科技型中小企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制探討范文

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摘要：目前科技型中小企業(yè)科技人才匱乏已經(jīng)成為阻礙其發(fā)展的瓶頸。從人才激勵(lì)機(jī)制的角度，分別從人才理念、目標(biāo)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)四個(gè)方面提出科技型中小企業(yè)人才管理的對(duì)策建議：樹立“人才是第一資源”的理念，強(qiáng)化員工參與企業(yè)目標(biāo)制定、制定能力導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)制度和激勵(lì)型薪酬制度，構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化等。

關(guān)鍵詞：科技型中小企業(yè)；科技人才；人才激勵(lì)機(jī)制

近年來，我國中小企業(yè)，尤其是科技型中小企業(yè)快速發(fā)展，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，有效推進(jìn)了技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、就業(yè)機(jī)會(huì)增加等。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰擁有了人才，誰就擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。科技型中小企業(yè)要發(fā)展，其關(guān)鍵就是科技，核心在科技人才，但是目前科技型中小企業(yè)面臨著招不進(jìn)人才、留不住人才的尷尬境地。人才匱乏已經(jīng)成為阻礙科技型中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何留住人才、吸引人才、培養(yǎng)人才成為科技型中小企業(yè)亟待解決的問題。本研究將從人才激勵(lì)機(jī)制的角度，分別從人才理念、目標(biāo)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)四個(gè)方面對(duì)科技型中小企業(yè)人才管理中的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了探討。

一、樹立“人才是第一資源”的理念

中小企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須擁有獨(dú)特的科技優(yōu)勢(shì)。而科技人才作為企業(yè)重要的知識(shí)型人力資源，在很大程度上決定著企業(yè)的科技水平和自主創(chuàng)新能力。近年來，技術(shù)骨干人員匱乏是科技型中小企業(yè)發(fā)展后勁不足的主要原因，這與中小企業(yè)管理者對(duì)人才的管理理念誤區(qū)不無關(guān)系。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，中小企業(yè)管理者把科技人才視為企業(yè)的“打工仔”，往往是以一種高高在上的姿態(tài)對(duì)待人才。管理者與科技人才之間的不平等，使得科技人才沒有機(jī)會(huì)或者可能與管理人員進(jìn)行平等的交流與溝通，科技人才的需求無法得到管理者的反饋。由于得不到應(yīng)有的尊重，科技人才對(duì)企業(yè)缺少歸屬感，僅僅把企業(yè)當(dāng)作自己發(fā)展的跳板，從而引發(fā)科技人才跳槽頻繁，而留在企業(yè)的，也大都只拿薪金而不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前途。第二，企業(yè)管理者只顧眼前利益，過于重視經(jīng)濟(jì)價(jià)值，輕視人才價(jià)值。一方面，不舍得對(duì)人力資本投入，把人力資本的投入簡(jiǎn)單地歸入“成本費(fèi)用”，以成本最低為主要目標(biāo)，不能從長遠(yuǎn)的、投資的眼光看待吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入，科技人才很容易被吸引到待遇更好的企業(yè)；另一方面，科技人才的跳槽，也反過來使企業(yè)擔(dān)心對(duì)人才的投入付之東流，打了水漂，為其他企業(yè)培養(yǎng)了人才。于是企業(yè)管理者們寧愿把錢花到進(jìn)口設(shè)備上，也不愿意把錢花在人才引進(jìn)和培養(yǎng)上，從而造成一種惡性循環(huán)，更加吸引不到人才。因此，首先，科技型中小企業(yè)的管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，樹立“人才是第一資源”的理念，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度充分認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育中的地位和作用。要從強(qiáng)調(diào)重視對(duì)物的投入向?qū)θ说耐度朕D(zhuǎn)變，加大對(duì)人才引進(jìn)和培養(yǎng)的投入力度。其次，制定企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高度規(guī)劃人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。第一步對(duì)現(xiàn)有人才的狀況進(jìn)行全面摸底，確定重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象；第二步以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，對(duì)企業(yè)的人才需求進(jìn)行調(diào)研，全面了解企業(yè)對(duì)人才需求的專業(yè)和類型，為人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提供數(shù)據(jù)支持；第三步制定企業(yè)人才引進(jìn)、培養(yǎng)、服務(wù)的發(fā)展規(guī)劃。再次，以“人本管理”為核心，完善人才引進(jìn)、培養(yǎng)的規(guī)章制度，使人才引進(jìn)有章可循。同時(shí)，完善企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制，對(duì)現(xiàn)有員工實(shí)行終身教育，給員工提供自身提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)，讓員工跟得上科技發(fā)展的最新動(dòng)態(tài)，并感受到企業(yè)對(duì)自己的重視，從而更加堅(jiān)定為企業(yè)服務(wù)的信念。

