工程機(jī)械企業(yè)營銷渠道的融合范文

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渠道權(quán)力、沖突、合作關(guān)系。

渠道成員間的依賴性是一把“雙刃劍”，渠道合作與渠道沖突皆來源于成員間的依賴。具體表現(xiàn)為渠道成員依賴性產(chǎn)生渠道權(quán)力，渠道權(quán)力下又分為強(qiáng)制性策略和非強(qiáng)制性策略。強(qiáng)制性策略與渠道沖突呈正相關(guān)關(guān)系，與渠道合作呈負(fù)相關(guān)關(guān)系；反之，非強(qiáng)制策略與渠道合作呈正相關(guān)關(guān)系，與渠道沖突呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。因此，為了加強(qiáng)渠道成員之間的合作關(guān)系，渠道核心企業(yè)在處理成員間合作問題時應(yīng)盡可能采取非強(qiáng)制性策略的市場行為。渠道合作強(qiáng)調(diào)的是一方渠道成員為另一渠道成員提供支持和服務(wù)以實現(xiàn)共同目標(biāo)，因此在運(yùn)作過程中，作為制造廠商不能為了追求高銷量和高占有率而通過強(qiáng)制力的市場手段向商施壓。增加銷量擴(kuò)大市場份額是制造商與商的共同目標(biāo)，但是在外界營銷環(huán)境的影響下，制造商應(yīng)首先考慮采用提供支持等非強(qiáng)制性的市場策略幫助商擴(kuò)大銷量渡過難關(guān)，而不是逼迫商鋌而走險最終雙方共同損失。

營銷渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟理論

戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早是由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰•奈格爾提出的。他認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本的特征在于它是競合關(guān)系，是以市場機(jī)遇和契約為紐帶，介于市場與企業(yè)之間的一種特殊的組織結(jié)構(gòu)。一個合適的渠道聯(lián)盟必須同時滿足三個條件：①一方有特殊的需求；②另一方有滿足需要的能力；③雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。營銷渠道聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，經(jīng)濟(jì)性滿足是結(jié)果，聯(lián)盟伙伴的選擇是雙方有互補(bǔ)性。根據(jù)工程機(jī)械聯(lián)盟企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的關(guān)系，可以將工程機(jī)械渠道分“橫”和“縱”兩個方向?qū)η罌_突進(jìn)行探討。“橫”是指制造企業(yè)與制造企業(yè)之間的水平渠道沖突，“縱”是指制造企業(yè)與商以及終端客戶之間的垂直渠道沖突。營銷渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上企業(yè)為了達(dá)到各自的目標(biāo)，于企業(yè)間在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面通過契約達(dá)成長期的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點在于聯(lián)盟中的成員之間是依靠契約形成合作關(guān)系的獨立企業(yè)，成員間的市場行為應(yīng)具有長期戰(zhàn)略性，成員之間是平等的互利關(guān)系，成員間的合作方式廣泛但管理較為復(fù)雜。在工程機(jī)械行業(yè)中營銷渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟策略可運(yùn)用于制造企業(yè)之間，處于渠道同一層級的制造企業(yè)間本身存在競爭關(guān)系，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可讓競爭關(guān)系變成競合關(guān)系。通過市場機(jī)遇和契約關(guān)系為橋梁，讓同為渠道核心的制造企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面進(jìn)行長期合作。

我國工程機(jī)械企業(yè)營銷渠道困境

我國雖已成為工程機(jī)械大國，但我們離工程機(jī)械強(qiáng)國之路還很遠(yuǎn)，主要原因在于我國工程機(jī)械行業(yè)中關(guān)鍵零部件和控制系統(tǒng)與技術(shù)還得長期依賴進(jìn)口，尤其是關(guān)鍵零部件的進(jìn)口成本占了我國工程機(jī)械產(chǎn)品總成本的六成多。按正常渠道關(guān)系分析，整機(jī)企業(yè)是零部件企業(yè)的最大買家，該市場應(yīng)該為以整機(jī)企業(yè)為主導(dǎo)的買方市場才是。然而這一現(xiàn)象在我國機(jī)械行業(yè)中卻截然相反，其主要原因在于我國工程機(jī)械制造企業(yè)和國外的零部件供應(yīng)商的主要合作伙伴為同一渠道層級的競爭關(guān)系，存在水平渠道沖突。因此，工程機(jī)械企業(yè)在生產(chǎn)過程中不僅難以買到質(zhì)優(yōu)價廉的關(guān)鍵零部件產(chǎn)品，而且供貨周期亦有被越來越長的趨勢，從而影響在市場中的競爭力。

