高校管理人員績效工資分配研究范文

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《北京勞動(dòng)保障職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)》2016年第2期

摘要：

高校績效工資與管理人員都有其自身的特殊性。目前高校實(shí)行的績效分配機(jī)制不能有效調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，且存在三方面主要問題：高校管理人員的利益通常被放在次要位置；崗位級別設(shè)置較少，論資排輩現(xiàn)象較為嚴(yán)重；激勵(lì)措施操作性不強(qiáng)，工資與產(chǎn)出績效相關(guān)度很低。通過四條途徑可以完善高校管理人員績效分配機(jī)制：健全考核機(jī)制，將績效考核與分配有機(jī)結(jié)合；完善校內(nèi)津貼分配制度；設(shè)立綜合性的薪酬回報(bào)體系；應(yīng)用靈活的薪酬支付方式。

關(guān)鍵詞：

高校；管理人員；績效工資

高校肩負(fù)著培養(yǎng)高素質(zhì)人才的重任，在新形勢下，推進(jìn)高校的改革與發(fā)展是實(shí)施科教興國和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)重大任務(wù)。管理隊(duì)伍是高校人才隊(duì)伍中的重要力量。目前，我國高校管理隊(duì)伍整體素質(zhì)不高，辦事效率低下，缺乏工作積極性，很難適應(yīng)時(shí)展的需要。能否通過有效措施激發(fā)管理人員的潛能，發(fā)揮其最大作用，關(guān)系著高校改革的成敗。實(shí)施有效的管理人員績效工資方案是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效保證。人事部、財(cái)政部、教育部在2006年聯(lián)合下發(fā)了關(guān)于印發(fā)《高等學(xué)校、中小學(xué)、中等職業(yè)學(xué)校貫徹＜事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案＞三個(gè)實(shí)施意見》的通知（國人部發(fā)〔2006〕113號(hào)），明確提出高等學(xué)校實(shí)行崗位績效工資制度。2010年，北京市人力資源和社會(huì)保障局和財(cái)政局聯(lián)合下發(fā)了《北京市關(guān)于推進(jìn)其他事業(yè)單位實(shí)施績效工資工作的意見》（京人社事發(fā)〔2010〕286號(hào)），確定北京市高等學(xué)校從2010年1月1日起實(shí)施績效工資。這些制度的出臺(tái)為高校探索針對管理人員的薪酬分配制度提供了政策保障。

一、高校績效工資內(nèi)涵

（一）績效工資內(nèi)涵

績效工資又可稱為績效加薪、獎(jiǎng)勵(lì)工資或與評估掛鉤的工資。它是一種以對員工績效的有效考評為基礎(chǔ)，將工資與考評結(jié)果相掛鉤的工資制度。績效工資的理論基礎(chǔ)是“以績?nèi)〕辍保聪冗M(jìn)行業(yè)績考評，然后再以之為基礎(chǔ)計(jì)算薪酬。在體現(xiàn)客觀公正的同時(shí)又推動(dòng)了員工之間的競爭，從而推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步提升業(yè)績。現(xiàn)代組織中常用的績效工資形式主要有兩種：一種是把績效工資同個(gè)人和組織的績效相掛鉤，另一種是每年一次結(jié)清績效工資的加薪總額。

（二）高校績效工資的特殊性

2006年7月以來，各高校紛紛以國人部發(fā)〔2006〕113號(hào)文有關(guān)精神為依據(jù)，開始探索實(shí)施以建立崗位績效工資制度為核心的收入分配制度改革。高校的崗位績效工資制包括四部分，即崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼。其中，績效工資主要體現(xiàn)工作人員的實(shí)績和貢獻(xiàn)，由單位效益和職工業(yè)績確定。高等學(xué)校績效工資的特殊性主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，績效工資以全員聘用制為基礎(chǔ)，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。第二，高校的公益性質(zhì)決定其不以盈利為目的，績效激勵(lì)重點(diǎn)需圍繞學(xué)校辦學(xué)特色及不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)確定。第三，績效評價(jià)目標(biāo)群體由教學(xué)科研人員、管理人員、教輔人員以及后勤服務(wù)人員四部分組成，評價(jià)指標(biāo)復(fù)雜，不易衡量。

（三）高校績效工資的調(diào)整機(jī)制高校績效工資調(diào)整機(jī)制主要采取三種形式：

（1）根據(jù)年度、學(xué)年或聘期考核結(jié)果決定績效工資的升降；

（2）根據(jù)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)效益決定其崗位的變動(dòng)，從而進(jìn)一步調(diào)整績效工資；

