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一、解決問題的思路
1.結(jié)合行政崗位特點(diǎn)理解績效內(nèi)涵??冃У膬?nèi)涵非常豐富,不同學(xué)科、不同學(xué)者往往有不同觀點(diǎn)。目前代表性的觀點(diǎn)有三種:第一種觀點(diǎn)認(rèn)為“績效”就是工作的結(jié)果;第二種觀點(diǎn)認(rèn)為“績效”主要是工作的行為,如坎貝爾等認(rèn)為“績效并不必然是活動的結(jié)果,在大多數(shù)情況下,績效是活動本身,是員工自己控制的、與組織目標(biāo)相關(guān)的、并且是可以觀察到的行動或行為”;第三種觀點(diǎn)傾向于兩者的結(jié)合,認(rèn)為“績效不僅指員工工作的結(jié)果,也包括影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)”,此觀點(diǎn)避免了考核過程中過分關(guān)注結(jié)果而忽視過程和行為因素。對醫(yī)院行政管理干部的“績效”理解應(yīng)當(dāng)從第三種觀點(diǎn)出發(fā),因?yàn)樾姓ぷ鞑煌谂R床業(yè)務(wù)工作,臨床業(yè)務(wù)人員可以用類似“復(fù)雜手術(shù)完成臺次”、“門診工作量”、“抗菌藥物使用率”結(jié)果類指標(biāo)作橫向類比,而行政管理干部不同崗位職責(zé)差異顯著,工作內(nèi)容迥異,工作的結(jié)果往往沒有橫向?qū)Ρ刃?,不可僅從“結(jié)果”來衡量“績效”。
2.以醫(yī)院戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)制定考核指標(biāo)。行政管理工作存在工作職責(zé)交叉、工作內(nèi)容外延廣泛、工作范圍界定模糊等特點(diǎn),不易找到客觀的測評標(biāo)準(zhǔn),但作為醫(yī)院的一級管理層,行政管理工作不是空中樓閣,與醫(yī)院中心任務(wù)和愿景規(guī)劃是密不可分的。行政管理干部績效考核指標(biāo)的設(shè)定要從醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),使指標(biāo)的設(shè)定能充分體現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)及其在不同部門的分解,從而保證績效考核服務(wù)于醫(yī)院發(fā)展主線,也為績效考核指標(biāo)客觀設(shè)置提供依托。
3.考核主體的選擇要有針對性。行政管理干部是各職能部門的骨干力量,是所在部門的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者,也是醫(yī)院工作的具體執(zhí)行者和落實(shí)者,擔(dān)負(fù)著上傳下達(dá)、服務(wù)臨床一線的任務(wù),工作職責(zé)范圍呈發(fā)散狀態(tài),涉及的部門繁多,要有針對性地選好考核主體,合理設(shè)置不同考核主體的權(quán)重,使各考核主體都能發(fā)揮出對醫(yī)院行政管理工作的監(jiān)督和評價作用。
二、考核體系的構(gòu)建
1.確立考核指標(biāo)。在對醫(yī)院愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識基礎(chǔ)上,結(jié)合醫(yī)院發(fā)展的實(shí)際情況,將醫(yī)院核心工作和任務(wù)分解成醫(yī)療水平、內(nèi)部發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)四個維度,在四個維度的統(tǒng)籌下,將“德、能、勤、績、廉”五個一級指標(biāo),按照對應(yīng)的管理結(jié)構(gòu)分解到管理干部層面,構(gòu)建醫(yī)院行政管理干部的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)共22個。在評價指標(biāo)的分值上,按照百分制的評分體系,根據(jù)醫(yī)院工作實(shí)際要求以及各指標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度,給予一級指標(biāo)不同分值,從高到低分別是能(30分)、勤(25分)、績(20分)、德(15分)、廉(10分)。
2.考核主體及權(quán)重設(shè)計(jì)。采取360度評價法對醫(yī)院行政管理干部從不同角度、不同層面進(jìn)行績效評定,考核主體包括上級領(lǐng)導(dǎo)、臨床主要服務(wù)對象以及普通職工三類,克服了過去考核主體單一、針對性差的缺陷。其中在普通職工的選取上,從工作關(guān)聯(lián)度、熟悉度以及可操作性角度考慮,選取行政管理干部所在黨支部的職工對其打分。在考核主體權(quán)重設(shè)計(jì)
作者:吳菁袁權(quán)黃曉琳丁東單位:華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院