醫(yī)院績效管理論文范文

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第1篇

(1)績效管理的整體性落實不全面完善的績效管理包括四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋，只有這四個環(huán)節(jié)都能有效運轉(zhuǎn)，形成持續(xù)、良性的循環(huán)，才能真正體現(xiàn)績效管理的巨大作用。目前很多醫(yī)院開展的績效考核工作存在幾個誤區(qū)：把經(jīng)濟指標(biāo)的完成等同于績效考核；把獎金核算等同于與績效考核；把績效考核等同于績效管理等。

(2)缺乏與員工的有效溝通如果醫(yī)院缺乏與各層次員工的有效溝通，不但不利于員工參與醫(yī)院績效管理，還會使得績效管理成為純粹的績效考核，阻礙了員工能力的發(fā)揮和績效的提升，產(chǎn)生一些負面影響?？冃Ч芾泶蚱屏藗鹘y(tǒng)的醫(yī)院薪酬模式，將個層面職工的利益關(guān)系重新調(diào)整，這對傳統(tǒng)的醫(yī)院管理是一種沖擊和挑戰(zhàn)，因為在實施過程中會出現(xiàn)一定的阻力和分歧，從而影響績效管理的執(zhí)行力度。

二、完善公立醫(yī)院績效管理的思考與建議

(一)明確績效管理的目標(biāo)定位明確績效管理的目標(biāo)定位能夠產(chǎn)生有效的激勵作用，最終實現(xiàn)醫(yī)院的總體績效目標(biāo)。績效管理目標(biāo)要立足于醫(yī)院的當(dāng)前發(fā)展，定位于醫(yī)院的遠景目標(biāo)。我國醫(yī)院的遠景目標(biāo)是以病人為中心，以質(zhì)量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務(wù)的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求。

(二)設(shè)置合理而量化的指標(biāo)體系能夠反映醫(yī)院績效的指標(biāo)繁多而瑣碎，如果采用過多的指標(biāo)會為績效管理的實施帶來很大的困難，不利于后期的綜合經(jīng)濟分析，因此，應(yīng)該建立合理而量化的指標(biāo)評價機制，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡量簡化，避免形成層次復(fù)雜的指標(biāo)樹。評價指標(biāo)的基礎(chǔ)是客觀和量化的參考指標(biāo)，只有這樣，才能保證評估全面、公正以及數(shù)據(jù)的可比性。

(三)建立有效的激勵機制醫(yī)院績效評價如果要切實的運行，必須要有有效的激勵機制作為后盾。目前在我國，適合公立醫(yī)院現(xiàn)狀的激勵機制是薪酬分配、績效評價同薪酬管理掛鉤，個人貢獻與薪酬相符合，促進個人發(fā)展目標(biāo)同醫(yī)院遠景目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，加強權(quán)責(zé)認(rèn)定，提高員工主動性，這有利于醫(yī)院有效的實施績效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質(zhì)鼓勵能使職工取得成就感與榮譽感，更能激發(fā)工作動力。

(四)體現(xiàn)公平和公益性原則公立醫(yī)院的核心是公益性的社會服務(wù)機構(gòu)。因此,公立醫(yī)院在設(shè)立績效考核管理制度時,要將公益性這一指標(biāo)作為重要參考納入到績效評價體系,并全面體現(xiàn)在具體的考核指標(biāo)中。另外,績效管理制度在制定時要以公平性為首要原則,這就要求單位在實施具體績效考核時,要給予職工充分的發(fā)言權(quán),醫(yī)院的績效考核委員會應(yīng)由各級職工代表組成,同時建立合理的申訴渠道,以解決考核過程中出現(xiàn)的爭議。

