營銷團隊論文范文

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第1篇

在現實的營銷工作中，營銷人員不僅需要與周圍的同事溝通，還需要與更大范圍的其他人溝通合作，這就決定了傳統營銷團隊溝通合作的時效、空間有限。而虛擬團隊則能利用信息網絡技術平臺來滿足人們跨時區、跨區域共享知識與信息的需求。由于虛擬團隊在營銷工作中具有傳統組織形式無法比擬的優點，使之逐漸為傳媒企業所認識并加以利用。

1.虛擬營銷團隊的特點

與傳統營銷團隊相比，虛擬營銷團隊的組織邊界變得更加模糊，其成員可以來自組織內，也可以來自組織外部，甚至組織的顧客、供應商等合作伙伴都可以成為虛擬營銷團隊的成員。在全球化的營銷環境下，以分散性的虛擬團隊為主要營銷單位可以令組織在不斷變化的商業環境中獲得競爭優勢。許多組織正轉向虛擬團隊，以滿足新的商業環境的要求。此外，虛擬營銷團隊的工作方式還能有效地應對和處理危機事件。當發生突發事件或危機事件時，這時人與人的現實溝通渠道將受到種種限制，而虛擬營銷團隊繞過現實的阻礙，凸顯其獨特的優越性。虛擬營銷團隊通過使用電子商務，在互聯網上進行商務交易，利用電視、電話會議及互聯網的即時聯系方式信息和達成商業談判。2.傳媒虛擬營銷團隊的應用

虛擬營銷團隊由于具備傳統營銷團隊無法比擬的優點，得到許多傳媒公司的重視。虛擬傳媒營銷團隊使團隊成員跨時空、跨區域合作成為現實。分散在不同時區和空間的營銷團隊成員，通過運用計算機和網絡等技術來實現信息交流、協同合作，完成共同的目標和任務。

與此同時，虛擬營銷團隊的組建，對傳媒企業的管理提出了新的要求。團隊由傳統的基于作業的過程管理轉向基于成果的項目管理。由于虛擬營銷團隊的成員無法像傳統營銷團隊那樣參與整個營銷工作流程，給傳媒營銷管理帶來更多的不確定性因素。因此，傳媒公司對虛擬營銷團隊的管理不僅要研究保證虛擬團隊績效，還要降低虛擬團隊的管理風險。另外，傳媒虛擬營銷團隊的工作方式對團隊成員的素質提出更高的要求，團隊成員必須掌握各種信息工具的運用能力、跨文化溝通能力、獨立工作能力和任務執行能力等。傳媒虛擬營銷團隊的工作方式在許多情況下還要求團隊成員具備快速反應能力，以提高工作效率。

二、虛擬團隊特殊的運作模式

虛擬團隊作為一種新型的組織形式，與傳統團隊相比，在許多地方都有著革命性的突破。在運作模式上。虛擬團隊具有以下特殊性：

1.虛擬團隊突破了組織的傳統邊界，具有動態性和高度的靈活性

傳統的組織邊界主要表現為辦公場所的固定、人員的固定以及管理機制的固定性。而虛擬團隊卻突破了這些傳統的禁錮，在運作模式上具有動態性和高度靈活性的特征。動態性最突出的表現是人員辦公地點的不固定性，同時能保障信息在團隊內部的流通。靈活性則不僅表現在成員合作方式方面，還表現在對市場信息的反饋和應對方面，具有高度靈敏度和快速的反應速度。

2.虛擬團隊的運作主要依賴隱性的關系契約

虛擬團隊的組織結構屬于松散型結構，其運行機制主要依賴于隱性的關系契約，而非可強制履行的顯性契約。隱性契約與顯性契約最大的區別在于有無一套有效的機制能夠強制合作關系的履行，以信任與合作的關系來推動整個團隊的有效運作。

3.CSCW系統為虛擬團隊的內部溝通提供平臺

CSCW（computersupportedcooperativework）系統，即計算機支持下的協同工作系統提供的是基本的通信基礎和一些基本工具，如電子郵件系統、會議系統、協作寫作及討論系統、工作流系統等。CSCW系統在虛擬團隊運作的過程中起到實現組織內部溝通的技術平臺作用。