在這樣的不利處境下，工程機(jī)械企業(yè)面臨兩個選擇：一是保持現(xiàn)狀，并且積極與國外供應(yīng)商建立更緊密的關(guān)系；二是自主突破，通過自主研發(fā)和一體化策略向渠道上游拓展。就目前而言，面對國外供應(yīng)企業(yè)的高姿態(tài)，采取第二種方式才是中國工程機(jī)械企業(yè)的最佳選擇和長期方向，只有真正把握核心技術(shù)才能為企業(yè)在市場競爭中獲得更高的林潤和市場地位。這就要求工程機(jī)械企業(yè)之間建立競爭合作關(guān)系，共同搭建一個共享研發(fā)平臺來整合國內(nèi)優(yōu)勢資源，聯(lián)合攻克工程機(jī)械領(lǐng)域的技術(shù)難關(guān)。

中聯(lián)重科營銷渠道整合的因素分析

中聯(lián)重科營銷渠道整合是當(dāng)前渠道中成員之間的沖突的強(qiáng)度水平和所處的營銷環(huán)境所決定的。渠道沖突水平通過渠道效率對渠道中成員的效益產(chǎn)生影響，要使渠道沖突保持在適當(dāng)?shù)膹?qiáng)度水平加強(qiáng)渠道運(yùn)作效率，就應(yīng)當(dāng)以渠道任務(wù)為分析對象，對渠道成員與渠道任務(wù)合理的分配，進(jìn)行工程機(jī)械行業(yè)營銷渠道整合。中聯(lián)重科營銷渠道整合是工程機(jī)械營銷渠道系統(tǒng)的一種發(fā)展和變化，外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的依據(jù)，渠道系統(tǒng)的發(fā)展變化必需依托于內(nèi)外因的共同作用。因此，營銷渠道整合的因素分析可分為外因和內(nèi)因兩個方面。

（一）外部因素

影響中聯(lián)重科營銷渠道的系統(tǒng)的外部因素主要指營銷渠道系統(tǒng)所處的環(huán)境，外因通過渠道內(nèi)部因素影響渠道效率。中聯(lián)重科受到的外部因素主要包括后金融危機(jī)時代全球經(jīng)濟(jì)形勢給中聯(lián)重科帶來的影響，我國新時期政策導(dǎo)向?qū)ξ覈?jīng)濟(jì)發(fā)展模式的影響，中聯(lián)重科技術(shù)研發(fā)對企業(yè)競爭力水平的影響。這些外部因素共同作用于中聯(lián)重科，加劇行業(yè)市場競爭，加劇了渠道間成員沖突的激化，因此必須對營銷渠道進(jìn)行整合。

（二）內(nèi)部因素

國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的營銷渠道是從簡單直銷模式、簡單模式發(fā)展而來的，目前渠道模式日趨復(fù)雜，渠道功能也日趨完善。然而，發(fā)展中的渠道模式中，渠道成員間的關(guān)系也變得紛繁復(fù)雜，從而產(chǎn)生導(dǎo)致渠道整合的內(nèi)部因素。具體包括國外工程機(jī)械關(guān)鍵零部件供應(yīng)商與中聯(lián)重科間的關(guān)系，中聯(lián)重科與商之間的渠道合作關(guān)系，中聯(lián)重科與我國其他工程機(jī)械制造企業(yè)之間的市場競爭與戰(zhàn)略合作關(guān)系等。這些渠道成員之間的關(guān)系一旦激化將使渠道沖突水平急劇增加，然而一旦處理好這些渠道成員的關(guān)系則將實現(xiàn)營銷渠道的完美整合，通過對渠道任務(wù)的劃分使渠道效率得以提高。

中聯(lián)重科營銷渠道整合的概念模型

渠道整合是將渠道中的任務(wù)進(jìn)行分解，然后分給效率高、費用低的不同渠道成員，由不同渠道成員構(gòu)造一條功能完整的渠道。中聯(lián)重科的營銷渠道可以分為五個方面任務(wù)：喚起潛在顧客、確認(rèn)潛在顧客、售前準(zhǔn)備、銷售過程、售后支持。

