我國教育集團發展趨勢范文

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一、教育集團的產生背景

教育集團的產生,大約在1992年之后。為教育集團產生提供理論支持的是教育產業論,其歷史淵源可追溯到1979年“教育本質”的討論、20世紀80年代初西方人力資本理論的引進和80年代中后期“教育商品化”的爭議。80年代初以來我國各種社會力量辦學的出現和逐步發展,突破了國家一統天下的辦學體制,為教育集團的產生奠定了實踐基礎。90年代初,鄧小平同志南巡講話發表,黨的十四大確立建立我國社會主義市場經濟體制的目標,加快了我國經濟體制改革的步伐。1992年6月,中共中央、國務院頒發了《關于加快發展第三產業的決定》,第一次明確將教育歸入第三產業,并作為發展的重點。將教育納入第三產業的序列,直接催生了教育產業論。有關教育產業的論題遂成經濟界和教育界探討的熱點。一些專家認為,既然教育是產業,教育服務向社會及家庭、個人提供用于提高或改善人的素質和思想觀念的非實物社會成果,它與演員、醫生、導游、售貨員一樣,提供一種服務消費品[1]。雖然義務教育服務屬公共產品,但非義務教育服務是準公共產品和私人產品。私人產品的基本特征,一是具有排他性,即一個人享用了某種服務后就會減少其他人對這種服務的享用,甚至排除了其他人對該種服務的享用;二是按產品單位付費,誰享用誰付費,不付費不享用,多享用多付費,少享用少付費[2]。因此,非義務教育服務,甚至是義務教育中的優質服務,在現代社會都可以進入選擇性的消費市場。教育是產業,就可以作為產業來開發經營,對教育產業經營管理也可以產生利潤。教育產業有利可圖,就可以吸引投資,既可以大量吸引個人和家庭因教育選擇注入的教育消費資金,又可以吸收社會團體和個人創辦教育的利益獲得性投資。教育產業開發經營是教育發展方式的一次革命,教育投資也將在開發經營中獲得大幅度的增加,使我國教育發展由此進入良性循環的軌道[3][4]。教育可以作為產業來開發經營,教育可以贏利等論斷,為在此之前早已把教育作為產業開發經營,并賺取利潤的民辦教育,墊上了一塊加速發展的理論基石。民辦教育,經過80年代初、中期的辦學混亂和無序競爭,到90年代初,經歷了市場的優勝劣汰,許多學校已站穩腳跟,日漸壯大。辦教育成了獲取巨額利潤,迅速“發家致富”的有效途徑。股份制辦學模式出現,金融資本也開始介入教育投資領域。教育成為投資的風水寶地,各種教育集團破土而出。目前,實力較強或名聲較響的教育集團有:南洋發展集團、中銳集團、上海建平教育集團、廣東信孚教育集團、浙江萬里教育集團等。必須強調的是,90年代以來,隨著現代化發展,我國教育需求急劇膨脹和教育投入不足之間的矛盾,為民辦教育及其教育集團的發展創造了巨大的社會市場空間。此外,在市場經濟體制形成中先富起來的階層,不甘心自己的子女僅接受低標準、普及型的教育,他們愿意接受教育的“高消費”,這也是推動教育進入產業化經營的催化劑。