4.知識與信息共享是虛擬團隊有效運作的主要內容

虛擬團隊將不同時間、不同空間的人群組織成一個合作體，主要目的是為了實現成員間跨時區、跨空間的知識與信息的共享。因此，為促進虛擬團隊的有效運作，關鍵在于激勵每一個團隊成員與合作伙伴共同分享知識，共享信息。

三、傳媒虛擬營銷團隊運作時應注意的問題

作為一種新型的組織形式，傳媒虛擬營銷團隊具有的獨特優勢，得到業界和學術界的肯定，并在實踐中取得成效。然而傳媒虛擬營銷團隊在運作時也有其內在的弊端，只有充分了解并采取針對性的控制措施，才能促進其高效率地運作。

1.溝通問題

溝通對于虛擬團隊工作的展開起著關鍵性的作用。由于傳媒虛擬營銷團隊的成員通常來自不同的地區，地域分割使得傳媒虛擬營銷團隊成員之間實現面對面交流的機會較少，團隊成員之間存在信息處于不對稱的狀況，加之各自生活的環境與文化的差異，極容易產生的溝通障礙和理解分歧。不良的溝通會嚴重影響傳媒虛擬營銷團隊的績效，因此傳媒虛擬營銷團隊必須積極尋求保持良好溝通的途徑。例如運用多種電子溝通工具以克服跨地域、跨時區的溝通障礙，或者在不同的環境及任務條件下選擇適當的溝通媒體技術，以實現提高傳媒虛擬營銷團隊的溝通績效。同時，應制定具體的規章制度和工作章程以規定溝通的方式，保障成員間溝通的時間和頻次，采用統一收發信息的方式，形成對外一致的聲音。此外，通過視頻會議或現實的面對面的接觸也不失為解決傳媒虛擬營銷團隊溝通問題的一個有效方法。

2.信任問題

信任的建立和維系是傳媒虛擬營銷團隊管理工作的核心，信任是團隊運作的基礎。傳媒虛擬營銷團隊的高效運作，恰恰需要有比傳統團隊更高的信任水平，以促進成員們的協同合作。如何在團隊中建立起有效的信任維度，最大限度地發揮團隊的協同工作效應，是傳媒虛擬營銷團隊需要解決的一個重要的管理問題。傳媒虛擬營銷團隊可以通過以下途徑構筑成員間的信任鏈條。例如可通過構建一個信息平臺，將每個成員將自己的履歷、個性、愛好甚至家庭生活狀況等信息公布在公司建立的信息平臺上，方便成員間相互瀏覽對方的資料以對對方的性格以及工作習慣形成一個初步的感性的認識。將來虛擬營銷團隊運作過程中，還可采取更進一步的措施來加深成員間的信任關系。例如通過舉辦公司派對、集體旅游及慶功酒會等方式將傳媒虛擬營銷團隊的成員聚集起來，加深彼此間的了解和友誼?？偠灾?，要在傳媒虛擬營銷團隊中建立信任關系，就意味著要重視個體，即充分尊重和接受團隊個體的知識、習慣、行為、文化和信仰等，只有在這個基礎上，才能有效維系成員間的信任關系。

3.激勵與約束機制問題

正如前所述，傳媒虛擬營銷團隊是一種松散的組織形式，因此決定了遠程管理是保障其有效運作的主要管理方式，這就帶來一個成員可能利用自己的信息優勢規避義務或責任的問題。要有效地規避這個問題，必須建立起科學的激勵與約束機制，既要鼓勵團隊成員積極進取，又要避免出現成員的道德風險。其中激勵和利益分配機制作為成員利益最基本的保障，在虛擬團隊的管理中起到極為重要的作用。傳媒虛擬營銷團隊的管理者可通過在把握團隊成員特點的基礎上，根據各個個體不同的需求，構建有效的激勵措施，如高薪激勵、個性化管理、人本關懷、個體發展機遇等。而約束機制主要體現在在承接項目之初，傳媒虛擬營銷團隊的每一位成員應與團隊簽訂相關契約，落實相應的權利與責任關系，以達到規避可能存在成員道德風險問題。

結束語

傳媒企業在考慮采用何種組織形式來組建營銷團隊時，主要著眼點在于哪種形式更利于最大化地利用企業內外的資源。傳統的組織形式是按照任務和職能來設置的，結果容易造成不同時空和區域的營銷成員間的隔離，無法共享知識和信息資源。而虛擬團隊組織形式的引入，恰好可以彌補傳統組織形式的缺陷，受到現代大型傳媒企業的青睞。當然，任何一個傳媒企業，在組建營銷團隊時，應充分考慮本企業的規模、資源特點及營銷環境，在此基礎上選擇最適合于本企業的營銷組織形式，不應一味追求新潮而脫離實際。