（3）根據(jù)物價(jià)水平、行業(yè)水平或?qū)W校辦學(xué)效益調(diào)整績效工資水平。

（2）和（3）都是一種長期的工資調(diào)整機(jī)制。各高校需結(jié)合自身所處的內(nèi)外部環(huán)境及實(shí)際情況，積極探索建立可持續(xù)發(fā)展的績效工資調(diào)整機(jī)制，包括科學(xué)的調(diào)資周期和合理的調(diào)資幅度，從而確保在實(shí)現(xiàn)高校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)充分體現(xiàn)教職員工的勞動(dòng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的雙贏。

二、高校管理人員的職業(yè)特征

高校管理人員是在高校中從事教學(xué)、科研、行政、黨務(wù)以及一般事務(wù)管理工作的人員，他們既不同于公務(wù)員也不同于專業(yè)技術(shù)人員。高校管理人員以服務(wù)為工作目的，其自身的工作價(jià)值需要通過全心全意為教職工和學(xué)生解決工作、學(xué)習(xí)和生活中的困難，并為他們創(chuàng)造良好的工作和學(xué)習(xí)條件來實(shí)現(xiàn)。高校管理人員的工作整體性強(qiáng)，更多地強(qiáng)調(diào)程序性、規(guī)范性，工作節(jié)奏平緩穩(wěn)定。因此他們更加注重整體工作實(shí)績，隨機(jī)處理、便于行事之類的處事原則一般不被接受。在這樣的工作環(huán)境下，個(gè)人優(yōu)勢不易體現(xiàn)，創(chuàng)造性發(fā)揮也會(huì)受到一定限制。高校管理人員的管理對象主要是教學(xué)科研人員，而且又在高校這樣一個(gè)特殊的環(huán)境里工作，這就要求其工作要根據(jù)高校內(nèi)在的運(yùn)行規(guī)律，根據(jù)辦學(xué)指導(dǎo)思想和人才培養(yǎng)目標(biāo)，不斷地在政治、學(xué)識(shí)和技能方面提升自己

三、高校管理人員績效分配機(jī)制及其問題

（一）績效分配方式

目前，高校管理人員采取的績效分配方式主要分為以下三種：

（1）由學(xué)校規(guī)定各崗位的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，每月根據(jù)考核結(jié)果，按一定比例統(tǒng)一發(fā)放；

（2）將崗位職責(zé)細(xì)化，并按重要程度賦予一定的分值，學(xué)校規(guī)定分值價(jià)格，每月按所獲分值發(fā)放；

（3）根據(jù)學(xué)校內(nèi)部各部門的崗位、教學(xué)、科研等情況，核定部門績效工資，由各部門負(fù)責(zé)發(fā)放本部門人員的績效工資。

（二）績效工資激勵(lì)模式

目前，高校的績效工資激勵(lì)模式普遍采用崗位＋績效＋工資的3P模式。3P模式將崗位職責(zé)、工作業(yè)績和報(bào)酬有效結(jié)合起來，促進(jìn)了高校加強(qiáng)崗位津貼改革力度，完善績效考核制度，進(jìn)一步突顯以崗定薪、優(yōu)勞優(yōu)酬在競爭激勵(lì)機(jī)制中的中心地位。但是，對高校的管理人員來說，3P模式所起的作用卻收效甚微。

（三）存在問題

1．高校管理人員的利益通常被放在次要位置

高校管理隊(duì)伍同教學(xué)、科研隊(duì)伍一樣，都是高校可持續(xù)發(fā)展的重要力量，這是得到大家認(rèn)同的。但在實(shí)際工作中，管理隊(duì)伍往往容易被遺忘，在崗位晉升、工資待遇方面往往處于劣勢。

2．崗位級別設(shè)置較少，且論資排輩現(xiàn)象較為嚴(yán)重

2006年工資改革后，大部分高校按照管理人員的崗位級別設(shè)置了從正局級到科員級共七級崗位。大多數(shù)管理人員所聘崗位集中在正副科級到科員這三級崗位上。由于崗級設(shè)置較少，而且在崗位重要性的排序問題上人為因素較多（一般會(huì)將資歷老的管理人員聘在科級崗位上）。因此，考慮各方面綜合因素，各高校在設(shè)置崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，各崗之間的差距都不大，崗位津貼制度起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