二、教育集團的發展模式

教育集團是從企業集團的組織形式移植而來的教育經營開發組織形式。企業集團的基本內涵是將經濟領域中分散的實體以集團形式有機地連接起來,形成自身龐大的經營運行機制,并以規模優勢實現企業經營中的規模效益和利潤最大化。企業集團是包含了多種功能、多個環節的復雜組織,是企業組織形成演進的高級階段。有論者指出,當教育產業發展中的同一主體下個體規模擴大,數量增多時,就要經歷從單一向群體發展的集團化過程,這就必然導致組織治理結構的變化和合理化,引入個體聯合的有效組織形式——教育集團。同時,由于教育市場開發潛力巨大,有著大量的供給基礎,形成教育集團,有利于加快教育規模的擴大和規模經濟的實現[5]。有的作者坦陳:作為產業,教育不必諱言對效益的追求。作為特殊產業,教育不是以營利為目的的產業,但非營利性與實現營利是不矛盾的。零利潤并不必然導出良性循環,實現盈利也并不意味著教育的惡性發展[6]。教育的集團化開發經營可以通過大規模管理,提高管理標準化水平和專業化程度;通過大規模市場推廣,營建品牌號召力,克服市場壁壘;通過提高組織程度,優化要素配置,改善運行效率;這些都有利于規模經濟實現和內部成本降低。同時,教育的集團化開發經營能有效地建設外部環境,提高產業地位,有利于信息收集和政策把握,從而降低外部成本,增強在教育產業內部的競爭優勢。因此,與企業集團一樣,教育集團化發展有利于實現教育投資效益的最大化。當然,教育集團與企業集團是有區別的:與企業集團追求利潤最大化目標不同,教育集團追求的目標是多層次、雙重性的。從兼顧效率與公平的角度,教育集團要求創造效益的最大化,以及投入成本的最小化。作為特殊產業,教育創造的效益包括個人價值最大化和社會效益最大化。上述理論觀點部分已經得到了教育集團發展的實踐驗證。那些開發經營比較成功的教育集團,起步大都在1993年前后,在短短的7、8年中,已積累起數億元資產,“成為民辦教育事業發展中一項令人神往的事業”[7]。以至有的教育研究人員在考察浙江萬里教育集團后,在調查報告中驚呼:萬里教育集團創造了教育的“神話”,是全國教育界成功的典范,代表著中國先進文化的前進方向[8]。考察那些成功的教育集團的成長史,大致可以概括出3種發展模式:

(一)積累拓展型模式

這種發展模式創立教育集團的歷程通常是從開辦短期職業培訓班或接管不太景氣的成人或職業學校開始,經過一段時間的資金和經驗積累后,拓展投資面,創辦或接管不同類型或層次的學校,形成滾雪球效應,成為由多家類型和層次不同的學校所組成的教育集團。廣東信孚教育集團和浙江萬里教育集團是這種發展模式的代表。信孚教育集團在1989年誕生時,旨在舉辦面向出國人員的英語培訓班。在此基礎上,建成了一所集公共關系、市場營銷、影視藝員等多個專業培訓于一體的職業技術培訓學校,到1998年,已成為擁有9所幼兒園、2所小學、1所成人中專、1所培訓學院、1所兒童福利院和敬老院等16所獨立教育單位的集團,學生總數達5000人,教職工近400人[9]。浙江萬里教育集團的發展速度更快。萬里集團從1993年6月接管了一所瀕臨關閉的職工學校,創辦了浙江萬里機械工業寧波培訓中心開始,到1999年接辦農技師專,創辦浙江萬里學院為止,在7年中發展成擁有學前教育、初等教育、中等教育和高等教育等8所學校,教職工1000余人,學生近萬人的教育集團。其固定資產也從1993年的348萬元,增至2000年上半年的2.6億元[10]。有的教育研究者認為,這種發展模式的教育集團辦學是既遵循教育的規律,又符合市場經濟規律,其實質是以教養教,以教促教,按教育成本收費,自收自支,是在國家沒有投資的情況下,實現滾動發展的[11]。表面情形看來似乎是這樣的,但稍加分析我們便可發現,沒有國家投入這一說法不完全符合事實。現以浙江萬里教育集團的發展為例:萬里滾雪球式的發展,并非沒有國家投入。它發展的重要手段之一就是“盤活國有資產”和依靠國家的政策性投入。浙江萬里學院(全稱為“民辦萬里職業技術學院”)的創辦就是一個事實。萬里學院前身是浙江農技師專——一所公立的全日制普通高校,1999年2月經浙江省政府批準,由萬里教育集團接管,并改制為民辦高校。經過短期的硬件設施改善和專業設置改造,于當年9月正式掛牌招生。浙江省政府給予了一系列的扶持政策:按生均培養成本收費,允許接納建校贊助款、降分錄取,實行征地優惠等。1999年萬里學院共招新生1500名。萬里學院的實際收費是生均建校贊助款1萬元、每學年學費1萬元(1999年)。萬里教育集團的投資迅速得到回報。我們可以粗略估算一下,即使招生規模和收費標準保持不變,萬里學院連續三年招生后,每年就有6000萬元學費收入,加上住宿費等教育邊緣產業的收入,每年的毛收入可接近億元(萬里學院2000年的學費比1999年上漲了8000元,專科三年共4.8萬元)。政府這一政策性投入遠遠大于政府對浙江省大多數高校的財政投入。顯然,國家的政策性投入是該集團規模急劇擴大的關鍵性因素,也是此類模式的教育集團迅速擴張的重要原因之一。當然,萬里教育集團的接管,激活了原本不太景氣的公立普通高校,使之教育設施改善,教育規模擴大,為更多學生創造了接受高等教育的機會,這是應該加以肯定的。

