戰(zhàn)略管控型模式的財務分析范文

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在戰(zhàn)略管控型模式下，財務分析體系是國有企業(yè)集團監(jiān)控下屬公司經(jīng)營活動的終端之一，影響著集團管控效果和效率。面對數(shù)量繁多的下屬企業(yè)財務報表，集團總部財務分析人員如何化繁為簡地進行分析，并提交一份卓有成效的財務分析報告？本文旨在為戰(zhàn)略管控型的國有企業(yè)集團財務分析人員提供一個有的放矢的工作視角。

一、戰(zhàn)略管控型模式的理論基礎

國有企業(yè)集團是指大型國有企業(yè)為了適應市場經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部組織的變化，根據(jù)國資委的部署，通過產(chǎn)權安排、人事控制、商務協(xié)作等紐帶，與眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的多層次經(jīng)濟聯(lián)合體。集團管控模式是指集團總部對下屬企業(yè)或部門實施的管理控制和資源協(xié)調(diào)分配采用的方式，由于組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務特點和領導風格的影響，主要分為戰(zhàn)略管控型、財務管控型和操作管控型三種模式。戰(zhàn)略管控型模式是指集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源能力，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心管理層，核準下屬公司經(jīng)營計劃或預算，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。下屬公司根據(jù)自身特點，制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控公司經(jīng)營活動的節(jié)奏。使用戰(zhàn)略管控型模式的企業(yè)集團，集團總部規(guī)模一般不大，下屬企業(yè)經(jīng)營活動相關性比較高。隨著國企改革的深入，做強做優(yōu)的要求促使國有企業(yè)集團逐漸從與主業(yè)不相關的行業(yè)退出，強調(diào)經(jīng)營范圍的相關性，集中資源或并購重組做大做強主業(yè)。同時，混合所有制改革和員工持股機制的引入，民企優(yōu)勢、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮需要國有企業(yè)集團分權，所以戰(zhàn)略管控型模式成為國有企業(yè)集團管控的首選模式。

二、戰(zhàn)略管控型模式下財務分析框架構建

由于下屬企業(yè)財務報告是企業(yè)集團獲取頻率最高和最及時的資料，財務分析為企業(yè)集團控制下屬企業(yè)提供重要的決策依據(jù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，集團總部的管控關注點放在對戰(zhàn)略、計劃、預算、資產(chǎn)等多個方面，對下屬企業(yè)經(jīng)營活動的關鍵環(huán)節(jié)進行重點控制，所以財務分析框架側重于戰(zhàn)略分析、財務分析和前景分析三個部分，并且對于三個部分分析在報告頻率上也有所側重。

三、戰(zhàn)略管控型模式下財務分析報告框架構建

財務分析報告是財務分析體系的核心，出發(fā)點和落腳點定位在為國有資產(chǎn)保值增值和股東價值的最大化目標服務。在戰(zhàn)略管控型模式下，財務分析報告重點關注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，尤其是經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)。因此，筆者以F國有企業(yè)集團（簡稱F集團）為例來討論如何設計財務分析報告框架（如表2），以滿足國資委和集團決策者的根本需求。F集團是具有獨立法人資格的國有獨資（集團）有限責任公司，所屬全資、控股和參股各級企業(yè)85家，業(yè)務范圍涵蓋計算機通信和其他電子設備制造業(yè)、軟件和信息技術服務業(yè)、儀器儀表制造業(yè)等多個方面，戰(zhàn)略定位于做大做強電子信息產(chǎn)業(yè)，通過選派董事和產(chǎn)權代表、核準預算、重大投資備案、簽訂年度經(jīng)營業(yè)績責任書、報送財務報告等方式控制子公司，其中財務分析報告是控制子公司經(jīng)營活動的決策依據(jù)之一。

四、結語

戰(zhàn)略管控型模式下構建財務分析體系，需要側重于戰(zhàn)略分析、財務分析和前景分析,圍繞國有企業(yè)集團戰(zhàn)略的實施和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，重點關注重要報表項目的異常變化引起經(jīng)營風險和財務風險的加大，同時關注集團未來的可持續(xù)發(fā)展能力提升。

作者：趙振欽 單位：福建瑞達精工股份有限公司