第一，喚起潛在顧客任務(wù)。在中聯(lián)重科所面對的新的市場環(huán)境下，工程機(jī)械行業(yè)的市場需求增速放緩，作為渠道核心的中聯(lián)重科在激烈的市場競爭中為了占領(lǐng)先機(jī)，必需主動尋找潛在顧客，并根據(jù)潛在顧客的實際情況喚起其需求。需求由購買力和購買欲望兩個部分構(gòu)成，因此在渠道整合過程中對于喚起需求的任務(wù)也應(yīng)做兩方面的劃分。對于購買欲望不足的潛在客戶，中聯(lián)重科應(yīng)主動了解潛在客戶需求，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)來滿足客戶的需求；對于購買力不足的潛在客戶，中聯(lián)重科應(yīng)引導(dǎo)商在渠道的購買方式、融資手段等方面為客戶提供支持，在可控風(fēng)險范圍內(nèi)盡量為客戶服務(wù)。

第二，確認(rèn)潛在客戶任務(wù)。市場營銷是一個發(fā)現(xiàn)需求滿足需求的過程，要滿足客戶需求首先要確認(rèn)具有購買力和購買欲望的潛在客戶。該任務(wù)的主要內(nèi)容是讓潛在客戶對自己身的需求進(jìn)行認(rèn)知，讓其了解什么樣的工程機(jī)械產(chǎn)品能滿足其需求，什么價位什么功能是他最好的選擇標(biāo)準(zhǔn)。這個過程應(yīng)該主要由商來實施，由商與顧客接觸，并將溝通結(jié)果及時反饋給渠道上游成員，為隨時滿足顧客需求而做好準(zhǔn)備，以提高渠道效率。

第三，售前準(zhǔn)備任務(wù)。工程機(jī)械產(chǎn)品滿足的是組織購買者履行組織職能、維持組織運(yùn)作、進(jìn)行再生產(chǎn)等職能，該類產(chǎn)品的購買過程屬于復(fù)雜購買行為。在復(fù)雜購買行為的決策過程中，渠道終端成員應(yīng)對產(chǎn)品有充分的了解，并準(zhǔn)備好充足的產(chǎn)品資料，滿足顧客在決策過程中對產(chǎn)品進(jìn)一步了解的需求。其次，渠道終端成員還應(yīng)充分了解客戶所在組織對產(chǎn)品的購買決策流程，在客戶對產(chǎn)品進(jìn)行選擇評估時，充分利用客戶周邊相關(guān)群體對其的決策影響作用。因此，售前準(zhǔn)備任務(wù)主要應(yīng)由渠道終端成員負(fù)責(zé)，在直接渠道中該任務(wù)由制造商下的相關(guān)部門負(fù)責(zé)，在間接渠道中商負(fù)責(zé)好該部分任務(wù)并重視中間商品牌的建設(shè)。

第四，銷售過程任務(wù)。銷售過程任務(wù)中客戶將對可供選擇方案進(jìn)行最后評估，并作出相應(yīng)的購買決策。銷售過程中的任務(wù)將通過渠道的談判流、付款流、實體流等功能來實現(xiàn)。在銷售過程中，渠道終端應(yīng)確認(rèn)客戶購買產(chǎn)品的型號、數(shù)量以及付款方式等，并最終于客戶達(dá)成相應(yīng)的購銷合同。該任務(wù)是購買過程中的最關(guān)鍵步驟，渠道成員應(yīng)以客戶的滿意便捷為統(tǒng)一目標(biāo)，為客戶提供一切盡可能的服務(wù)以完成渠道任務(wù)。

第五，售后支持任務(wù)。中聯(lián)重科渠道中未來的競爭關(guān)鍵不在于能提供怎樣的產(chǎn)品，而在于渠道成員能為客戶提供怎樣的服務(wù)。工程機(jī)械產(chǎn)品的售后服務(wù)是工程機(jī)械營銷的重要組成部分，其內(nèi)容包括了產(chǎn)品售后質(zhì)量保障、保養(yǎng)維修服務(wù)、零配件工業(yè)、技術(shù)咨詢指導(dǎo)等與產(chǎn)品有關(guān)一系列服務(wù)內(nèi)容。它是工程機(jī)械產(chǎn)品的一部分，是產(chǎn)品價值的一種延續(xù)，客戶享受這種價值延續(xù)也將依托于渠道的功能流。售后支持的任務(wù)應(yīng)當(dāng)與渠道終端為基礎(chǔ)，以制造企業(yè)為核心，整合中間商的產(chǎn)品銷售與技術(shù)服務(wù)的雙方面功能，實現(xiàn)渠道的整合。

