電子銀行發展論文3篇范文

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第一篇

一、商業銀行電子銀行業務的特點

（一）提供便利快捷的服務

傳統銀行業務必須到柜臺辦理，給客戶帶來了極大的不便。電子銀行可以在任何地點、任何時間、任何方式為客戶所使用，使客戶不受時間和場地的限制，便于客戶進行理財、轉賬和購物等。

（二）極大降低運營成本

客戶可以按照操作流程自己完成業務，完全不需要銀行人員參與。這樣與傳統的柜臺業務相比，電子銀行的業務自動化運行成本和處理成本將極大的降低，從而提高了銀行的盈利能力。

（三）存在較高的安全風險

電子銀行業務是憑借著通信技術和計算機技術進行自主運行。任何人都可以進入銀行網頁，一旦有病毒入侵，將會給客戶和銀行帶來極大的損失和惡劣的后果。銀行必須建立完善的體系加強對電子銀行業務交易和自動化服務設備的監督，防止病毒入侵，為客戶營造安全的交易環境。

二、中小商業銀行電子銀行業務發展的總體現狀

近年來，我國中小商業銀行電子銀行業務發展已經取得了相當大的進展和成就，在網上銀行業務、電話銀行業務、手機銀行業務、其它銀行業務都有所發展，特別是網上銀行業務發展更加迅速。但是，中小商業銀行電子銀行業務發展層次較低，不同商業銀行的電子銀行業務發展的層次差異明顯，電子銀行業務發展層次很低，發展潛力巨大。中小商業商業銀行電子銀行業務發展受到制約，其自身存在一定的問題。

三、中小商業銀行電子銀行業務發展存在的問題

（一）戰略管理理念缺乏

在開展電子銀行業務時，大部分中小商業銀行的領導是以“人有我有”為原則，沒有對市場進行充分的調研和分析客戶需求，就盲目地購買和配置電子銀行業務所需的硬件軟件等設備。其次，中小商業銀行更多地依賴信息技術管理人員來創新業務，而科技部門對具體業務的操作特點和發展趨勢了解的甚少，從而沒有從戰略性角度來規劃電子銀行業務。

（二）品牌營銷力度不夠

由于缺乏專業的營銷團隊，大部分中小商業銀行只會采取簡單的、層次低的宣傳廣告來推介自己電子銀行業務，根本無法達到產品營銷的效果，更談不上形成品牌效應。陳舊的營銷手段和措施導致潛在客戶無法了解創新業務，嚴重阻礙了電子銀行業務的發展。

（三）落后的開發產品理念

國外的商業銀行是以客戶為主的產品開發理念，以客戶的需求為原則，給客戶提供滿意的服務。我國的中小商業銀行是以自我為中心，向外提供業務，而不管客戶的需求是否達到了滿足。大部分提供的電子銀行業務差異很小，沒有自己的文化底蘊和地域特色，無法滿足客戶個性化需求。

（四）相關人才短缺

人才是影響商業銀行電子銀行業務發展的決定性因素。電子銀行業務發展需要復合型人才，既要有金融專業知識，又要具備計算機網絡技術。這種復合型人才在中小商業銀行中短缺更加明顯，嚴重地制約了電子銀行業務的發展。

四、中小商業銀行電子銀行業務發展的對策

（一）戰略管理理念對策

中小商業銀行必須要對規劃費用加大投入。在開展電子銀行業務時，要對電子銀行業務進行準確戰略定位。商業銀行領導者只有通過市場調研之后，對客戶的需要有了充分的認識和了解，再結合自身現有的資源，才能準確地作出戰略定位。只有這樣，電子銀行業務才能長遠、健康、可持續發展。

（二）品牌營銷對策

營銷對促進電子銀行業務迅速發展具有核心的作用。商業銀行應該通過多樣化的宣傳手段多角度、全方位的介紹電子銀行產品及服務。商業銀行開展的電子銀行業務不可能使所有的客戶滿意，所以在營銷前要定位目標客戶，重點對其實施滿意營銷戰略。在產品宣傳過程中，要重視品牌的宣傳，實施品牌戰略，以提高電子銀行業務的知名度和客戶的認知度。

（三）開發產品對策

商業銀行開發的電子銀行產品只有讓客戶滿意，適應客戶的需求才能被客戶所購買和消費。在開發產品時，商業銀行應當轉變傳統的產品開發模式，要以客戶需求為中心，對目標客戶進行細分，采取差異化的產品開發戰略，以滿足不同層次客戶的個性化需求。