二、目標(biāo)激勵(lì)：強(qiáng)化員工參與、制定能力導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)制度

目前中小企業(yè)的管理模式相對(duì)落后和簡(jiǎn)單，由于企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)通常集中在幾個(gè)人手里，在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等決策時(shí)，往往是少數(shù)管理者一起商議的結(jié)果，這種方式有它的優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，但這種缺少員工參與的決策模式，也使得科技人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展定位和發(fā)展目標(biāo)模糊，企業(yè)發(fā)展的未來如何成了只和管理者有關(guān)的事情，員工不關(guān)心企業(yè)發(fā)展，無法對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，更無法產(chǎn)生為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而努力工作的動(dòng)力。而與科技人才發(fā)展目標(biāo)密切相關(guān)的企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度，一方面存在評(píng)價(jià)指標(biāo)不健全、評(píng)價(jià)不規(guī)范等問題，績(jī)效考評(píng)制度的隨意性和主觀性，嚴(yán)重影響科技人才對(duì)企業(yè)公平性的心理感受，挫傷了科技人才工作的積極性和主動(dòng)性；另一方面績(jī)效考評(píng)制度缺乏激勵(lì)機(jī)制，干多干少都一樣，干好干壞都一樣，很容易造成員工的人浮于事、工作倦怠等，因此建立企業(yè)長效的激勵(lì)制度應(yīng)首先從目標(biāo)激勵(lì)入手，做好以下幾方面的工作：第一，讓科技人才參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程。科技人才與企業(yè)管理者相比，有他們自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，他們站位科技發(fā)展的前沿，更了解科技發(fā)展的未來和走向，能夠從專業(yè)的角度為企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)出謀劃策，更重要的是，通過參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，使科技人才更加了解企業(yè)，看到企業(yè)發(fā)展的未來，把自己事業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊緊地聯(lián)系在一起，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生更大的主人翁感和責(zé)任心。第二，制定能力導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)制度，在企業(yè)里形成公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍，從而充分挖掘科技人才的潛力，使優(yōu)秀的科技人才脫穎而出。一方面，將提高業(yè)績(jī)和能力培養(yǎng)的目標(biāo)進(jìn)行整合，建立以企業(yè)效益為基礎(chǔ)，以員工發(fā)展為重點(diǎn)的目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和員工需求的協(xié)調(diào)發(fā)展。另一方面，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果要實(shí)行“獎(jiǎng)勤罰懶”，通過正向激勵(lì)，科技人才產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感，為科技人才的進(jìn)一步發(fā)展注入了強(qiáng)心針；通過負(fù)向激勵(lì)，科技人才正視自己的問題，在不斷改進(jìn)過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)體的成長。但需要注意的是，科技成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益有一定的時(shí)滯性，包括科技成果到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化周期、客戶對(duì)新科技的認(rèn)識(shí)直到接受等都需要一定的時(shí)間周期，因此對(duì)科技人才的能力考核應(yīng)留有一定的時(shí)間，不能過于急功近利。

三、物質(zhì)激勵(lì)：制定激勵(lì)型薪酬制度

薪酬既是人們生存和發(fā)展的保障，又是人們社會(huì)地位和自身能力的反映，因此薪酬無疑是吸引、激勵(lì)和留住人才的重要方式。科技型中小企業(yè)留不住科技人才，其中最主要的原因是科技人才對(duì)薪酬不滿意。目前來看，中小企業(yè)的薪酬制度存在以下問題：一是薪酬制度不夠規(guī)范，有較強(qiáng)的隨意性，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不透明，缺乏量化的指標(biāo)體系，常常讓員工感到不公平，產(chǎn)生失落感，從而降低了對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。二是薪酬制度缺少激勵(lì)機(jī)制，往往讓員工感到干多干少都一樣，無法有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。構(gòu)建有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，留住有競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，科技型中小型企業(yè)才可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。美國管理學(xué)家詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，不同的薪酬分配使企業(yè)員工能力的發(fā)揮有很大差別。如果按工作量計(jì)算酬勞，員工能夠發(fā)揮其能力的20%~30%，但是如果采用激勵(lì)手段，員工能夠發(fā)揮其能力的80%，而這種差距正是激勵(lì)的結(jié)果。因此，科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度要把握三點(diǎn)：一是本著效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，制定激勵(lì)型薪酬制度。全方位考察科技人才的業(yè)績(jī)，以崗位、能力、業(yè)績(jī)等并重作為薪酬依據(jù)；二是薪酬制度對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力，只有這樣才能吸引人才；薪酬制度對(duì)內(nèi)具有公正性，只有這樣才能留住人才；三是實(shí)施定期考核，健全獎(jiǎng)懲制度。對(duì)人才進(jìn)行定期考核評(píng)價(jià)，對(duì)工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的給予不同層次的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于做出突出貢獻(xiàn)的員工，甚至可以給予股權(quán)激勵(lì)，并在企業(yè)內(nèi)部做重點(diǎn)宣傳；對(duì)于業(yè)績(jī)差的降薪甚至淘汰。讓人才的價(jià)值得到充分體現(xiàn)，從而營造出公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。