[摘要]在現今的傳媒市場中，商業競爭越趨激烈，消費者的需求也更為多樣化和個性化。如何以消費者為中心、最大限度地滿足消費者的需求是傳媒企業市場營銷工作的重點。虛擬團隊的出現，為傳媒企業的營銷方式帶來了一場革命性的改變。虛擬團隊運用CSCW系統進行營銷，為傳媒企業最大化地整合資源、及時把握市場信息提供了一種新的途徑。本文重點論述傳媒企業如何在營銷中應用虛擬團隊，并促進虛擬團隊的有效運作。

[關鍵詞]虛擬團隊傳媒營銷CSCW系統

參考文獻:

[1]張秀玲:虛擬團隊：一種新型組織形式.合作經濟與科技[J].2007（318）.60-61

第2篇

1.收入體系不合理福利待遇是員工流動的最根本動因，員工對收入和福利體系的心理預期與公司發放的現實薪金水平差距過大，勢必造成營銷員向更能滿足個人需求的地方流動。主要體現在傭金比例分配以及社會保障的兩個方面。傭金比例分配主要是首傭和續傭的比例分配。目前保險行業市場競爭激烈，各保險公司為了爭奪市場份額，基本模式是首傭比例設定較高以激勵營銷員開拓市場，續傭的比例相對很低且年限也短，營銷員拿到的首傭要遠遠大于續傭。營銷員的續傭得不到保障，對收入的影響很大。對于絕大多數營銷員來說收入下降，導致營銷員產生利益近視癥，把開拓市場作為第一要務，不注重市場維護，對存續業務失去熱情。市場做不了了，油水不多了，便離職走人，給客戶感覺是保險公司營銷員不敬業、變動頻繁、后續服務不及時和不到位，進而影響保險公司的形象。

2．職場環境壓力大員工對于職業的熱愛取決于公司提供給個人的工作環境。對于保險營銷員來說，工作環境就是營銷人員所屬營業部的職場。保險營銷的模式和市場激烈的競爭決定了競賽和激勵是最好的促進銷售的手段。因此在營業部職場中各種宣傳資料比比皆是：一是職場環境壓力導致情緒緊張。公司內部保險產品的海報、業績達成的口號、業績和增員評比的宣傳畫粘貼在整個職場的內部，過分壓抑的職場氛圍給營銷員感覺很大的壓迫感，更對保險營銷性質本來就認識模糊的人感到公司只重業績和績效，缺少人性和安撫。例會、早會，喊口號、做承諾等整個工作氣氛讓人精神緊張，心神疲憊，仿佛隨時都有解聘和開除的危險。不難想象，這樣的工作情景和工作環境容易導致營銷員對保險營銷的認識偏差，而選擇遠離這個行業。二是獨自處理問題和化解危機的能力弱。新人在營銷過程中經常遇到來自客戶的問題和來自公司同事的競爭危機，沒有能力解決也無法獨自承擔，這樣的情況本可以通過主管或者是營業部的主管解決，而主管管轄的下屬比較多，不可能一對一的進行心理安慰和技能輔導，更不能在第一時間進行指導和排解，問題久拖不決，讓營銷員和新入職人員感覺失落和不被重視。致使營銷人員特別是新進營銷員心理壓力增大而被迫選擇離職。

3.重規模輕素養保險規模和效益是借助人海戰術來堆積的，系統的客戶開發和優質的客戶服務是公司規模戰略發展的主要模式。但以增員為核心的戰略發展模式必然帶來負面效應。一是降低入職標準，放寬入職范圍，重數量輕質量。首先是入職面試流于形式，不看文憑，不講水平，不顧素質，招聘條件開同虛設，為了完成增員指標，于人員素質于不顧，可謂“只要自己愿意誰都可以做保險”，很多不夠條件的社會閑雜人員進了公司，導致公司整體人員素質下降，時間長了，低素質人員自然被淘汰，為補充人員，又進行同樣的招聘，又一些低素質人員成為公司營銷人員，形成營銷人員招聘的怪圈。二是招聘不靠能力靠人脈。保險營銷員招聘就是“傳幫帶”，先入職人員把自己熟悉的親朋好友都推薦進來，有的全家賣保險，有的七姑八姨在同一家保險公司做營銷，還有的甚至采用“掛單”的手段作為“電腦人”頂替。新鮮感過了，業績上不了，就自動離職。凡此種種，公司以人海戰術擴大規模，必然帶來虛假增員，當然也就無法保證保險公司營銷員隊伍的穩定。離職是必然的。