(二)連鎖投資型模式

這種發展模式由企業集團或財團進行先期規模投資,再滾動運行,擴大投資范圍,連鎖發展,建成學校系列。由于這類學校的硬件設施起點標準高,用高薪招聘水平較高的教師,因而,學費較高。盡管如此,還是吸引了不少中高收入家庭的孩子入學,又因為采用了統一校名、統一模式、統一管理等發展手段,以產業發展觀點從產業組織、區域布局、資源配置、運行優化等方面進行產業化管理運作,因而集團的滾動發展較快。南洋發展集團就是其中的典型。南洋發展集團投資辦學始于1994年。至2000年,先后投資興辦了山西南洋學校、大同南洋學校、洛陽南洋學校、成都南洋學校、青島南洋學校、北京南洋(興華)大學、成都南洋學院、大連南洋學校和昆明南洋學校等9所院校,在校學生已超過萬人。南洋的投資地域廣泛,遍布數省[12]。連鎖投資型發展模式,因投資地域廣泛,一定程度上會增加組織管理的成本,但其優勢在于:地域廣泛,可以確保生源,降低投資風險;統一校名,可以因多點連鎖產生廣泛的宣傳效應,降低了交易成本;隨著規模的擴大,其教育邊緣產業,如教材、教學用書、音像制品,以及各種發展學生興趣愛好特長的培訓等,開發的潛力巨大。由于效益不錯,這種發展模式的教育集團估計今后若干年會有增加的趨勢[13]。

(三)名牌復制型模式

這種發展模式指原有的名牌學校依靠其教育品牌,兼并同類薄弱學校或與企業合作創辦新學校,通過人才和管理經驗的輸出,實現名牌復制,優質教育資源擴張,形成具有名牌學校特色的系列學校。上述兩種教育集團發展模式都是企業界人士通過接管原有學校或投資創辦新的學校直接參與教育發展。與此不同,名牌復制發展模式是教育界與經濟界利用各自優勢合作參與教育發展。這一發展模式的突出例子是上海建平教育集團。建平教育集團是由上海市名牌中學——建平中學發展而來的。1993年建平與浦東新區陸家嘴金融開發公司聯手,創辦了新上海國際職業培訓中心,為浦東開發培養緊缺的從業人員,當年就招生100多名,成功地邁出了創建教育集團的第一步。1994年建平中學接辦浦東梅園初中,并派出了管理干部和骨干教師,帶去了建平中學的教育理念和管理模式,建成了第一家連鎖性中學——建平西校。1997年,建平又與上海信和產業發展有限公司合作建成了九年一貫制的平和雙語學校,投資方投入資金1億多元,請加拿大設計師設計了典雅的校舍,配置了一流的教學設施和生活設施。建平教育集團負責師資、教學和管理。同年,建平還和中國浦發集團成浦企業有限公司聯手,創辦了浦發中學。1998年,建平集團與羅頓公司合作創辦了建平網校。1999年,經浦東新區社會發展局批準,承辦了浦東黃山小區九年義務制學校——建平實驗學校。到2000年,建平教育集團已成為以公立學校為主體,多種辦學體制共存,多種辦學形式相結合的,多層次、多類型的教育聯合體[14]。建平教育集團發展模式開創了名牌學校與經濟界利用各自優勢聯手發展教育的成功之路,為經濟界參與教育發展提供了又一種可供選擇的途徑。