中聯(lián)重科營銷渠道成員的選擇

營銷渠道成員的選擇，是指中聯(lián)重科從眾多的中間商中選擇出能夠有效地幫助企業(yè)完成渠道目標(biāo)的渠道成員的過程。選擇渠道成員實際上就是選擇市場，因為渠道成員的素質(zhì)、能力與態(tài)度直接影響中聯(lián)重科產(chǎn)品在市場上的銷售狀況和市場拓展，從而影響中聯(lián)重科的市場大小和穩(wěn)定。中聯(lián)重科選擇渠道成員要經(jīng)過以下兩大步驟，即設(shè)置渠道成員選擇標(biāo)準(zhǔn)和評估并確定渠道成員。

（一）營銷渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)

中聯(lián)重科在選擇渠道成員時若過于盲目或隨意，將會造成渠道運(yùn)行過程中對渠道成員的管理障礙，進(jìn)而導(dǎo)致渠道系統(tǒng)不穩(wěn)定，激化渠道沖突降低渠道效率。因此，在制造企業(yè)在選擇渠道成員之間，應(yīng)明確渠道成員選擇標(biāo)準(zhǔn)。

第一，未來渠道伙伴財務(wù)實力的標(biāo)準(zhǔn)。中聯(lián)重科應(yīng)通過了解備選成員的收入、利潤及虧損情況，對其資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行分析，來獲得其財務(wù)實力的基本情況。尤其是在對提供融資租賃服務(wù)的商進(jìn)行選擇時，其財務(wù)實力決定了與該成員合作時的經(jīng)營風(fēng)險。

第二，未來渠道伙伴銷售能力的標(biāo)準(zhǔn)。作為中間商的渠道成員的主要任務(wù)是幫助中聯(lián)重科進(jìn)行產(chǎn)品銷售和市場拓展，因此中間商麾下營業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量及其客戶資源規(guī)模的大小是必要考核標(biāo)準(zhǔn)。此外中間商的市場覆蓋能力、銷售業(yè)績也是考核期銷售能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。

第三，未來渠道伙伴產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)。在工程機(jī)械行業(yè)的模式中，根據(jù)中間商的產(chǎn)品品牌數(shù)量可分為獨家和多家。多家模式中中間商為中聯(lián)重科引入了競爭機(jī)制，降低了制造企業(yè)對中間商的渠道權(quán)力；而獨家中中間商將獲得上游企業(yè)提供的更多渠道支持，但也將更多地受到渠道權(quán)力的制約。第四，未來渠道伙伴管理能力水平。渠道成員對自身企業(yè)內(nèi)部的管理水平?jīng)Q定了該渠道成員在渠道中的效率水平。渠道成員企業(yè)內(nèi)部的組織制度管理情況、管理企業(yè)內(nèi)部員工的能力、內(nèi)部銷售報酬機(jī)制、合理的計劃能力都是渠道成員保證完成渠道任務(wù)、提高渠道效率的基本內(nèi)容。

（二）評估確定渠道成員

當(dāng)制造企業(yè)確定好渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)后，則需對市場中存在的備選渠道成員進(jìn)行評估，以便評價比較出最適合渠道發(fā)展的渠道成員。在評估備選渠道成員時，可以通過加權(quán)定量法對備選渠道成員做出客觀評價。例如，中聯(lián)重科擬在兩家商中選擇獨家，具體如表1：

中聯(lián)重科渠道整合策略分析

（一）多渠道運(yùn)作的營銷網(wǎng)絡(luò)策略

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，中聯(lián)重科應(yīng)打造成為一個國際化工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群。由中聯(lián)重科已制定的2014年達(dá)到千億銷售額的戰(zhàn)略目標(biāo)，可將戰(zhàn)略系統(tǒng)分為七大重要業(yè)務(wù)板塊，分別是土方機(jī)械、工程起重機(jī)械、環(huán)衛(wèi)機(jī)械、建筑起重機(jī)械、專用車輛、物料輸送機(jī)械、混凝土機(jī)械。要實現(xiàn)千億戰(zhàn)略目標(biāo)，中聯(lián)重科就必須進(jìn)一步完善渠道體系、擴(kuò)大市場份額。中聯(lián)重科應(yīng)通過以模式為主的多渠道運(yùn)作模式，完善整體渠道系統(tǒng)。