3．激勵(lì)措施操作性不強(qiáng)，工資與產(chǎn)出績效相關(guān)度很低

用績效工資對高校管理人員進(jìn)行激勵(lì)，在現(xiàn)實(shí)生活中操作性不強(qiáng)，工資與所產(chǎn)出的績效相關(guān)度很低。造成這種狀況的原因主要有以下兩方面：一是高校的管理工作主要強(qiáng)調(diào)整體的工作實(shí)績，個(gè)人獨(dú)立性相對較弱。二是考核體系不完善，一般從德、能、勤、績四個(gè)方面進(jìn)行考核，考核標(biāo)準(zhǔn)抽象、籠統(tǒng)、簡單。

四、創(chuàng)新完善高校管理人員績效工資分配制度的途徑

（一）完善考核機(jī)制，將績效考核與分配有機(jī)結(jié)合

考核機(jī)制對績效工資分配的具體實(shí)施起著非常重要的作用，它通過對高校管理人員工作業(yè)績的評定，貫徹“按勞分配，優(yōu)勞優(yōu)酬”的分配原則。考核的形式、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)甚至結(jié)果，必須環(huán)環(huán)相扣，緊密銜接。由于高校管理人員從事工作的特殊性，在考核時(shí)就不能只采用簡單、籠統(tǒng)的指標(biāo)，而要盡可能將指標(biāo)量化，制定科學(xué)、合理、可操作的評價(jià)機(jī)制。可將個(gè)人考核分為5個(gè)一級指標(biāo)，包括：個(gè)人素質(zhì)（15％）、工作能力（15％）、工作態(tài)度（20％）、工作業(yè)績（40％）和廉潔自律（10％）；25個(gè)二級指標(biāo)，包括：思想政治素質(zhì)、崗位經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)技能、理解判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織計(jì)劃能力、創(chuàng)新能力、事業(yè)心和責(zé)任心、積極性和主動(dòng)性、奉獻(xiàn)精神、紀(jì)律性、團(tuán)結(jié)協(xié)作、服務(wù)態(tài)度、工作目標(biāo)和任務(wù)實(shí)現(xiàn)、履行崗位職責(zé)、工作質(zhì)量、工作效率、工作數(shù)量、工作反饋和改進(jìn)、突出貢獻(xiàn)、工作失誤、秉公辦事、清正廉潔、自律性。將績效工資撥付與部門考核相結(jié)合。每學(xué)年末由各單位的考核領(lǐng)導(dǎo)小組和部分教工代表從整體工作、工作作風(fēng)和工作創(chuàng)新三個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)，得出各部門的考核成績。在每學(xué)年初預(yù)撥績效工資的80％，剩余的20％作為考核獎(jiǎng)，根據(jù)學(xué)年末各部門考核情況進(jìn)行發(fā)放。考核合格撥付剩余的20％，考核不合格不發(fā)考核獎(jiǎng)。通過將績效工資撥付與部門考核相結(jié)合，可使管理人員不再只關(guān)注個(gè)人的“小天地”，更加注重部門內(nèi)部、部門與部門之間的協(xié)作，提高辦事效率，增強(qiáng)學(xué)校整體的凝聚力。

（二）進(jìn)一步完善校內(nèi)津貼分配制度

1．將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)有效結(jié)合

短期激勵(lì)可以促使管理人員在短期內(nèi)勤奮工作，帶來更大效益，但受財(cái)力限制，不能使其長久地保持創(chuàng)造力。在設(shè)計(jì)管理人員績效工資時(shí)，可將任職年限和職稱水平作為變動(dòng)因素，實(shí)行崗位標(biāo)準(zhǔn)重疊。這樣即使沒有聘上較高職級的崗位，大家也因?yàn)榇嬖趯θ温毮晗藓吐毞Q水平的預(yù)期，對自己當(dāng)前的收入狀況比較滿意。這在一定程度上有助于穩(wěn)定干部隊(duì)伍，使他們更加專注工作。另外，還可設(shè)置全勤獎(jiǎng)、年資獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，增加低級管理人員的收入預(yù)期。