三種教育集團發展模式,雖然發展方式各異,但其共同的特征是,它們都是企業界對教育發展領域介入的產物。這種介入在一定程度上緩解了由于國家教育投入不足而造成的教育供需關系日益緊張的狀況,促進了教育的加快發展。當然,教育集團的迅速發展離不開辦學者的實踐勇氣和創新精神,不強調這一點是不公平的。

三、教育集團的管理特色

組織理論研究認為,經濟組織(公司、企業或產業集團)與教育組織(大、中、小學)的組織與管理存在著若干差異,較明顯的方面有:價值、適應模式、工作規劃和人事制度模式等。其一,價值。經濟組織是由經濟合理性的價值來控制的,即最大限度的生產和最小耗費成本。而教育組織服務的性質是社會的“自我完善”,其重要性顯然是通過長期而不是在較短時間內體現出來的。其二,適應模式。它主要指人力資源和貨幣資源的獲取方式。僅就后者而言,經濟組織中,“支付范圍”的期望建立在邊際效用的邊際生產率的基點上。在較長時期內,它們期望的是通過經營活動得到貨幣收入來支付成本,有剩余是有效經營的成功標志。在短期內,經濟組織會作為借方進入資本市場,但一般是以“投資”為前提的,即意味著貸方經濟利益前景可觀,不僅可以收回其投資,而且還外加折扣利息作為投資保險金來獲取滿意的收入。教育組織,主要是非義務教育組織都不同程度地期望通過收取教育服務費來補償部分成本,但它一般都從公共財政或自愿捐款中得到高額資助,而且學費是按折價計算法收取的,所以這種收費并非嚴格經濟意義上的價格。因此,教育組織功能的價值不是通過市場機制由“支付手段”的能力來衡量的。其三,工作規則。經濟組織是相當集中化的組織,主要決策中心是“頂層管理部門”,決策的程序是背離“民主”規范的。教育組織則不然,集中化直線式管理并不是最有效的管理方式,因為教師在很大程度上是學校的“同仁”,肩負著許多共同的責任。教育組織中管理部門的職能,主要是對財源、物質負責,同時也履行對公共關系負責的“方便”機構的職責。其四,人事制度模式。經濟組織是一種自由合同制模式,協議雙方保持:有權雇傭與解雇和有權接受或拒絕雇傭與隨意辭職之間的均衡。教育組織的合同制則受一系列嚴格的規范控制,自由度小得多,故教育組織一般采用職務終身制[15]。教育集團是相當經濟化的組織,因此,其組織與管理更多地類似于經濟組織。但教育集團的管理也具有兩個明顯的特色:

第一、實行所有權與經營權分離,組織設計遵循扁平化、信息化原則。所有權與經營權分離是現代大型企業的重要特征之一。教育集團也實行所有權與經營權分離,主要由投資者組成的董事會重點負責投資決策和經營戰略,不直接參與教育管理的具體運作。教育集團的組織設計則遵循扁平化和信息化原則。教育集團的教育單位眾多,很容易陷入管理層次過多的泥潭。管理層次增多,管理關系就復雜,管理協調困難,這就會造成組織監控成本上升,激勵力度下降,信息傳遞緩慢,變化反應遲鈍,組織效率不高等問題。扁平化和信息化設計可避免這些問題。另一方面,教育集團的教育單位多,地域分布廣,管理跨度大,為了確保有效的控制和人、財、物的合理配置與流動,集團總部都設立了名稱雖有不同,但工作性質基本類似的管理機構,作為董事會與教育單位之間的中介。浙江萬里教育集團,財產權歸集團,按辦學需要交給學校使用,因此,學校有財產的使用權,但無財產處置權。董事會負責事業發展規劃、宣傳與招生、辦學經費籌措、校舍場地建設、教職工招聘等非教育類工作。集團總部設立教育總監和財務總監,以評價和規范校長的辦學質量和管理行為,督促其落實經營預算和工作計劃。學校則充分享有日常經費使用、教師聘用與考核、教學改革與創新等權利,校長可以體現自己獨特的教育思想和管理理念,辦出學校的特色。南洋發展集團系連鎖投資型教育集團,其董事會之下設置了教育管理有限公司,作為集團的投資決策中心和戰略管理中心。南洋教育管理有限公司為單純管理型的公司,該公司以品牌推介、國際交流、資訊整合、物業后勤、集中配置、市場推廣、網絡教育、督導評估、教育科研、人力培訓、交流評比等管理支持手段,為南洋系列學校提供保障條件。學校管理者的精力則專注于教育,著力提升管理水平,改進教育質量,盡力提高集團的社會聲譽,培植新的競爭力,擴大市場份額。建平教育集團,是建平中學與多個投資者合作辦學的教育集團。它創建了東方教育中心,作為輸出建平教育理念和依托學術管理規范對成員學校進行管理評價的操作機構。同時,東方教育中心也承擔協調集團與政府有關部門關系的職能。這樣就形成了以學校為教學主體,以投資企業為教育產業經濟運作實體,東方教育中心作為連接學校與企業的學術群體的教育集團運行架構。