（四）人才短缺對策

電子銀行業務是一項牽涉多個業務部門的綜合性業務，對操作人員的專業勝任能力要求自然要高。針對人才短缺的問題，商業銀行可以從以下三個方面采取措施。第一，商業銀行要以業務需要為導向，招聘合格的人才，特別要把既有金融專業知識，又具備計算機技能的復合型人才招聘進來。第二，加大對職工的培訓力度，使員工具備的知識不斷地更新，以提高員工的業務技能和素質。在培訓過程中，要注意發現有潛力的員工，一旦發現，要對其重點培訓，使其成為復合型人才，為銀行所用。第三，建立完善、合理、科學的激勵機制。對電子銀行業務的創新作出努力的員工給予獎勵和肯定，對那些不思進取的員工給予批評和懲罰，這樣能充分調到員工的創作性和積極性，有利于電子銀行業務的高效發展。

作者：潘穎單位：江西財經大學

第二篇

一、農業銀行電子銀行業務發展概況

（一）網上銀行的發展現狀。

農業銀行從最初單純在網站上向客戶推介產品，到現在利用網上銀行形成集賬戶管理、投資理財、公用事業繳費、電子商務和營銷服務等功能為一體的綜合金融服務平臺，與傳統物理渠道網點相比，網上銀行的發展勢頭可謂迅猛，網銀交易規模大幅增長，帶來的中間業務收入也迅速上升。

（二）電話銀行的發展現狀。

電話銀行是借助于公共電話網絡，使客戶通過電話同銀行進行金融交易的電子銀行業務，自1992年出現至今，農業銀行的電話銀行從信息查詢平臺逐步發展成為一個業務辦理平臺，不僅能為客戶提供賬戶查詢，還能為其提供轉賬、信用卡還款等業務，此外，農行還借助電話銀行推出了一些特色服務，比如可以利用電話銀行進行網上訂購產品的轉賬付款。

（三）手機銀行的發展現狀。

農業銀行從2005年開始，加速手機銀行業務的研發與探索，在短短的幾年時間里，手機銀行已經發展成為農行另一個重要的在線金融交易平臺，在這個平臺上，客戶可以進行包括賬戶查詢、個人理財、信用卡管理、公共服務、在線消費等多種業務。除了服務內容的優化豐富，手機銀行的渠道建設也在不斷拓展更新中，蘇州分行更是自助研發了金穗領航系統，可以提供蘇州大市范圍內網點和自助銀行信息查詢及網點排隊等候情況等。而他行在手機銀行二維碼支付以及微信客服的成功探索也為農行手機銀行的發展提供了新空間。

（四）自助銀行的發展現狀。

自2003年銀聯組建實現了ATM跨行交易以來，農行自助銀行迅速發展，借助技術的革新，自助銀行業務逐步從單一向多樣化、復雜化發展，近年來，自助銀行更是具有擬人化的發展趨勢。2011年，農行推出了全新的自助發卡機，只需要兩三分鐘自助發卡機就可以辦理出一張新申請的銀行卡，2012年，農行推出了全新的“遠程智能柜員機”，能夠通過實時協同技術實現客戶與銀行職員的遠程交流，實現包括辦理借記卡、理財、繳費等在內的自助交易，突破了銀行營業時間的限制，為客戶提供了最大程度的便利性和自由度。

（五）農業銀行電子銀行業務發展瓶頸。

一是對電子銀行定位不準確，僅將電子銀行作為傳統物理渠道的有益補充，在成本和收益的考量下，以傳統產品的遷移和同步化為電子銀行發展的主要選擇。二是管理體制不順暢，主要體現在管理機構殘缺不全、部門協調不夠緊密、基層網點的電子渠道管理能力弱、營銷合力不強、業務流程繁瑣、工作效率較低等。三是營銷機制不健全，電子銀行發展缺乏科學的經營績效機制和整體經營機制，品牌營銷的意識尚未形成，對電子銀行產品的市場推廣力度不足，對電子銀行業務存在“重開通、輕維護、弱反饋”的現象，員工缺乏對電子銀行的基本了解，營銷電子銀行的主觀能動性和積極性不夠。四是人才隊伍建設脫節，創新源動力不足。目前的農業銀行缺乏專門的電子銀行人才引進計劃、培養機制和選拔程序，在管理上分管分用技術人員與營銷人員，專業而全面的電子銀行人才匱乏，電子銀行創新動力不足，創新數量有限，與其他銀行提供電子銀行產品同質性很高。五是電子銀行風險防控機制尚未構建，農行內部缺乏電子銀行的操作規程的統一標準和流程設置，不同部門之間的權限制約不清晰，技術保障力量薄弱也使數據安全承受潛在威脅。