三、結(jié)束語

第2篇

1.績效管理概述醫(yī)院績效管理指的是醫(yī)院經(jīng)濟管理人員和各個科室的醫(yī)務(wù)工作人員一起探討，制定計劃、組織實施、考核評價、總結(jié)反饋的動態(tài)管理流程，其目的是通過一系列的手段最終實現(xiàn)醫(yī)院既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著績效管理的推行，各行各業(yè)中都有著自己的創(chuàng)新使用，醫(yī)院管理體系中常用的績效管理方法主要有360度反饋法、平衡計分卡法以及關(guān)鍵績效指標(biāo)法。360度反饋法是由英特爾公司首先提出并實施的，基于管理學(xué)、心理學(xué)以及行為科學(xué)的績效管理辦法。該方法不僅適用于對員工的行政管理，而且還能夠通過多角度了解、考核員工的業(yè)績，讓員工對自己有更多的了解，從而更好地建立個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。此外，通過該方法的使用，還能夠不斷促成團隊競爭意識的培養(yǎng)和核心價值觀的樹立，從而不斷提高組織的績效。平衡記分卡法在財務(wù)指標(biāo)的考核基礎(chǔ)上引進能夠驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，包括內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長以及客戶的滿意度等，相比360度反饋法，它是一種更為全面的考核體系，綜合考慮了動因指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)、經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理、外部人員和內(nèi)部人員、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，爭取各指標(biāo)之間達到平衡。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是戰(zhàn)略實施的手段，是把企業(yè)的宏觀決策經(jīng)過不斷地分解形成短期的目標(biāo)，能夠檢測宏觀戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。本方法把組織目標(biāo)和個人的績效統(tǒng)一起來。一般通過成功要素法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法策略目標(biāo)分解法確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。合理有效的績效管理的推行，對醫(yī)院的意義主要有以下幾個方面：對職工的激勵作用和對經(jīng)濟發(fā)展的促進作用。通過建立良好的考核機制，能夠更好地量化個人的工作業(yè)績以及醫(yī)院的院風(fēng)建設(shè)、經(jīng)濟效益、醫(yī)護管理和質(zhì)量。醫(yī)院通過績效管理能夠讓職工意識到自己的日常工作與醫(yī)院的績效目標(biāo)息息相關(guān)，明確自身的發(fā)展方向，感到本職工作的意義和價值，從而有效地激發(fā)職工的成就感和使命感，并主動自覺地做好工作。［2］從而能夠促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的不斷提高，實現(xiàn)經(jīng)濟增長。另一方面，員工受到激勵，能夠更好地服從醫(yī)院企業(yè)的管理，更有利于醫(yī)院管理模式的推行。績效管理可以規(guī)范醫(yī)護質(zhì)量?？冃Ч芾碇嗅t(yī)療質(zhì)量的考核指標(biāo)有很多，包括診斷符合率、搶救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)及質(zhì)量的一個重要指標(biāo)，能夠客觀反映醫(yī)院的醫(yī)療管理水平。通過績效考評制度，使員工工作和服務(wù)質(zhì)量與薪酬掛鉤，從而樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，促使其不斷學(xué)習(xí)，提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，精益求精，杜絕醫(yī)療事故的發(fā)生，更好地服務(wù)于社會。

2.績效管理存在的主要問題收支結(jié)余與業(yè)務(wù)收支比重不確定。目前的醫(yī)保結(jié)算有定額支付、總量控制及兩者之間的3種方式。定額支付指的是按照病人數(shù)量進行結(jié)算，不用考慮病情以及花銷的多少，費用是固定的?？偭靠刂浦傅氖轻t(yī)保費用是固定的，無論醫(yī)院等級如何、服務(wù)質(zhì)量如何、病人數(shù)量多少，比較穩(wěn)定。收支結(jié)余業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)收支的比重不確定，會導(dǎo)致績效管理工作困難重重?；煜冃Э己撕涂冃Ч芾淼膬?nèi)容。大部分的醫(yī)院在具體績效管理實行中，沒有深化對績效管理概念的理解，僅僅停留在績效考核的層面，也沒有把員工個人的考核和醫(yī)院單位的發(fā)展相結(jié)合起來，這在醫(yī)院的長期發(fā)展過程中是很危險的。沒有形成系統(tǒng)、完整、科學(xué)的績效評價指標(biāo)體系。績效評價指標(biāo)的選擇上過于隨意，內(nèi)容還不夠全面，測評系統(tǒng)使用的方法在方式、內(nèi)容和思路上過于陳舊，在評價的廣度、遠度和深度上也都過于片面，從而未能形成科學(xué)的考核指標(biāo)及考核體系，使考核流于形式，考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用?？己酥笜?biāo)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致員工在具體的考核時感到不公平或者不合理，降低了員工的積極性；存在部分員工鉆空子，比如開單提成等現(xiàn)象，這些都降低了醫(yī)院的效率，造成資源的浪費。缺乏有效的溝通機制。民主參與是績效管理的精髓所在，有效的反饋和溝通夠保證績效管理的有效推進。考核者與被考核者，醫(yī)院管理機構(gòu)和員工個人之間通過不斷的溝通，才能夠熟悉彼此的情況，及時對完成情況進行評價和反饋，也可以監(jiān)督員工的業(yè)務(wù)完成情況，提高效率，改善行為。