4.激勵機制不完善目前保險公司的激勵主要是物質激勵和精神激勵。物質激勵是指營銷員達成一定的銷售業績可以獲得相應的物質獎勵。物質獎勵有個缺陷就是兌現時間的滯后性，這是公司為了防止道德風險 發生的控制措施。在實際操作中，一些營銷員為了得到物質獎勵經常搞假簽單，拿到物質獎品后在猶豫內退保。公司為防止這種行為發生在保單超過猶豫期以后才會兌現獎品。公司的措施又使營銷員失信于客戶，指責業務員存在騙保嫌疑。再就是激勵獎品與當初宣導的不符，品牌上、質量上差異較大。公司失信于營銷員，引起營銷員的反感，有上當受騙之感，公司的失信導致很多營銷員離職。精神激勵是對營銷人員的精神表彰，是根據營銷員對公司的貢獻狀態，業績和增員達成度給予相應的榮譽稱號，以體現個人價值實現程度。值得注意的是這種激勵是因人而異的，對新入職的營銷員吸引力不大，因為新入職的營銷員來說獲得這些榮譽稱號的指標是高不可攀的，大多數夠不到。精神激勵的另外一種方式就是職務升遷。晉升的條件是業績和增員雙達標。而某些保險公司規定新入職員工在試用期(一般3個月)沒有發展新員工的權利，三個月不能增員，業績又做上不去，那些美麗的光環照不到新員工頭上，榮譽成為新員工的夢。個人的生涯規劃與公司設計的職業通道不對接。對未來的發展失去信心，新員工因心灰意冷而不得不離職。

5.考核體系過分嚴格與別的銷售人員相比，保險營銷員承受更多的考核壓力。首先，保險產品是“非渴求”無形商品，這意味著保險營銷員在推銷過程中要付出加倍的努力才能夠讓客戶購買這種商品。其次，在現行的人制度下，保險公司或者保險公司并沒有提供給保險營銷員基本的底薪，可以說，保險營銷員的收入所得完完全全是依靠業務提成，收入下不保底，收入沒有保障。再者，保險營銷員的業績考核方式極為殘酷，以保單論英雄。無論保險營銷員曾經為公司做出多大的貢獻，當他們的業績考核不能達標時，就會被無情地淘汰。一般而言，作為一個新人，如果在半年內達不到規定業績標準，就只能被淘汰掉。在成為正式業務員之后，任何時期連續三個月內零業績，公司將自動清除該保險營銷員資格，解除合同。如此殘酷的考核方式使保險營銷員倍感壓力。巨大的考核壓力讓他們一刻也不敢懈怠，這種壓力消磨他們對本身職業的熱愛之情，工作的快樂指數低，成就感缺少，離職也就無可避免。

6.保險營銷員地位模糊保險營銷員模糊的地位體現在保險營銷員既不是公司的正式員工又不是能夠全權公司的人。我國保險法第一百二十五條的規定：“保險人是根據保險人的委托，向保險人收取手續費，并在保險人授權范圍內代為辦理保險業務的單位或個人。”同時，第一百二十七條規定：“保險人委托保險人代為辦保險業務的，應當與保險人簽訂委托協議，依法約定雙方的權利和義務及其他事項。”按照這兩條規定，在目前的人制度下，保險營銷員與保險公司之間應該是平等的民事關系，保險營銷員除了銷售保險產品、收取保險費，同時根據銷售業績獲得傭金（費）之外，與保險公司之間沒有其他的關系。二者在法律上是兩個獨立的、平等的民事主體。所以很多保險公司除了根據營銷員的銷售業績支付傭金以外，不會為其提供養老、醫療、工傷、失業、生育等社會保險，保險公司也無權對營銷員實施行政管理。另外，嚴格來講，作為保險公司或者保險公司的人，委托人即保險公司或者保險公司應當支付人相關費用。然而在實際中，對于餐飲費、車旅費這些展業費用，保險營銷員通常是自掏腰包，并沒有完整的人身份。保險營銷員與保險公司或者公司之間的關系定位模糊，在展業過程及公司與客戶發生糾紛時，保險公司或公司就把保險營銷員視作人，但對他們進行限制管理的時候，又把他們看成公司員工。這樣的雙重管理管理標準常常會使保險營銷員無所適從，保險營銷員感覺自己好像是公司的人，好像又不是。員工不像員工，人不像人，身份尷尬，這是許多保險營銷員的悲哀之一，模糊的身份讓他們無法以自己的職業為豪。

