微探財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理模式范文

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1我國財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式現(xiàn)狀分析

1.1預(yù)算編制的程序與方法不夠合理

財(cái)務(wù)預(yù)算離開了廣大員工的參與認(rèn)同，會(huì)變成所謂的空中樓閣，使得在進(jìn)行會(huì)計(jì)管理模式執(zhí)行的過程中出現(xiàn)偏差或是根本無法有效貫徹執(zhí)行。想要使財(cái)務(wù)預(yù)算得到廣大員工的支持認(rèn)同，必須使其參與到預(yù)算管理模式的制定中去，讓其感覺到自己是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中的一分子，而不是被動(dòng)接受執(zhí)行者。在傳統(tǒng)的集中領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一管理模式下，財(cái)務(wù)預(yù)算是直接根據(jù)工作計(jì)劃以及年度財(cái)政力度直接進(jìn)行編制，由管理者直接安排每個(gè)員工需要核定的預(yù)算，而整個(gè)過程并沒有員工的參與，因此使得預(yù)算執(zhí)行過程中很容易受到員工的心理排斥。現(xiàn)在許多單位的預(yù)算編制方法均是以參考往年度預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合目前發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)與可能的年度收支增減情況進(jìn)行的。這樣的編制方法會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，使預(yù)算金額與實(shí)際金額產(chǎn)生很大的差異，從而失去了預(yù)算的有效性及嚴(yán)肅性。

1.2過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)

從目前來看，很多單位并沒有處理好分權(quán)以及集權(quán)的關(guān)系，為了預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)。財(cái)務(wù)管理主權(quán)掌握在少數(shù)上層領(lǐng)導(dǎo)手中，并沒有做到單位宏觀定制管理計(jì)劃以及財(cái)務(wù)調(diào)控，各級(jí)部門以及員工積極貫徹參與，直接抑制了員工對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理執(zhí)行的主動(dòng)性，使員工只是麻木聽從領(lǐng)導(dǎo)層的安排，既不主動(dòng)尋找問題和解決問題，也不對(duì)現(xiàn)行管理模式提出創(chuàng)新改革的意見。

1.3機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠合理，各部門各自為政

有關(guān)制度規(guī)定指出，財(cái)務(wù)處作為單位一級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，需要在相關(guān)管理者一級(jí)總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)單位的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行統(tǒng)一管理，而除了財(cái)務(wù)處之外不得設(shè)置統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)權(quán)下放過多，經(jīng)費(fèi)分散到各個(gè)部門，財(cái)務(wù)資源無法做到統(tǒng)一調(diào)配，各部門只對(duì)本部門的利益進(jìn)行考慮，從而忽略了單位的整體利益。

1.4權(quán)、責(zé)、利沒有做到有效結(jié)合，影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

責(zé)任與權(quán)力的結(jié)合主要作用是有利于進(jìn)行業(yè)績考核，而業(yè)績考核同時(shí)又是保障財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式良好運(yùn)轉(zhuǎn)，健康發(fā)展的重要工具。只有做到責(zé)任與權(quán)力結(jié)合，才能夠定制出良好的業(yè)績考核指標(biāo)。實(shí)行統(tǒng)一管理集中領(lǐng)導(dǎo)的單位，由于財(cái)務(wù)管理集權(quán)，其余部門只是負(fù)責(zé)承擔(dān)責(zé)任，卻沒有與所承擔(dān)責(zé)任相匹配的權(quán)力，直接影響了執(zhí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式的積極性。然而實(shí)行分級(jí)管理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的單位，雖然下放了財(cái)權(quán)，但部門所承擔(dān)的職責(zé)卻沒有明確，領(lǐng)導(dǎo)層與執(zhí)行層權(quán)責(zé)劃分不明，各個(gè)部門充分享有財(cái)權(quán)，卻無法承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不利于權(quán)力、責(zé)任以及利益的有效結(jié)合。