二、建議措施及對醫(yī)院經(jīng)濟管理模式的影響

1.在持續(xù)溝通的原則下，將醫(yī)院的長期目標(biāo)不斷融入到管理系統(tǒng)中，融入到員工個人目標(biāo)、管理層職能和管理制度中。不能僅僅在績效考核方面做文章，必須首先認(rèn)識到全體目標(biāo)。在全面的績效管理系統(tǒng)下，醫(yī)院各科室、各單位要相互協(xié)調(diào)合作，共同完成績效管理目標(biāo)的制定、實施和考核，從而實現(xiàn)醫(yī)院整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。加強績效輔導(dǎo)的溝通交流。管理層要經(jīng)常與員工進行溝通，了解他們在個人目標(biāo)完成過程中的困難，采取一系列方法幫助員工完成個人目標(biāo)；找到績效體系中欠缺的地方，通過不斷的優(yōu)化改進，豐富績效管理體系的內(nèi)容，增強績效管理體系的可實施性；同時監(jiān)督員工的完成情況，給予激勵。另一方面，員工也要主動把發(fā)現(xiàn)的問題向管理層進行匯報，從個人角度更能夠發(fā)現(xiàn)管理體系中的不合理部分，更有針對性。建立合理的考核體系。考核體系是公平性的最好體現(xiàn)，其制定的好壞直接決定著員工能否明確個人目標(biāo)，并把全部的精力投入到工作中。制定時應(yīng)當(dāng)遵循公平、科學(xué)、有效、可實施的原則。對于難以量化的問題，要通過各部門、各管理者以及與員工的不斷溝通交流，增加三者的互動，達到共識，并根據(jù)實際情況不斷地進行調(diào)整。加強成本控制。醫(yī)院的核心競爭力不僅體現(xiàn)在醫(yī)療水平及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量方面，成本管理的重要性也日益突出。醫(yī)院經(jīng)濟管理人員在獎勵支出、醫(yī)藥引進以及其他項目上通過成本核算的方式進行控制，一些輔項目如材料費、會務(wù)費等也要加以核算，制定最高定額，確保投入的合理性。在水、電方面也可以考慮進行合理的優(yōu)化。成本控制，還在于合理的制度，比如住院房間的安排、手術(shù)室的安排，盡量發(fā)揮出各種資源的價值，減小隱形的開支。引進合理的績效評價方法。傳統(tǒng)的績效管理方法往往只是根據(jù)績效考核的結(jié)果進行利益分配，這不利于公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，必須引入科學(xué)合理的績效評價方法，同時考核經(jīng)濟績效與非經(jīng)濟績效，并逐步加大非經(jīng)濟績效的考核力度，通過績效管理實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員工作效率的提高和醫(yī)院健康有序發(fā)展的良好互動。

2.對醫(yī)院經(jīng)濟管理模式的影響醫(yī)院通過合理的績效管理體系改革，首先在思想上能夠引起管理層以及全體員工對經(jīng)濟管理的重視，便于經(jīng)濟管理模式的改革與推行；其次，績效管理本身就是經(jīng)濟管理的一大部分，對績效管理進行改革也就是在一定程度上對經(jīng)濟管理模式進行升級與改進；最后，通過績效管理體系的改革與推行，加強了各部門之間、員工與管理層、個人與醫(yī)院的溝通，有利于醫(yī)院經(jīng)濟管理一體化的推行。

三、結(jié)語

第3篇

1、實行年薪制原則醫(yī)院可以根據(jù)科室年工作量和個人工資級別設(shè)立年薪，平時按照實際數(shù)進行比例發(fā)放，對各項考核成績達標(biāo)及優(yōu)秀的人員實行一次性提成獎勵，并根據(jù)考核結(jié)果對各科室進行調(diào)整。

2、績效工資歸集要求醫(yī)院可以將醫(yī)生作為醫(yī)生組的基本核算單位，將護士作為護理單位的基本單位，對兩者分開核算、獨立分配。護理單位必須優(yōu)先滿足本協(xié)作區(qū)醫(yī)生組收治病人的要求，根據(jù)所收治病人的工作量按照醫(yī)生和護士各自的標(biāo)準(zhǔn)進行業(yè)績統(tǒng)計和核算。

3、考核方式在醫(yī)院醫(yī)護人員績效工資核算分配中，我國醫(yī)院應(yīng)根據(jù)醫(yī)生、護士、行管以及后勤等在同系列的不同崗位上設(shè)立質(zhì)控目標(biāo)考核指標(biāo)，逐月進行考核統(tǒng)計。根據(jù)質(zhì)控考核指標(biāo)，逐級上報，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與量效直接掛鉤，并將每個月考核結(jié)果作為員工績效考核的一部分。