二、建立穩定的保險營銷團隊的對策

1．明確保險營銷員地位關系為了保證保險營員明確的歸屬和在公司地位，可以由政府機構作為第三方中間人，實行保險營銷員勞務外包方式，保險公司把保險營銷員作為另一種“員工”。政府與保險公司聯合對營銷員進行福利待遇統籌，首先在收入方面確定無責任底薪。如果營銷員達不到一定的業績標準而無法達成一定的收入，則由社保部門按最低生活保障水平進行合理的補充，保險公司承擔相應的最低社會保險費用。對與達成業績要求的營銷員，保險公司支付全部責任底薪，同時支付給政府營銷員的委托報酬和社保費用，政府則負責提供社會保險。保險公司對保險營銷員的職業行為、發展機會等給予充分保證，糾正對營銷員的錯誤認識，增加保險營銷職業魅力，推動高素質、高品質、高績效保險營銷職業化人才隊伍的建立和發展。

2.創造和諧職業發展空間要達成這樣的局面，不僅僅需要保險公司、營銷員的努力，同時也需要監管機構、保險行業協會的積極協調，通過各種方式改善營銷員在公眾中的形象，樹立正確保險觀念。進一步樹立營銷員健康的職業形象，提升社會認可度。第一，為保險業的發展創造良好的輿論環境，全行業應高度統一，樹立保險業良好形象，通過業務咨詢、媒體報道、公益活動活動等方式對保險的意義與功用進行宣傳；第二、健全、提升客戶服務體系，提供高水平、全方位、多角度、高附加值的服務，樹立保險公司良好的口碑；第三，提高業務品質、加強誠信教育、塑造營銷良好形象。建立營銷員信用等級制度，約束營銷人員恪守誠信原則，全行業確立統一的信用等級標準、規范展業行為，給營銷員建立公開的誠信檔案，對優秀營銷員進行表彰，通過社會輿論強化保險營銷員的誠信行為意識，充分發揮社會各方面的監督作用。

3.完善立體型職員薪酬體系為了建立上支穩定保險營銷員隊伍，設立恰當薪酬體系制度是必需的。我們覺得合理而有效的薪酬體系是模塊式構成的：一是基本保障報酬制，即底薪，每月按一定的標準發放給營銷員特別是新進營銷員適當薪金，解除保險營銷人員生活后顧之憂，給他們以生活安全感，從而提升對公司的忠誠度。二是傭金制（費），可按季發放。主要是按營銷員所達成的業績進行一定比例的提成，這部分應是主要薪金，以體現多勞多得，激發營銷員積極展業，從而提升業績，達到公司與營銷員的雙贏。三是特殊獎勵制度。即公司對卓越的營銷員超值獎勵，按年發放。另外，各家保險公司可以利用自身優勢，為部分保險營銷員提供商業保險保障，這也是當前多數公司所提供的營銷員的福利保障；再是保險公司要在合理的范圍內，協助營銷員辦理相關社會保險等事宜，切實維護保險營銷員利益，加強其歸屬感。