2財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中出現(xiàn)問題的原因

目前來看，我國財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中所出現(xiàn)的問題主要由以下幾個(gè)方面原因引起:第一，財(cái)務(wù)管理體制問題。許多單位在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策時(shí)，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)或是經(jīng)濟(jì)決策很少征求財(cái)務(wù)管理部門以及其他部門的意見，使得參與程度不高甚至是完全無參與，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與決策只是管理者的一言之地。第二，領(lǐng)導(dǎo)層次的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理意識(shí)普遍較弱，導(dǎo)致單位的其余部門對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理認(rèn)識(shí)不夠全面;對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式的執(zhí)行力度不夠，無法為其實(shí)現(xiàn)總經(jīng)濟(jì)目標(biāo)提供有力保障。第三，由于長期的財(cái)政撥款使得單位形成了少撥少用、多撥多用、上撥下用的思維定式，導(dǎo)致管理人員以及相關(guān)部門的工作人員仍然把算賬記賬等日常核算工作當(dāng)成是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理，而真正的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理卻并沒有在單位的日常工作中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

3財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式創(chuàng)新

3.1加強(qiáng)預(yù)算管理

編制預(yù)算可以使管理者們認(rèn)真地規(guī)劃未來，沒有預(yù)算所提供的總的行動(dòng)計(jì)劃，管理者的決策制定將失去方向、缺乏標(biāo)準(zhǔn)、疏于協(xié)調(diào);編制預(yù)算能改善組織內(nèi)部的溝通，也能更好地協(xié)調(diào)單位各部門的行動(dòng)。單位通過預(yù)算設(shè)立了績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，管理者根據(jù)預(yù)算可以監(jiān)控單位的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況。通過將單位的總預(yù)算分解至各部門層次，定期或不定期地比較某一期間各責(zé)任中心的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，單位可以發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會(huì)或存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，從而相應(yīng)地調(diào)整或修改預(yù)算，更好地促進(jìn)單位價(jià)值的增長。預(yù)算為員工的績效評(píng)估提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、工具或指南，預(yù)算確立后，管理者就需要承擔(dān)與預(yù)算績效相關(guān)的責(zé)任，通過特定期間的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的比較，可能評(píng)估管理者的績效。

3.2進(jìn)一步完善內(nèi)部控制制度

從靜態(tài)上講，內(nèi)部控制是單位履行職能、實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)而建立的保障系統(tǒng);從動(dòng)態(tài)上講，內(nèi)部控制是單位為履行職能、實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)而應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的自我約束和規(guī)范的過程。單位負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)本單位內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé)，因此，單位負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)本單位內(nèi)部控制建設(shè)采取積極支持的態(tài)度，并直接參與內(nèi)部控制建設(shè)過程，提供必要的人力、物力支持，保證內(nèi)部控制建設(shè)的有效開展和內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

3.3加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理

對(duì)于固定資產(chǎn)管理，單位應(yīng)當(dāng)制定固定資產(chǎn)目錄，對(duì)每項(xiàng)固定資產(chǎn)進(jìn)行編號(hào)，按照單項(xiàng)資產(chǎn)建立固定資產(chǎn)卡片，詳細(xì)記錄各項(xiàng)固定資產(chǎn)的來源、驗(yàn)收、使用地點(diǎn)、責(zé)任單位和責(zé)任人、運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、改造、折舊、盤點(diǎn)等相關(guān)內(nèi)容。應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)日常維修和大修理計(jì)劃，定期對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，切實(shí)消除安全隱患。應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進(jìn)行全面清查。

3.4明確崗位分工，強(qiáng)化崗位責(zé)任制

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)背景下，必須遵循以下兩點(diǎn)原則進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式的創(chuàng)新與完善。第一，必須徹底堅(jiān)持“宏觀調(diào)控，微觀搞活”的原則。在管理模式下的各個(gè)部門并不是獨(dú)立于單位財(cái)務(wù)管理部門的，而是在單位總的宏觀控制下實(shí)行的分級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，因此需要牢記在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理實(shí)行的過程中，處于主導(dǎo)地位的始終是宏觀管理，對(duì)分級(jí)實(shí)行管理起到重要的引導(dǎo)與制約作用，然而想要管理不死板，就必須從微觀入手。第二，必須將權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系處理好。一個(gè)良好的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式，核心就是能否明確對(duì)基層部門與管理部門之間的權(quán)力、責(zé)任以及利益，使各個(gè)部門既能夠承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，有相符的權(quán)益，同時(shí)又有著一致的利益目標(biāo)，最大限度地調(diào)動(dòng)起所有人執(zhí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的積極性。

作者：母硯香單位：鶴慶縣教育局