（1）中聯(lián)重科直銷模式設(shè)計。工業(yè)產(chǎn)品分銷渠道一般比消費品分銷渠道短，尤其針對于工程機(jī)械行業(yè)中產(chǎn)品價值大、技術(shù)復(fù)雜、服務(wù)要求高的特點，工程機(jī)械產(chǎn)品的直銷渠道是該行業(yè)中最原始的渠道模式。但隨著市場覆蓋范圍的擴(kuò)大以及直銷渠道的高成本，中聯(lián)重科的直銷渠道應(yīng)針對于大客戶或有特殊定制需求的客戶。

（2）中聯(lián)重科銷售模式設(shè)計。銷售模式是在工程機(jī)械產(chǎn)品渠道發(fā)展的一個重要標(biāo)志，該模式有利于產(chǎn)品的市場覆蓋。中聯(lián)重科應(yīng)實施總模式，實現(xiàn)商的銷售、服務(wù)、配件、風(fēng)險、再制造管理一體化。在國內(nèi)市場，中聯(lián)重科要實現(xiàn)遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，以省級網(wǎng)絡(luò)總為依托的產(chǎn)品專營銷售網(wǎng)絡(luò)。在國際市場，國外市場則以各地分公司為依托，建立輻射全球的工程機(jī)械產(chǎn)品全球營銷網(wǎng)絡(luò)。

（3）中聯(lián)重科融資租賃模式設(shè)計。中聯(lián)重科的融資租賃模式可以分為由子公司直接面向客戶的融資租賃和提供個商的融資租賃兩部分。中聯(lián)重科于2006年成立北京中聯(lián)新興建設(shè)機(jī)械租賃有限公司，于2009年成立中聯(lián)重科融資租賃(中國)有限公司，其中北京中聯(lián)新興建設(shè)機(jī)械租賃有限公司中國工程機(jī)械行業(yè)第一個獲得融資租賃資質(zhì)的企業(yè)，中聯(lián)重科融資租賃(中國)有限公司推出了國內(nèi)首個商融資租賃模式。

（二）合作分銷與區(qū)域策略

中聯(lián)重科副總裁郭學(xué)紅于2011年工程機(jī)械行業(yè)商年會中指出，中聯(lián)重科渠道中的模式目前已由一個區(qū)域、一個省份的模式開始向總模式轉(zhuǎn)變。這就意味著中聯(lián)重科的營銷渠道由區(qū)域模式轉(zhuǎn)換為分銷合作模式。商是收取制造商傭金代其銷售產(chǎn)品的渠道成員。商對產(chǎn)品不具有所有權(quán)，因而其銷售的不是自己的產(chǎn)品，商主要賺取的是制造企業(yè)支付其的傭金。分銷商是指中專門從事將產(chǎn)品從將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶手中的渠道成員，分銷商往往處于渠道終端的位置，其在銷售過程中并不是盲目銷售，而是有計劃地銷售，并且具有服務(wù)終端意識。在區(qū)域模式中，制造企業(yè)若想進(jìn)一步擴(kuò)大市場覆蓋范圍，就必需增加二級成員的數(shù)量以加大渠道寬度，或者通過增加渠道長度提升銷售網(wǎng)絡(luò)輻射范圍。但是在該模式下將增加商數(shù)量從而加大制造商的渠道成本，并且隨著同一層級渠道成員的增加也容易引發(fā)渠道矛盾。而在新的模式中，中聯(lián)重科以渠道中總為渠道紐帶，由總直接向處于渠道終端的分銷商進(jìn)行輻射。并且通過與分銷商的合作，使之成為制造商產(chǎn)品市場、銷售、服務(wù)的前沿駐地，以便更好地向客戶提供服務(wù)。