第3篇

1.在壽險公司中，內勤員工的比例較小，營銷員往往人數眾多

素質參差不齊，團隊流動性大，工作時間不固定，人員都比較有個性。

2.績效管理缺乏抓手，找不到產生高績效的方法，造成營銷員也無所適從。

同時，在緊張的營銷氛圍壓力下，營銷節奏變得紊亂而沒有章法，團隊被拖得很累，但又沒有績效。造成團隊士氣低下。

3.管理方式粗放，沒有重點。

缺少科學有效的方法，不知道該如何管理，有時管得過寬，管理者變成了“保姆”。有時又把握不好“嚴格”和“松散”的尺度。沒有真正地將管理理念運用到團隊中去。

4.營銷會議繁長而無效，浪費了大量寶貴的時間。

有些團隊的會議過多，甚至成了營銷員離開的原因。團隊資源被極大地浪費了。

二、壽險營銷管理的本質和特性探討

從本質上說，營銷團隊管理就是管理者找到一條合適的路，帶領團隊達成績效目標的過程。營銷團隊的績效目標主要體現在銷售業績上，非常容易分解、量化。因此，團隊的管理，其實就是目標分解及管理的過程。同時團隊目標與個體目標必須高度統一，兩者高度結合，才能推動個體進而推動團隊達成績效目標。“每一成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成一個整體———沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復勞動。”從事營銷工作的人喜歡挑戰，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對于他們來說收入是最大的源動力。所以在團隊管理中，最主要最長久的價值導向就是收入。以收入為導向，以方法為抓手，管理其實起到的是所謂劑的作用。團隊就能健康發展，從而達成績效目標。

三、構建高績效的團隊化壽險營銷管理模式

（一）壽險營銷由個體模式向團隊模式的轉變

壽險營銷在國內已經有20多年的發展歷程，在壽險營銷的發展過程中，逐漸形成了以個體為主的銷售模式。在個體模式中，個體能力顯得尤為重要。伴隨著中國經濟的迅速發展，富人階層特別是中產階層的數量在迅速擴大，大眾對壽險產品的理解已經發生了巨大的變化，由沖動消費轉為理性消費。加上在個體營銷模式中，過度營銷和不規范宣傳，使得大眾對產品導向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險產品在家庭風險和財務規劃中將發揮著日益重要的作用，以產品為導向的個體模式已經不再適應目前的市場情況。壽險營銷將趨向于專業化和綜合化，從業人員的素質也必然越來越高。管理者必須順應時代的發展，改變過去單純依靠個體能力的模式，更多依靠團隊運作來達成目標。關于團隊模式，有很多方法，比如聯合展業、會議營銷、職團開拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團隊模式有以下三個好處：

1.集中整個團隊的力量辦大事，彌補個體的不足。

2.團隊成員互相幫助，查漏補缺，可以大大促進團隊的凝聚力。

3.有效減少客戶流失。即使團隊成員流失，其他成員也可以及時跟進客戶。

（二）高績效的團隊化壽險營銷管理模式

1.團隊化壽險營銷的績效目標。

壽險業每個月是清零的，也就是說，不管你上個月做了多少業績，下個月都從零開始。在壽險業，營銷員必須時刻保持激情，才能在嚴格的考核和競爭中生存下來。因此，對于管理者來說，如何運用合適的方法對團隊進行激勵，同時在不同的時間節點采用不同的節奏，是一項非常有難度也非常重要的工作。在不同的營銷階段、針對不同層次的營銷員，所使用的目標及過程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營銷員的目標差別往往很大，這很好理解，因為個體的交際圈、心理預期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標自然也不盡相同。所以，需要制定一個基本的工作準則，不管個體的目標是高是低，這個準則必須達成。這個工作準則同時也是團隊管理中的抓手，是管理者必須關注的重點。比如筆者在管理營銷團隊時，要求營銷員每天獲得5個轉介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個有效拜訪電話。這5：3：10，是營銷員的工作準則，也是團隊管理的抓手。通過這個抓手，讓營銷員養成良好的工作習慣。其次，通過倒推法，算出營銷員每年、每季度和每月的收入目標，然后通過分解過的收入目標，倒推出他所需要達成的保費和保單件數。這也是一個非常有效的工作抓手。以上的收入目標，指的是基本的收入構成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發銷售熱情，還需制定一系列的額外獎勵方案。通過這些形式多樣的方案，又可以給營銷員設定目標，然后倒推保費目標。這樣通過交錯的收入目標，不斷激勵個體和團隊達到更高的高度。這里需要強調，管理者在進行激勵和追蹤時，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠遠大于額外利益，所以首先要關注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績優人員的成績放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發營銷員的榮譽感和存在感，往往能取得比金錢和物質獎勵更好的效果。但是筆者發現這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強壓，否則容易引起反感或引發挫敗感。例如，有些績優人員已經連續幾個月都名列前茅，但這時他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵的話，未必會起到預想的效果。

