國企業務流程方法設計范文

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摘要:現代企業之間的競爭越來越表現為供應鏈與供應鏈之間的競爭,因此,對企業的流程再造以提高其競爭力就顯得尤為迫切。首先分析了企業流程再造的內涵,然后闡釋了流程再造在國有企業中發揮的作用,最后結合現有的企業流程再造實踐,設計了綜合化的企業流程再造法,這對我們建立起正確的BPR方法論概念很有幫助。

關鍵詞:國有企業;業務流程;流程再造

一、企業流程再造的內涵

企業流程再造(BusinessProcessReengineering),簡稱BPR,邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮認為,“業務流程再造就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計,從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性的成就。其中,“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是該定義所關注的四個核心特征[1]。

“根本性的再思考”,就是對企業所關注的業務流程進行重新思考。如“我們為什么要做現在的工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作”,等。通過對這些問題的重新思考,企業可能發現自己的戰略目標是過時的,甚至是錯誤的。

“徹底性的再設計”,意味著對事務追根溯源,對既定的現存事務不是進行膚淺的改變或調整修補,而是拋棄所有的陳規陋習以及忽視一切規定的結構與過程,創造全新的完成方法;它是對企業進行重新構造,而不是對企業進行改良、增強或調整。

“戲劇性的變化”,意味著業務流程再造尋求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等,進行再造就是要使企業業績有顯著的增長、極大的飛躍。業績的顯著增長是流程再造成功的標志與特點。

“業務流程”是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動,是一個價值鏈。競爭不是發生在企業與企業之間,而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節(業務流程)實行有效管理的企業,才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。

二、流程再造在國有企業中的作用

成功的流程再造可以對國有企業的管理發揮以下幾方面的重要作用:(1)實現職能管理到面向業務流程管理的轉變。業務流程再造強調面向業務流程的管理,將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方,縮短信息溝通的渠道和時間,從而提高對顧客和市場的反映速度[2]。(2)注重整體流程最優的系統思想。業務流程再造根據整體流程全局最優的目標設計和優化流程中的各項活動,盡可能地減少無效的或不增值的活動。(3)建立扁平化組織。業務流程再造要求先設計流程而后根據流程建立企業組織,盡量消除純粹的中間環節,這不僅降低了管理費用和成本,更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反映速度。(4)充分發揮每個人在整體業務流程中的作用。業務流程再造要求將決策點定位于業務流程執行的地方,這就強調了業務處理流程上人員的素質,并強調了團體合作精神,將個人的成功與其所處理流程的成功作為一個整體考慮。(5)面向客戶和供應商整合企業業務流程。當前的競爭不再是單一企業的競爭,而是一個供應鏈與另一個供應鏈之間的競爭[3]。只有對供應鏈的各個環節實施有效管理,企業才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。這要求不僅對一個企業內部的業務處理流程,還要求對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈業務流程進行重新設計。

三、綜合化企業流程再造法的設計思路

在對現有實踐中的企業流程再造進行深入分析的基礎上,本文提出采用綜合化流程再造法,以此來指導國有企業信息化過程中的流程再造。這一方法由四個關鍵階段組成:再造決策、流程診斷、流程優化、制度化新流程,下面對這四個階段進行深入分析。

(一)再造決策

1.獲取管理層的支持。流程再造是一種對國有企業影響深遠的變革,因此,管理層必須形成統一的認識。企業的高層必須對企業的現狀進行客觀評價,在此基礎上對未來的發展愿景進行展望,如我們將提供哪些產品和服務?顧客將會如何看待這些產品和服務?員工應該如何提供給他們?通過宣傳使員工清楚企業現在和未來的顧客是誰、工作對象是什么和工作方式應該如何,以爭取最廣泛的支持。

在這一階段,要打破員工的職能分工的觀念,樹立起正確的流程觀念,使員工能夠從流程的角度來看問題,把流程納入到企業的戰略規劃中?！傲鞒獭睂⒊蔀槠髽I戰略的一個關鍵詞,只有樹立了以流程為核心的戰略觀念,才能緊跟市場趨勢,真正做到以顧客為中心。

企業可以通過開展一些有關流程再造的基本概念和相關技術、流程再造在其他公司的成功和失敗經驗、流程再造如何提高企業的競爭力等相關的討論會來加深對企業流程再造的認識。通過這樣的討論會,可以使管理層了解到流程再造對公司戰略的重要性,這樣他們才能全力以赴支持企業的再造活動,確保流程再造的順利進行。