二、績效管理在我國醫(yī)院中的作用

(一)激勵作用醫(yī)院傳統(tǒng)薪資分配局限于反映不同崗位的勞動差別，難以真實體現(xiàn)出不同效率員工在同一崗位上的勞動差別，無法調(diào)動醫(yī)護人員工作的積極性和熱情。基于績效的薪資分配制度，能將不同個體在崗位上的表現(xiàn)很好的反映出來，有利于醫(yī)院合理的考核和評價每一位工作人員，從而使得績效薪資起到正確衡量工作人員實際貢獻的作用。往往績效工資將員工的個人業(yè)績、科室業(yè)績以及醫(yī)院整體業(yè)績相結(jié)合，進一步培養(yǎng)員工的競爭意識和團結(jié)合作精神，提高績效管理的激勵性。

(二)規(guī)范作用醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，同時也關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，綜合反映著我國醫(yī)院的醫(yī)療水平、管理水平以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。因此醫(yī)院必須重點提高醫(yī)療質(zhì)量，對醫(yī)院及員工績效進行嚴(yán)格管理，使醫(yī)院績效管理進一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)療行為，從而提高醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)護水平，促進醫(yī)院和諧、長效的發(fā)展。

(三)導(dǎo)向作用通過醫(yī)院績效管理能打造良好的醫(yī)院文化，營造一個服務(wù)意識強、團結(jié)合作的良好工作氛圍，幫助醫(yī)院工作人員樹立起正確的價值觀和人生觀，提高醫(yī)院核心競爭力，增強醫(yī)院凝聚力，使醫(yī)護人員感受到醫(yī)院的歸屬感，從而激發(fā)工作人員工作的積極性和主動性，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為醫(yī)院長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

三、績效管理在我國醫(yī)院中的應(yīng)用

(一)準(zhǔn)確設(shè)定崗位系數(shù)為更好的實施崗位系數(shù)工資制，就必須對醫(yī)院各個崗位進行綜合分析和評價，按照不同崗位技術(shù)、勞動以及服務(wù)的復(fù)雜性，責(zé)任及工作量的大小，采取因事設(shè)崗和能設(shè)置二級科室絕不設(shè)一級科室的原則，將功能雷同、職能相近的科室進行合并，以確保崗位系數(shù)工資制能順利的實施。另外，醫(yī)院應(yīng)引入基本的競爭機制，遵循“優(yōu)勝劣汰、競爭上崗”的原則，選撥出技術(shù)硬、水平高的專業(yè)醫(yī)護人才，以促進醫(yī)院更好更快的發(fā)展。

(二)科學(xué)的制定績效工資制醫(yī)院需要對所有科室往年的收入、成本、工作數(shù)量及質(zhì)量、效率指標(biāo)以及群眾滿意度等進行綜合分析和考評，并將考核結(jié)果與醫(yī)院工作人員的崗位風(fēng)險、工作責(zé)任、實現(xiàn)績效以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)直接掛鉤，與保健、行政、后勤等科室拉開距離，同時將相同科室中不同崗位、不同職級的人員拉開距離，從而使績效工資制更加科學(xué)合理的制定與實施。

(三)提取足夠的醫(yī)院發(fā)展基金醫(yī)院在激發(fā)醫(yī)護人員工作積極性和創(chuàng)造性的前提下，應(yīng)該從大局出發(fā)，對醫(yī)院成本進行綜合控制與評價，在發(fā)放績效工資的同時，抽取一定醫(yī)院未來事業(yè)的發(fā)展基金，為醫(yī)院長期、健康、和諧發(fā)展創(chuàng)造有利條件，并減少國有資產(chǎn)的流失。

(四)建立完善的工作業(yè)績考評制度為進一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護人員工作行為，激發(fā)他們工作的熱情，醫(yī)院必須制定一套統(tǒng)一、完善的考評制度，并全面貫徹落實到個人，使考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤，并將其作為醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、工作量完成情況的重要依據(jù)。

(五)加大醫(yī)療風(fēng)險賠償儲備醫(yī)院應(yīng)積極學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外醫(yī)院績效管理的經(jīng)驗，醫(yī)院直接為醫(yī)護人員投保，使患者得到應(yīng)有的、合理的賠償，減輕患者和院方的經(jīng)濟壓力。同時醫(yī)院應(yīng)加強績效管理，提高醫(yī)護人員的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和技術(shù)服務(wù)質(zhì)量水平，從而盡可能減少差錯和過失。

四、結(jié)束語