工作職責之內，卻對組織的潤滑運轉具有不可或缺的重要意義。由此可見，績效不僅包括職責之內的行為或結果，職責之外的行為也是績效的一種表現。綜合上述分析，本文認為績效是指組織成員對組織的貢獻或對組織所具有的價值，既包括工作結果也包括工作行為，既與職責內的行為有關，也與職責外的行為有關。
（二）績效考核的基本內涵。績效考核是績效管理的重要環節,是指為達到特定的目標，考核者采用系統的方法、原理，對考核對象各績效板塊的相關因素進行評定和測量。績效考核一般由兩大類組成：業績考核和行為考核。績效考核的目的是為了幫助員工實現自我管理與發展，激發員工潛能，實現企業經營目標。績效考核需要有一套系統的測評工具，并以制度的形式固定下來。績效考核的主體通常是利益相關者，客體可以是機構也可以是個人。績效考核已經逐步成為保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業經營管理目標的一種管理行為。
三、中日合資企業員工績效考核的共性問題
（一）對績效考核認識片面，考核工作流于形式。績效考核的目的是通過對照工作目標和績效標準，查找差距，激發員工潛能，幫助員工實現自我管理與發展，以達成企業的經營目標，最終實現企業和員工的共同成長。但在實際中，企業運用績效考核結果的直接目的是與年度調薪幅度、職位晉升、榮譽評選相掛鉤，導致員工過分注重考核結果對自身的損益，因此在進行自我評價時不能客觀的查找問題、正視自身的問題，而部門管理者基于壓力也會在評價時扮演“老好人”的角色，使得最終的績效考核結果有失公平，不公平的績效考核結果會影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。長此以往，無論是員工或是部門管理者對績效考核都產生了抵觸心理。同時，部門管理者認為績效考核只是人力資源部門的事情，因此在實施績效考核工作時也僅僅是為了考核而考核，績效考核流于形式。
（二）績效考核指標設置不科學。選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。中日合資企業的績效考核指標體系中包含了員工德、勤、能、績等一系列因素，可謂面面俱到。但在考核標準盡可能量化而具有可操作性以及對關鍵業績指標的設置方面卻存在不足。過多定性化指標的存在，使考核側重于主觀意識的評分，自然難以避免在實際考核過程中出現的隨意主觀性判斷，而不同的人對標準的理解不同，因此最終的評價結果可比性不強，會影響考核工作的嚴肅性與有效性，甚至導致評價較為嚴格的部門管理者與員工的積極性受到挫傷。
（三）績效考核過程中過于注重人際關系，導致考核結果缺乏激勵作用。績效考核的一個目的就是要通過指標客觀、量化和直觀地評價員工工作的好壞，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是要獎懲分明。而中日合資企業由于歷史原因和自身特點，側重“和”的倫理觀念，各層級之間過于注重人際關系而不愿意得罪人，加上部門管理者執行中對一些定性指標打分采取“老好人”思想，使得績效考核結果有失公平。由此導致了激勵結果的不公平，績效高、低并沒有拉開合理的差距，對于高績效員工來說會產生不公平的情緒，長此以往，會對企業的激勵機制不抱期望，對于績效考核敷衍應付，而低績效員工會產生一種錯覺，以為自己的工作充分得到了領導的認可，看不到差異，仍舊以原有的工作模式進行工作，這不僅使低績效的員工缺少了進步的動力，也使整個企業的運作效率低下。
（四）部門管理者輕視或忽略績效反饋的作用，缺少績效輔導的功力。績效反饋是一個非常有效的上、下級溝通交流的方式，通過反饋下屬可以清晰地了解到自身的缺點和不足，以及管理者對自己具體而明確的要求和期望，進而做出改善計劃并提升工作業績。但在實際中，相當多的部門管理者并不重視績效反饋的作用，績效反饋僅僅被理解為讓員工認可并接受考核結果，而不是針對績效問題進行客觀的分析并討論行動計劃，甚至有部門管理者更簡化為通過電子郵件、電話短信告知員工考核結果的做法。員工不能明確的知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考核無法達到改進績效的目的，進而妨礙績效考核對員工的指導教育作用。沒有有效的績效反饋，績效輔導也就無從談起。績效輔導是為了幫助執行者完成績效目標，其直接上級或其他相關人員通過給予指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏及鼓勵等的幫助行為。實際中，部分管理者由于自身意識、知識、能力等的限制也缺少對下屬員工提供績效輔導和支持的功力。缺少績效反饋和績效輔導的管理可能帶來部門管理者和員工的對立情緒。
四、中日合資企業績效考核的優化建議
（一）加強對非人力資源管理者的專業化培訓。HR部門應對承擔績效考核工作的管理者提供相應的培訓，以幫助他們在部門任務分解、績效考核指標設定、績效反饋面談、績效輔導等工具、方法和技巧的理解和應用，提升他們現代經理人的意識、素質和能力，進而在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
（二）HR部門應就績效考核目的與各部門管理者達成共識。任何組織不會因為沒有績效考核而變成鐵飯碗，績效考核不是管理者對員工揮舞“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差異，而是為了正確評估員工的績效，實事求是的發現員工工作的優勢和劣勢，以便讓員工得以及時的改進，從而使員工和部門績效得到持續的提升。人力資源部門是績效考核的組織協調部門，各部門管理者才是績效考核的主體，部門管理者不是凡事親力親為，而是要將更多的精力放在激勵、輔導下屬以促成員工和部門業績的達成。