2.選擇核心流程。通常意義上的核心流程是指在眾多的流程中,集成組織的各種核心競爭力,對組織的最終輸出貢獻大的流程,也就是對企業而言價值貢獻度大的流程。在企業流程再造的過程中所選定的核心流程要符合兩個特征:(1)流程的價值貢獻度高,符合一般核心流程的特點;(2)流程的優化潛力大,有很大的提升和改進空間。一方面根據20/80原則,企業有限的資源必須集中在關鍵的業務中,必須選擇對組織價值貢獻度高的流程進行再造;另一方面只有對優化潛力大的流程進行再造,改造才容易取得顯著效果。

在國有企業流程再造的過程中,要不重復地列出所有業務過程,找出企業所有的流程,然后從貢獻度和提升潛力兩個維度對流程進行評估和分析,選出需要再造的核心流程。(二)流程診斷

選出需要再造的核心流程后,就要對其進行診斷,首先應對現有的流程進行描述,然后還要對其進行分析和研究,找出存在的問題,探討病源,以改進流程效率。

1.記錄現有流程,畫出流程圖。流程圖通過圖示的方法使得流程易于閱讀和理解。在繪制流程圖的過程中,與員工相互合作,從頭到尾繪出他們工作于其中的流程全圖,有助于增加對別人的任務和問題以及自己如何支持同伴完成任務的認識。繪圖活動往往會激起團隊和個人的進取欲望——明顯的浪費、笨拙的步驟、錯誤的環節等都會促使人們對流程的改進。在繪制流程圖的過程中,通過與流程參與者的面談,了解信息流及相互關系、信息處理的方式和信息處理過程中所涉及的資源等。通過訪談得到的信息、資料要作出詳細記錄,尤其是信息的收集、處理、傳輸以及各種等待時間等都應記錄下來,均將作為流程改進的度量標志。

2.分析現有流程的弊端。結合流程圖,與流程的參與者面談,和他們一起對流程涉及的文件、制度、報告等必要性逐個進行審查,找出不增值的活動。在此基礎上,列出流程在執行過程中存在的問題,然后進一步分析挖掘破壞企業流程整體效率的授權體制、企業原則、工作流程等等,找出問題的根源。這一階段的主要任務是挖掘弊病,分析原因,作為流程改進的依據。

(三)流程優化

傳統的流程再造的方法有兩種:系統化改造法和全新設計法。對于流程的某些要素,徹底重新考慮可能最為合適,而對另一些要素,則應該采用清除、簡化、整合、自動化的系統化改造方法。這兩種方法不應當被看做是水火不相容的對立物,在再造的實踐中,要根據具體情況,采用其中的一種方法或兩種方法并用。

(四)建立配套措施

流程再造主要針對國有企業的業務流程展開,但也會涉及到與之相關的組織、崗位、制度和考核等方面的問題,涉及到信息技術的應用。流程優化再造要達到預期的目標和取得實際的成效,就必須針對業務流程優化方案和企業實際情況給出流程優化再造的配套措施。

1.組織結構的調整。根據優化方案對流程進行再造后,企業的管理層次、規章制度、部門職責、員工的角色和職責等都可能發生改變。新的組織結構以及詳細的職務分配必須傳達給受到影響的員工,規定他們新職責,規范他們的行為。員工知識和技能的發揮必須符合新流程的要求。激勵和報酬結構也必須以小組表現為基礎重新設計,個人的績效考核標準要重新設定。

2.信息技術的運用。在完成流程優化后,在對企業的組織結構進行再造以保證新的流程方案的平滑過渡的同時,要選擇信息技術平臺來執行新的流程。

總體上說,國有企業流程再造需要經過上述四個階段,但這四個階段不是一個簡單的線性過程,而是一個循環改進的過程。國有企業必須不斷地重新思考將來該如何經營,并且要堅持不斷地進行日常的改進。只要組織存在,這四個步驟的循環就不應該停止。

四結語

綜合化再造法遵循把握全局、循序漸進、提高認識、目標明確、重點突出、抓大放小、注重實效的指導方針,涵蓋了業務流程的程序、人員、技術、部門分工、組織結構等諸多方面的問題。盡管這種方法也許不能被看做一種標準的方法,但是它粗略地描述了國有企業流程再造的過程,對我們建立起正確的BPR方法論概念很有幫助。