（三）網(wǎng)絡(luò)營銷策略

網(wǎng)絡(luò)營銷是企業(yè)未來適應(yīng)和滿足客戶的需求，以網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為基礎(chǔ)，運(yùn)用現(xiàn)代通信技術(shù)，系統(tǒng)地使用各類電子工具對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行的一系列經(jīng)營活動，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。而網(wǎng)絡(luò)營銷渠道則是指通過互聯(lián)網(wǎng)將產(chǎn)品或服務(wù)從制造商向客戶轉(zhuǎn)移過程的路徑，完善的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道應(yīng)該有訂貨、結(jié)算和配送三大系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)中對中聯(lián)重科的產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在阿里巴巴、ebay等第三方平臺中除了找到極個別與中聯(lián)重科相關(guān)的小零部件之外，并無法找到中聯(lián)重科的任何主要產(chǎn)品。在中聯(lián)重科的官方網(wǎng)站中，我么可以通過“產(chǎn)品世界”一欄中擁有中聯(lián)重科11個大項、57個小類、近千件產(chǎn)品的詳細(xì)產(chǎn)品信息，但是在產(chǎn)品描述的下方只有對應(yīng)負(fù)責(zé)部門的聯(lián)系方式，而并沒有產(chǎn)品的訂貨和結(jié)算功能。這說明中聯(lián)重科并未建立一套完整的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，其網(wǎng)絡(luò)營銷的功能僅局限于品牌宣傳、產(chǎn)品推廣等，客戶無法通過網(wǎng)絡(luò)直接購買其產(chǎn)品。從營銷模式角度分析，網(wǎng)絡(luò)營銷勢在必行。至于前文提到的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的建立將可能改變原有渠道成員中的渠道任務(wù)而產(chǎn)生渠道沖突，提出幾點建議。

（1）解決目標(biāo)市場沖突。依據(jù)上文中聯(lián)重科多渠道模型可知，目前中聯(lián)重科的營銷渠道中直接與間接模式并存。因此在網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的構(gòu)建時對于目標(biāo)市場的問題，也可根據(jù)直接與間接兩種模式的不同目標(biāo)市場將網(wǎng)絡(luò)渠道目標(biāo)市場一分為二。第一部分為直銷目標(biāo)市場部分，包括與中聯(lián)重科直接建立購銷關(guān)系的大客戶或定制客戶市場；第二部分為其他客戶部分，可以在網(wǎng)絡(luò)渠道中也設(shè)立一個總，并由總在網(wǎng)絡(luò)渠道中尋找網(wǎng)絡(luò)分銷商為其拓展網(wǎng)絡(luò)市場。

（2）解決產(chǎn)品沖突。由于產(chǎn)品技術(shù)支持、產(chǎn)品售后對工程機(jī)械產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)建產(chǎn)生了巨大的阻礙。在這方面可以采用線上與線下相結(jié)合的方式，商在為中聯(lián)重科拓展市場的同時，也能為客戶提供技術(shù)支持和產(chǎn)品售后等服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)營銷渠道所售出產(chǎn)品應(yīng)該由客戶所在地的商提供服務(wù)，而中聯(lián)重科則應(yīng)向商所提供的服務(wù)也給予相應(yīng)的服務(wù)費用及傭金。

（3）解決功能流沖突。訂貨系統(tǒng)功能的沖突可借鑒目標(biāo)市場沖突的解決辦法，根據(jù)不同的目標(biāo)市場由相應(yīng)的渠道成員負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)渠道中訂貨行為；而支付系統(tǒng)中鑒于工程機(jī)械產(chǎn)品的高價格和網(wǎng)絡(luò)渠道中付款流的特殊性，該系統(tǒng)應(yīng)由處于渠道核心的中聯(lián)重科對付款流進(jìn)行統(tǒng)一管理，并向其他網(wǎng)絡(luò)分銷成員提供資金融通、支付管理等支持；配送系統(tǒng)應(yīng)結(jié)合中聯(lián)重科遍布全國的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合信息管理系統(tǒng)對各地網(wǎng)點的產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)配，讓客戶就近獲得產(chǎn)品。

(4)解決價格沖突。在互聯(lián)網(wǎng)中對于產(chǎn)品價格的“隱瞞”并沒有實際意義。對于客戶或者競爭者而言，若想知道產(chǎn)品的價格只需向各企業(yè)的經(jīng)銷商、商或者廠家進(jìn)行詢問，就能得到相關(guān)信息，甚至還能得到優(yōu)惠信息。因此，對于網(wǎng)絡(luò)渠道中的價格沖突，應(yīng)建立在分銷合作基礎(chǔ)上，面對同一層級的分銷商中聯(lián)重科應(yīng)首先建立好渠道中的價格體系，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬r格體系和透明的信息網(wǎng)絡(luò)讓對手無機(jī)可乘。

作者：易文捷單位：湖南商學(xué)院工商管理學(xué)院