2.團隊化壽險營銷的管理。

筆者認為，所謂管理之道，主要就體現在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說“三分管人，七分帶人。”先簡單說說“管”。這里說的“管”，主要指約束和規范?！吨芤住分幸苍羞@樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說，要用嚴明的紀律來約束，否則會有兇險。所謂沒有規矩不成方圓，團隊里必須有嚴格的規章制度，什么事情應該做，什么事不該做，什么時間該做什么事，團隊的每一個成員必須有清楚的認識，并嚴格執行。在嚴格的管理面前，沒有特殊，有的只是人人平等和聽話照做。管理一定要細，細到方方面面，不允許做規定以外的事。尤其是外勤隊伍，人員比較松散，若管得不嚴，管得不細，就很難達成目標。這就不叫團隊，只能叫“團伙”。同時，嚴格的管理也將帶來高度的執行力，團隊行動高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進入良性循環。所以，管理嚴格的團隊，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀律嚴明，政令傳達迅速。說完了“管”，再來說說“理”。筆者認為“，理”在管理中，應該也必須發揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個月有多少產能?團隊能爆發多大的能量？這些數據，管理者心里要有一本賬，這個必須建立在對團隊了解的基礎上，因此管理者要經常對團隊成員和架構資料進行整理，理順它們之間的關系。否則，會不利于團隊的健康發展。這要求管理者重視與團隊的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來團隊的穩定與和諧。通過溝通了解團隊成員的想法和需求，及時把握團隊中出現的狀況，第一時間化解團隊中可能出現的危險。要想達成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點：正確調整溝通時的心態，尊重下屬，以一個平等的心態去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關心。主動進行溝通，而不是被動的等著下屬來溝通。同時，在溝通的過程中，要做到先“說清楚”、然后“聽明白”，最后“達共識”。在深入溝通并了解的基礎上，管理者需要經常對團隊中出現的困難和問題進行梳理。筆者認為“，人之初，性本善”，絕大多數營銷員要么是來賺錢的，要么是想挑戰自己，總之出發點都是好的。所以，基于這一點，管理者應該多從鼓勵、關心的角度去與營銷員溝通。而不是業績好時就笑臉相迎，一開會就披紅戴花地表揚。業績不好時就橫眉冷對，動不動就說一些過激的話刺激他，以為這樣能激發員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發不了員工的積極性，反而容易引起團隊的不穩定。營銷員每天會遇到大量的拒絕，或是公司內部的協調問題，如辦公室、倉庫、核規法律、財務等部門，這些問題營銷員往往無力解決。說得直白一點，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒人幫他解決，于是就會偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經常梳理自己的業務團隊，及時為團隊排憂解難，疏導障礙。把障礙解除了，營銷員自然會按照你的要求去工作，誰不想收入高一點呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無為而治”，“無為”其實更深一層的含義是“無為而無不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營銷員的工作彈性非常大，體現在工作時間靈活，區域不固定，每天要面對不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產線上的工人那樣，讓他們每個細節都一成不變的重復。需要給他們足夠的時間和空間，去自由發揮他們的才能。管理者應該適當的引導和幫助，而不是過多地干涉。很多時候我們會發現，他們做得比我們預想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過，壽險公司每月都清零，同時，壽險公司的基本法考核體系非常嚴格，稍不留神就會面臨降級甚至是脫落。營銷員時刻都得保持著“戰斗”狀態，所承受的壓力是相當大的。只有心智和自律性強大的人，才能在這種環境中留存下來。但是總有一部分人在這種競爭中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對團隊發展并沒有太大的貢獻，還會極大影響團隊發展。這樣的人被稱為團隊的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項重要工作。而且清理工作要主動開展，不要等發現團隊中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來去清理，這時候已經來不及了。在清理“壞”分子的同時，不斷做新員工引進，也就是壽險業常說的組織發展。將組織發展和清理工作有機的結合起來，而且新增的人數要遠遠大于清理的人數，不斷地給團隊換血，團隊才能不斷保持旺盛的生命力。壽險公司中，業績和組織發展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動起來，團隊才能不斷地前進和壯大。主動溝通，不斷地整理和梳理團隊，理順關系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發揮才能；定期主動清理“壞”分子，持續做組織發展，讓團隊保持旺盛的生命力。這樣，團隊管理就會變得合理化。很多危機和瓶頸在出現之前就會被解決，團隊就能在波瀾不驚之中健康快速的成長。正如彼得•德魯克說的“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。”這就是筆者想表達的第四層意思———合理。