（三）合理設定績效考核指標，增強績效考核的可操作性。績效考核指標應與企業的戰略目標相一致，企業的戰略目標被層層分解后，使每個部門、每個職位被賦予戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效考核指標的設定也必須符合SMARTS原則，即S（Specific）具體的、M（Measurable）可衡量的、A（Achievable）可完成的、R（Relevant）與工作相關、T（Time-limited）有時限的、S（Stretch）有一定難度的，并根據考核指標的關鍵程度設置合理權重。績效考評指標應盡量量化，不能量化的盡量細化，以提高考核工作的可操作性，確保考核結果的客觀性和公正性。
（四）績效考核應當注重過程控制。許多工作結果并不一定是由員工的行為直接產生的，可能會受到其他因素的影響，而績效考核也不是一味的追求結果、用以“秋后算賬”，因此部門管理者應當注重過程控制，與員工保持持續的績效溝通，以隨時了解工作的動態過程，及時發現問題，提供解決方案。
（五）及時反饋績效考核結果，提供績效輔導與支持。績效反饋是提高工作績效的保證，有效的反饋對員工發展非常必要。績效反饋需要掌握三個基本原則：平衡（好和壞都要說）、具體（有行為事例支撐）、及時（不是隨時，要有儀式感）。績效反饋通常采用面談的方式，部門管理者在與員工進行績效面談時應學會運用作為公司代表、行業專家、績效教練和獨立個體四種管理角色，并加以活用。在面談溝通的過程中告知員工當期績效考核的結果，分析員工績效差距，共同制定改進措施，協商下一個績效考核周期的工作任務和目標，更著重的強調員工的個人職業生涯發展，增加員工對企業的認可及支持度，增強組織承諾。另外，溝通過程中需要給員工一個反饋辯訴的機會，以更好地了解員工的想法，排除沖突。績效輔導是對員工進行的一種有計劃、有目標、有步驟的培訓和幫輔。在于發現并分析制約員工績效提升的障礙因素，進行對癥下藥的輔導，使員工的業務知識、工作技能、工作方法等方面得到改善和提高，進而發揮最大潛力以提高員工和企業的績效。績效輔導從支持內容的不同可以分為兩類，一類是部門管理者給員工提供知識和技能支持，幫助員工矯正行為；另一類是員工由于自身職能和權限的限制，可能遇到資源調度困難，此時部門管理者提供職權、人力、財力等資源支持，幫助員工獲取工作開展所必備的資源。
（六）建立以績效考核結果為依據的激勵機制。激勵機制不是憑空捏造出來的，需要以科學公正的績效考核結果為依據，馬麗榮認為企業績效考核與員工激勵是一個有機的整體，構建好企業績效考核體系是建立科學的激勵機制的重要基礎。企業需要設計滿足不同員工需求的激勵機制，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，最大限度的發揮員工的主體能動性。
五、結論
企業關注員工績效考核是企業管理逐步走向規范化與成熟化的具體表現。績效考核作為一種科學有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個工作載體和獎懲手段，更重要的意義在于有力促進工作改進和業績提高，激勵員工績效持續改進、綜合素質持續提高，并充分展示員工的個人價值，最終實現組織的戰略目標。本文基于在中日合資企業的多年管理實踐，針對員工績效考核中存在的問題進行分析并提出了自己的看法和建議：績效考核不僅僅是人力資源部門的工作，部門管理者才是績效考核的主體。人力資源部門要對承擔績效考核工作的管理者進行專業化的管理培訓，以提升其管理意識、素質和能力。無論是員工還是部門都要明確績效考核的目的，并期望達成共識。合理設定績效考核指標，能夠量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，以提高考核工作的可操作性，確保考核結果的客觀性和公正性。管理者應重視考核的過程控制，以在出現問題時能夠及時提供解決方案。管理者要非常重視績效反饋，并能夠提供專業的績效輔導和支持。企業激勵機制的建立需要以科學公正的績效考核結果為依據。
參考文獻：
[1]李成彥.人力資源管理[M].北京大學出版社,2011(5).
[2]馬成功,王二平,林平.基于行為的績效評定方法的研究進展[J].心理科學進展,2002(4).
[3]方振邦.戰略性績效管理(第四版)[M].北京:中國人民大學出版社,2014.
[4]王萍.考核與績效管理[M].長沙:湖南師范大學出版社,2007.
[5]SharonLundO’neil.激勵管理[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2006.
[6]申屠一源,何新軍.論國企績效考核存在的問題及對策[J].商場現代化,2014.
[7]鄭偉.淺析企業知識型員工績效考評中的激勵作用[J].中國市場,2011:90-91.
[8]馬麗榮.績效考評對員工激勵的影響——基于馬斯洛需要層次理論[J].學理論,2012(2):89-90.
[9]孫立兵.國企績效考核現狀分析與績效考核管理[J].化工管理,2008:28-30.
作者：任洪濤 單位：上海三菱電機•上菱空調機電器有限公司