二、加快電子銀行業務發展的策略

（一）重視電子銀行業務發展，加強電子銀行品

牌建設。首先，在發展理念上從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變，以客戶需求為導向，簡化業務流程，為客戶提供個性化、綜合化、一站式的金融服務。以存量客戶的需求信息為基礎，憑借合理的預測，超前開發，保持產品的領先性。其次，整合不同渠道電子銀行信息及服務，實現農行內部電子銀行各渠道的整體聯通，吸引更多客戶體驗農行電子銀行業務的優越性，增加品牌影響力。此外，充分利用電子銀行信息網絡的特性，加強與其他金融同業合作，為客戶提供更加便捷、多樣的金融服務。再次，加大電子銀行的創新力度。電子銀行具有強大的業務覆蓋能力，幾乎能囊括現有所有的銀行業務，農行應當充分利用電子銀行的這一優勢，加快現有非電子銀行業務，包括中間業務和表外業務的電子渠道化，擴大電子銀行的業務覆蓋面。同時，借助技術的發展，加速新業務的研發推廣以及既有業務的優化升級。此外，加強同電子商務企業合作，為客戶提供更多創新的增值服務。最后，加大電子銀行業務宣傳，樹立“金e順”品牌形象。電子銀行作為一項新興的金融服務方式，基于保守的觀念，有相當一部分客戶對新興的電子銀行持不信任態度，對于這部分客戶，要不厭其煩地向其宣傳電子銀行業務及其優越性，讓“金e順”品牌形象被廣泛接受。而對那些習慣使用電子銀行的客戶，則要強化客戶體驗與反饋，根據需求改善電子銀行服務，讓“金e順”品牌深入人心。

（二）構建電子銀行人才隊伍，健全營銷考核機制。

一方面，引進一批懂技術、懂金融、懂營銷的專業人才充實到電子銀行管理崗位及業務營銷崗位。另一方面要強化員工意識，加強員工培訓，尤其對一線員工要系統性開展電子銀行業務知識、創新產品、信息技術基礎、營銷策略等知識的培訓，提高其營銷以及維護電子銀行的技能。要加大電子銀行拓展力度，將電子銀行客戶規模納入營銷考核之中，引導員工采取主動營銷、一體化營銷、聯動營銷進一步擴大農行電子銀行客戶規模，例如對新開卡、新開戶等進行網銀、手機銀行等業務的聯動營銷。在考核指標的設計上向電子銀行渠道產品傾斜，使其權重高于柜臺渠道產品。要提高自助設備管理水平，建立自助設備運營考核標準。在交易量較大以及規模較大的網點要加大自助設備投入，大堂人員要加強對自助設備的引導使用，同時，加快自助設備的更新換代，提高設備運營效率。在居民素質相對較高的城市區域和高教區域，建設更多的離行式自助銀行，并按照一定的標準考核重組。最后，加快客戶體驗的建設，除了專門體驗中心的建立，每一個基層網點都要開展客戶電子銀行體驗工作，將電子銀行客戶體驗落實到具體考核指標中，加強潛在客戶對電子銀行的了解。

（三）加強電子銀行維護，提高電子銀行使用率。

一方面要建立起電子銀行的維護與反饋機制，針對電子銀行睡眠戶，積極開展激活活動，對于個人客戶，可以利用客服進行電話回訪、電話指導、電話答疑等；對于企業客戶，可由客戶經理對其進行推介，上門進行首次使用的輔導，并負責后期的維護。另一方面，強化電子銀行渠道成本優勢，利用成本優勢，實行有競爭的網上銀行產品價格策略，增強電子銀行渠道產品銷售的競爭力和吸引力。可對網銀銷售的某些產品實行手續費優惠，鼓勵客戶使用網銀渠道進行交易。客戶目前通過農行網銀購買基金享受手續費4折的優惠，可以在此基礎上拓展電子銀行渠道優惠種類，加大優惠力度。

作者：陳穎亭陳彥波單位：農業銀行蘇州工業園區支行

第三篇

一、風險防范面臨新情況

（1）法律風險

電子銀行業務還處于飛速發展時期，各種業務模式正在推出并變化，與此同時產生了各種法律規范上的盲點，由于電子銀行業務依托于信息技術而非傳統物理憑證，一旦發生糾紛，舉證與認證存在困難。

（2）聲譽風險

以微博、視頻分享網站、各大論壇為代表的新媒體傳播途徑，改變了媒體傳播的空間與時間，熱點話題可以在短時間內積聚起超乎想象的民眾關注度，給銀行業應對聲譽風險，特別是突發聲譽事件的能力提出了極高的要求。