3.壽險營銷團隊管理者的自我提升。

無數的案例證明，一個好的團隊最關鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權利外，還要具備很強個人魅力。從某種層面來說，一個優秀的管理者也是一名優秀的設計師，他會為團隊找出一條路，讓團隊沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會為員工規劃一個美好且看得見的職業生涯。要做到這些其實非常不容易。營銷團隊的管理者首先要具備豐富的一線經驗，知道在什么時候采用什么方式能夠產生業績，于是他才能夠規劃。其次是敢于將規劃落到實處，這時要冒一定風險的，因為規劃的這條路不一定能走得通，如果沒走通，則需要承擔很大的壓力。管理者要走到前面帶領大家，堅定地往這條路上走，同時不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個人魅力還表現在，管理者在團隊中必須有很高的威信。他在團隊中講過的話是有份量的，他許下的承諾是會兌現的，同時他所要求的，團隊成員也會努力去達成，執行是有力的。優秀的管理者會是團隊的精神核心，是團隊士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時鼓舞士氣，帶領團隊從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質的管理者，才能有著巨大的號召力，把團隊凝聚在一起，同時能不斷吸引其他優秀人才加入，團隊會越來越大，越做越強。

4.運用會議交流使營銷管理模式有效。

壽險公司有一個很有趣的現象，會議特別多，業內人士經常開玩笑說：“保險公司的業績是開會開出來的。”壽險公司的會議是如此重要，以至于將開會這件事稱為“會議經營”。但是一聽到開會，營銷員就皺眉頭。他們會說：天天開會，都沒時間跑業務了。表面上看好像是有道理，工作時間、地點、對象都是不確定的，再加上每天那么多的會，還讓不讓人干了?。科鋵嵶屑毞治鲆幌?，就不難找出原因：正是因為工作時間、地點、對象不確定，造成管理者對團隊的工作狀態了解較少。同時，營銷員所面對的市場環境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個專門的時間把團隊集中在一起。無疑，會議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過會議的方式才能達到預期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無用功。所以，壽險營銷要想真正實現團隊化，會議經營是極為重要的。但是會議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開會而開會，一開會就跑題，一開始就沒有結束，這樣不如不開。筆者曾經供職過一家公司，總公司的營銷系列會議經常長而無效，有一次甚至從下午五點開到第二天早上六點。參會人員也知道公司領導的習慣，每人包里都提前準備了幾包煙，一邊開一邊抽，會場煙霧彌漫，睡眼惺忪。會后都無精打采，最后也沒開出什么實質性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會議，其實完全可以不開。筆者認為，要使會議經營變得更加高效并有效，管理者必須轉變經營思路，把原本繁長且讓人昏昏欲睡的會議，變成一種交流活動，通過會議來讓團隊會“商”，會“診”及會“友”。管理者從會議的“主角”變成“組織者”，讓團隊參與到會議中去，變成會議的主角。這樣，團隊才能得到提升，成為一個學習型的團隊，管理者自身也才能得到提升。同時，不同的會議目的往往不同，管理者往往需要提前準備，并靈活運用各種會議，最終使團隊更好地達成績效目標。綜上所述，高績效的團隊化管理模式可以表述如下：以高績效目標達成作為核心，采用團隊運作模式，將績效目標進行合理的分解量化，找到有效的抓手進行管理追蹤。使用科學有效的管理方法，對團隊進行管理，促成團隊保持穩定并不斷壯大。通過高效而有效的會議交流，貫徹管理者的思想，統一營銷節奏并提升團隊的執行力。同時，管理者自身也需要提升個人魅力，吸引更多的人才，帶領團隊往前走。

四、對營銷團隊管理的幾點建議

1.團隊管理是一項多層次的工作，它絕對不是單純的“管“，更多是一個“理”的過程。

對團隊梳理、不理、清理，最終達到合理。

2.管理即培訓，管理即服務。

管理者要改變思維，多從團隊的角度出發思考問題。搞清楚團隊需要什么，哪一種營銷模式更加適合目前的團隊。

3.營銷節奏可以快而緊張，但不能亂。

管理者絕不可操之過急，隨意打亂經營節奏，否則受傷的是團隊。

4.將會議經營落到實處，不要為了開會而開會，一開會就變成“一言堂”。