第二、引入現代企業管理手段。教育集團是相當經濟化的組織,其生存與發展必須經受市場的考驗。生存環境風險性較高,迫使教育集團在學校管理層面上廣泛運用現代企業管理手段。當然,學校并非企業,如何在尊重教育規律的前提下,合理運用企業化管理手段,需要研究與實踐。教育集團在這方面作了不少嘗試。現主要以浙江萬里教育集團為例,初步介紹教育集團所作的嘗試。首先,經濟合理性成為學校管理的基本價值,建立了以效益為中心的管理機制。萬里集團成員學校,按教育成本招生收費,成本核算中按比例進行固定資產折舊,不浪費一個學額,不空置一張床鋪,盡可能降低辦學成本。以收入定支出,使其“支付范圍”的期望建立在邊際效用的邊際生產率的基點上。萬里集團對成員學校的撥款按學生人數和收入來定,多收多支,少收少支,超支不補,盈虧自負。其次,人事制度上具有了自由合同制模式的特征。萬里教育集團在成員學校推行全員聘任制,以教學實績作為決定教師聘用、待遇或辭退的基本標準,即所謂“不唯職稱看能力、不唯學歷看水平、不唯歷史看現在”的“三不三看”方針。當然,這里的教學實績,就中小學而言,主要就以統考、升學成績為考核標準。以至某教育集團的某實驗學校校長定下了這樣的規矩:“今年初三升學考試,學生平均成績不名列全區第一,初三年級全體教師集體下崗。”以學生考試成績論英雄的準則被極度強化,成為一般教育集團的基本準則。萬里教育集團的“淘汰制”中,教學實績考核也主要以此為標準。學校的企業化經營也使學校與家長、教師與學生之間的關系發生變化。家長和學生是購買教育服務的消費者,因此,“顧客第一”的觀念滲入學校管理之中。“家長就是上帝,家長的利益高于一切”是萬里教育集團辦學的信條,集團要求全體教師以學生和家長為中心,最大程度地滿足學生和家長提出的所有合理要求,并讓家長和學生參與對教師的考核評價,家長可以對教師的聘任行使否決權。其他教育集團也在諸多管理領域不同程度地把“顧客第一”奉為學校管理的圭臬。任何社會改革措施或管理手段,都是利弊兼有的雙刃劍。教育集團的學校企業化經營的嘗試,利大于弊還是弊大于利,暫時無法斷言。但我們確實在這種嘗試中看到了若干積極的因素:關注學校管理效益、確立以學生和家長為本的管理信念、視教育質量為生命線、教師的教學實績成為決定教師待遇或聘用最重要的標準等等。

四、教育集團的發展趨勢

教育產業化是有界限的,教育集團今后的發展趨勢,也將取決于我國教育產業化的邊界在哪里。下面按我們的理解,對教育集團的發展趨勢作初步討論。

1.我國教育產業化重點將指向非義務教育階段,而義務教育的產業化勢頭會很快受到抑制。因為,義務教育是確保社會公平和公正發展的平衡器,即使是市場經濟發達的國家,也沒有考慮將義務教育作為有利可圖的產業來經營。雖然目前政府有關部門還沒有明確的態度,但有些專家已在呼吁:“義務教育不能產業化。”有種種跡象表明,這種呼吁已得到有關部門的回應,最近安徽省教委明令禁止某些縣將公立中小學轉包給個人經營的做法,就是一個信號。盡管到2000年止,我國民辦中小學在校學生數占中小學在校學生總數的比例不到2%,可是企業和各種資本對義務教育的介入會受到諸多限制,投資的空間不大。教育集團發展的重點將轉向非義務教育階段,尤其是高等教育階段。