2．建立公平、公正的校內(nèi)津貼

分配制度公平、公正的校內(nèi)津貼分配制度是薪酬激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的重要保證。只有在這樣的分配環(huán)境下，高校管理人員才能通過努力工作獲取與之相對應(yīng)的薪酬回報(bào)。建立公平、公正的校內(nèi)津貼分配制度需要注意以下兩方面：一是內(nèi)部公平性。即在制定分配制度時(shí)要依據(jù)工作的復(fù)雜性、難易程度、所需承擔(dān)的責(zé)任、知識(shí)、能力和工作態(tài)度量化評估指標(biāo)，使得同一高校不同崗位之間的薪酬回報(bào)與付出成正比。另外還要嚴(yán)格控制內(nèi)部績效工資分配的差距，加強(qiáng)對各種酬金發(fā)放的監(jiān)管力度，定期檢查，對違規(guī)發(fā)放酬金的部門和主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處罰。二是外部公平性。即高校管理人員本身的薪酬水平與市場薪酬水平（含同類高校）基本持平。定期調(diào)研同類院校的收入水平，根據(jù)北京市教委核定的工資總額，視財(cái)力調(diào)整學(xué)校的績效工資標(biāo)準(zhǔn)。制定分配制度時(shí)要充分進(jìn)行對外公平性的衡量，其目的是使高校所提供的薪酬具有競爭力，能吸引并留住所需要的管理人才，確保管理隊(duì)伍的穩(wěn)定。

（三）設(shè)立綜合性薪酬回報(bào)體系

廣義薪酬通常分為兩類：一類是保健性因素（維護(hù)性因素），如基本工資、國家規(guī)定的津補(bǔ)貼、社會(huì)基本保險(xiǎn)、各單位內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)定的福利等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)、股份紅利、在職培訓(xùn)等。高校應(yīng)設(shè)立綜合性薪酬回報(bào)體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。綜合性薪酬回報(bào)體系主要包括以下三個(gè)方面：一是由基本工資和績效工資組成的、體現(xiàn)為貨幣形式的直接財(cái)務(wù)報(bào)酬。它一般根據(jù)崗位等級和工作業(yè)績進(jìn)行制定，激勵(lì)形式最為直接。二是間接財(cái)務(wù)報(bào)酬，即通常所說的福利。它分為強(qiáng)制性福利和高校自定福利兩大類。強(qiáng)制性福利一般按照政府規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，如社會(huì)基本保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、住房公積金、物業(yè)補(bǔ)貼等；高校自定福利一般是高校依據(jù)自身的財(cái)力狀況制定的，如體檢、租房補(bǔ)貼、飯補(bǔ)、班車、帶薪休假等。三是非財(cái)務(wù)報(bào)酬，不屬于以上兩類的都可以歸屬在這里，主要體現(xiàn)為各種培訓(xùn)。培訓(xùn)是激發(fā)高校管理人員工作積極性的重要手段，它不但可以提高其工作效率，還可以激發(fā)他們的自身潛力，使自身素質(zhì)和能力得到提高，以適應(yīng)更高要求的工作挑戰(zhàn)，獲得更廣闊的發(fā)展空間，從而真正實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。目前，各高校主要是通過給予報(bào)銷或提供補(bǔ)貼等方式，鼓勵(lì)管理人員提升學(xué)歷學(xué)位層次，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和校際交流。這些培訓(xùn)方式很受年輕管理人員的歡迎。

（四）采用靈活的薪酬支付方式

高校管理人員的需求多種多樣，只有采用靈活的支付方式才能滿足其需求的不斷變化，發(fā)揮績效工資的激勵(lì)作用。在支付績效工資時(shí)，對于一般管理人員應(yīng)盡可能多地采用直接財(cái)務(wù)報(bào)酬，以滿足他們對提升學(xué)歷、職稱和提高收入的渴望；而對職稱、學(xué)歷和收入已達(dá)到較高水平的高層次管理人員，則應(yīng)更加注重使用非財(cái)務(wù)報(bào)酬，整體提高績效工資對他們的吸引力和激勵(lì)性。

五、結(jié)語

總之，管理隊(duì)伍是高校適應(yīng)時(shí)展、提高自身競爭力不可缺少的一支重要力量，只有從其自身的職業(yè)特征出發(fā)，結(jié)合本校實(shí)際，堅(jiān)持以績效工資激勵(lì)為核心，同時(shí)注重加強(qiáng)精神激勵(lì)，才能充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，建立起一支高素質(zhì)、辦事高效、蓬勃進(jìn)取的高校管理隊(duì)伍。

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作者:劉麗麗 單位:首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)