四、精神激勵(lì)：構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

目前科技型中小企業(yè)對(duì)人才的激勵(lì)形式單一，物質(zhì)激勵(lì)是其主要形式，這種形式單一的激勵(lì)模式很容易使科技人才一切都向錢看，做任何工作只計(jì)較個(gè)人利益得失而沒有大局觀念，抱有“企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r如何與我無關(guān)，實(shí)在不行就跳槽”想法的大有人在，從而既用不好人，也留不住人。且隨著物質(zhì)生活的不斷豐富，科技人才也由物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向高層次的精神需求，工作滿意度、發(fā)展機(jī)會(huì)、幸福感成為員工考慮職業(yè)發(fā)展的重要方面，因此科技型中小企業(yè)應(yīng)重視和加強(qiáng)精神激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。首先，構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)文化是在企業(yè)長期運(yùn)營實(shí)踐中形成的被大家普遍認(rèn)同的企業(yè)精神和價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)員工的行為和思維方式產(chǎn)生較大的影響，有利于凝聚企業(yè)力量，激勵(lì)企業(yè)員工為共同的目標(biāo)而努力。但目前我國中小企業(yè)普遍缺乏核心文化，即文化定位。企業(yè)管理者只看眼前的經(jīng)濟(jì)效益，至于企業(yè)精神、企業(yè)理念無人問津，也就很難使員工從價(jià)值理念對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，也就自然會(huì)挫傷員工共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工作積極性。因此，應(yīng)構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化，其核心內(nèi)容應(yīng)包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、客戶為中心、平等對(duì)待員工、激勵(lì)與創(chuàng)新等，從而為企業(yè)發(fā)展注入精神動(dòng)力。其次，替人才的未來做打算，為他們提供更多的職業(yè)提升空間和發(fā)展路徑。科技人才有能力，所以往往有較高的成就動(dòng)機(jī)，他們希望能夠在崗位上充分展示和施展自己的才華和能力，并得到認(rèn)可。因此，企業(yè)應(yīng)以人才為本，站在他們的立場(chǎng)，為科技人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃，使每個(gè)人都有清晰的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展機(jī)會(huì)，從而使他們有更明確的目標(biāo)和動(dòng)力為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。再次，打好“感情牌”，即情感激勵(lì)。企業(yè)要關(guān)心每一位科技人才的生活及情感，讓他們感受到企業(yè)的溫暖。企業(yè)管理者應(yīng)主動(dòng)地與科技人才溝通交流，了解他們工作上及生活上的困難，如與同事的人際關(guān)系、家庭困難及子女上學(xué)就業(yè)等，盡可能地幫他們解決困難和問題，做他們強(qiáng)有力的后盾，只有這樣才能使他們免除后顧之憂，全身心地投入工作之中。同時(shí)，企業(yè)的關(guān)懷無疑能夠有效增強(qiáng)員工的歸屬感，使科技人才以主人翁的責(zé)任感參與企業(yè)工作、關(guān)注企業(yè)發(fā)展。最后，榮譽(yù)激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)科技人才成就的宣傳，形成重視科技成果的氛圍，使他們產(chǎn)生企業(yè)榮譽(yù)感，更加忠于企業(yè)，從而留住人才，并激發(fā)其他人才的科研熱情，使科技人才產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，自覺地與企業(yè)形成同甘共苦的共同體，從而有效地凝聚人心。

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作者：王嵐；莊煒瑋；劉鵬威