2.教育集團發展模式上,名牌復制型或類似名牌復制型教育集團會有增長趨勢。這種模式利用了教育界和經濟界的各自優勢,名校依靠名牌效應,吸引投資,輸出骨干教師、教育思想和管理經驗,使優質教育資源得到加速擴展。與企業的促銷手段不一樣,優質教育資源的形成不是靠短期內狂轟亂炸式的“廣告”宣傳,也不依賴于華美的外表“包裝”,制造轟動效應或提供優越的教學設施,就可以培育成功的,它是一代又一代教育工作者默默耕耘,數十年逐步積淀而成的。名牌復制型這種非零點發展方式,較為符合教育發展規律,將會得到政府部門更多的支持和對教育“消費”逐步成熟的家長認同。連鎖投資型教育集團,其投資重點將轉向高等教育領域,更有可能的是民辦高等教育領域。2000年我國民辦高等教育機構有1096家,在校學生數119萬,占高校在校學生總數的15%左右。現有的民辦高校,除了個別稍有實力外,大都度日艱難。連鎖投資型教育集團介入高等教育領域,較為合理的投資方式也應是非零起點,選擇適合投資的民辦高校,擴大集團的產業規模,提升民辦高校的實力。實現高等教育大眾化,僅靠公立高校規模擴大是很困難的。多數已實現大眾化或普及化的國家,私立高等教育在校學生的比例為30～50%。我國民辦高等教育今后一段時期會有較快發展,投資前景廣闊。

3.雖然義務教育階段教育服務的主體不能產業化,但開發教育邊緣產業將越來越成為有利可圖的投資領域。2000年,我國大中小學和幼兒園在校學生數有2億多,教育的邊緣產業,如課程教材、教育技術產品、音像制品,以及教學設備和學生校服等等,開發和市場化程度相當低,占有較大市場份額和具有一定影響的優秀品牌尚未誕生。隨著教育產業化市場的建立和規范化,今后以投資開發教育邊緣產業為主的教育集團將會出現,已有的實力較強,以辦學為主的教育集團,也將會逐步向教育邊緣產業進發。總之,隨著國家教育產業政策的制定、教育市場規范的確立和教育產業化邊界的清晰,教育集團化開發經營的趨勢會更加明顯,我國教育集團的數量會有所增加,而且其經營性質、開發類別和組織形式也將發生一些變化。

五、初步結論

我國教育集團的歷史還很短,我們對它的性質功能和社會后果的認識還很膚淺,需要進一步深入研究。但少數教育集團較為成功的開發經營,已經起到了強烈的示范作用,可能帶動教育集團的數量增加,國家有關職能部門需要制定相關的政策和法規,使教育集團在市場環境中規范有序健康地發展。教育集團是教育產業化的產物,它的出現雖然有一定的歷史必然性,但這并不等于說教育產業化和教育集團化開發經營是我國教育事業進一步發展的必由之路。教育集團的產業化開發經營和企業化管理,給學校教育和管理帶來了許多積極的變化,如重視投入——產出和成本核算等,給公立學校內部管理體制改革提供了有益的啟示。但不可否認,教育組織經濟化,不可避免地將使教育領域傳承已久的理念、規則與行為等發生變形或扭曲。要在學校管理中使經濟規律與教育規律保持適當平衡是困難的。企業關注市場賣點,教育卻要考慮社會的長遠利益,不需要不斷制造熱點;企業視效率為生命,但社會常常要求學校追求公平勝過效率;現代市場經濟對企業的基本要求是不斷“創新”,乃至由“突變”而使企業重獲新生或走上強盛之路的事例也屢見不鮮,但從教育發展的歷史來看,教育的改革和發展有如有機體的進化,是一種漸變過程,“突變”的結果通常會損害教育的發展,因為學校這種社會機構,從性質和功能上講,永遠是一種相對保守的組織。辨證地看待這些,會有助于我們更清醒地認識教育產業化和教育集團。