二、渠道擴展亟需新途徑

信息技術時代的銀行突破了傳統的經營和服務模式，依托網上銀行、自助銀行、電話銀行、短信銀行等新的服務途徑為客戶提供超越時空的“AAA”式服務，即在任何時候、任何地方以任何方式為客戶提供每年365天、天天24小時的全天候金融服務。若實現“AAA”的服務模式，一要做到緊盯技術進步、社會發展帶來的新服務模式、新業務平臺，在朝陽行業成熟之前就進入，善于把握住瞬間機會；二要強化與非銀行業的合作聯營，未來社會分工必然越來越細，即使作為國有大型商業銀行，也不能實現全能包干，隨時、迅速、有效的業務分包、環節分包、技術分包將成為市場擴張的有力杠桿。

三、產品研發適應新形勢

隨著電子訊息技術的發展，金融服務面臨兩極化趨勢：標準化和個性化，即一方面以更低的價格大批量提供標準化的傳統金融服務，這種標準化服務成本的降低不同于工業經濟時代，不再是生產成本遞減而產生的供給規模效益，而是因為邊際成本為零而出現的需求規模效益；另一方面，在深入分析客戶信息的基礎上為客戶提供差異化、乃至定制化的服務，重點是在理財和咨詢業務，由客戶參與金融產品設計等各方面。新形勢下，銀行的產品研發在順應這兩種趨勢的同時，還需要建立品牌體系，將紛繁復雜的電子銀行產品規整到一個或幾個品牌之下，做大、做強、做出名，因為在信息時代，效果最顯著的營銷將必然是致力于迎合客戶基于自身需要的主動搜索，顯著的例子就是谷歌、百度的搜索排名，“搜索營銷”成功的關鍵無外乎服務品牌的建設。

四、客戶戰略融入新思維

傳統銀行關注少數重點客戶群體，這種客戶戰略的理論基礎是管理學的“28法則”，即20%的客戶，貢獻了80%的利潤，但這一法則在信息經濟時代將面臨挑戰。網絡經濟，“98”規律成為新的法則，即只要流量足夠，98%的客戶都是貢獻利潤的，在傳統經濟中不起眼的利基市場，通過網絡的整合與放大，已經超越單一的大市場，所以，網絡時代，必須認識到“來的都是客”，如何細分與整合利基市場將是電子銀行經營者要考慮的新的重要問題。在網絡經濟中，存在著“70-20-10”的說法，即市場占有率第一的企業市場份額70%，第二名占20%，第三名占10%，將遠遠不同于今天同業競爭膠著的狀況，“戰場無亞軍”，不做同業領頭羊，就意味著競爭慘敗。爭搶市場占有率首位，僅僅依靠狹隘的理解“三大一高”戰略必然是難以實現，必須要對這一戰略的內涵做出更為廣闊的理解，即大網絡也是大城市，大群體也是大市場，大流量也是大行業，高點擊率也是高端客戶。

五、部門協作提出新要求

無論是各種風險的新挑戰，還是產品、渠道、客戶的新變化，都要求著商業銀行的組織與管理模式實現新變革，以滿足新競爭的要求。當前，我行部門銀行的結構還很牢固，在應對現有業務時已顯現弊端，當然更是遠遠達不到信息化時代電子銀行的流程要求。信息經濟時代，每個業務部門的主戰場都將在電子銀行渠道，不可能再依靠電子銀行部門掌管一切，雙邊記賬的激勵模式只能是產品推廣時期的階段性措施，成熟的電子銀行產品營銷、管理、考核勢必要由各業務部門負責。電子銀行部門未來的職責將是新產品引入與技術服務，作為一只特種大隊使用，而不是全能的野戰部隊。而各業務部門務必要對各自業務旗下電子銀行產品負起責來，因為業務還是各自的業務，只不過是業務的渠道由物理的改為了電子的。同時，各業務部門之間還需要密切的整合聯動，成熟的電子產品都具有技術整合、產品整合的特點，電子銀行也不例外，在同一個電子銀行品牌旗下，必定要包含各種門類的產品以滿足客戶的不同需求，特別是針對客戶的差異化、定制化產品，顯然離不開各部門的通力配合與協調。總而言之，電子銀行是整個現有的銀行搬到了電子媒介上去，而不是某幾個部門搬到了電子媒介上去。

六、結語

面對新挑戰，更是面臨著新機遇，敏銳的銀行業者必須認識到電子銀行的戰略地位，把握信息時代的脈搏，引領中國銀行業轉型發展的潮流。

作者：李林單位：中國建設銀行徐州分行