建筑企業信息時代的風險管理范文

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一、傳統風險管理存在的問題

大多建筑施工企業仍未完全擺脫粗放的經驗管理階段，雖然一些企業也采用流程分權相互牽制，風險責任和利益捆綁，財務核算和完工審計等風險管理手段，但缺乏系統的風險籌劃和有效的過程管理方法工具，容易出現以下問題：

1.企業的風險點非常多每一個風險點都可能涉及企業管理的很多環節，牽一發而動全身。而企業資源和時間精力是非常有限的，必須把“好鋼用在刀刃上”，如沒有全面系統的風險籌劃，企業很難聚焦關鍵風險點。

2.風險防范能否有效，落地才是關鍵如果沒有對關鍵方案措施的落地過程進行細致的風險分析和實施策略研究，細節決定失敗，很有可能因為一個環節執行不到位，讓美好的設想、方案淪為一種形式。

3.傳統的過程管理大都依靠一級對一級負責的人治方法為主，風險的信息傳遞也采取逐級匯報反饋這種傳統的信息傳遞方式雖然也可以通過審計手段核實，但過程核查工作量大，很難有效地執行。除非企業有非常良好責任和誠信文化，否則大多風險管理信息在人為傳遞的過程中，或由于利益相關，或由于能力限制，往往容易被加工或遺漏，導致過程管理和風險決策出現偏差，衍生出新的風險點。傳統的風險管理在社會價值觀和人文習慣已經發生重大變化的今天，已經很難從本質上防范風險事故的發生。一些施工企業“一放就亂”的現象時有發生，風險事件的頻發導致很多企業一把手不敢放權，整天糾纏在日常的事務處理和充當“消防隊員”的角色，耗盡大部分的精力和時間。而社會的快速發展、市場環境的多變，企業的戰略和定位越發顯得重要，企業一把手如果無法專注越來越突出的戰略定位和頂層設計工作，很容易產生更大的經營管理風險。執行效率低下、知行無法合一也是很多建筑施工企業的通病，大多企業并不缺乏規章制度和流程標準，由于沒有良好執行文化，大多員工缺乏尊重規則的習慣和風險責任意識，各種所謂的靈活性和潛規則叢生，真正不折不扣執行的明規則為數不多。除受社會大文化氛圍的影響外，另一個重要原因是，企業一把手基于風險的考量授權意愿降低，導致部屬權力弱化，工作參與感不強，容易推卸責任，工作積極性大打折扣。領導的過多參與還會在不知不覺中破壞流程規則，讓員工無所適從，主動性下降，懶于思考，一有問題就往上報，變相反授權上級領導。執行力容易下降，而且容易導致員工偷懶行為，員工缺乏風險壓力，風險意識難以培養，風險管理能力越弱，就更容易強化領導的集權意識，產生惡性循環。

二、信息時代的風險管理

管理信息化建設的系統化、過程可視化、人為因素弱化等特點，為建筑施工企業的風險管理帶來了全新的詮釋和可借助的工具。主要體現在：1.系統觀奠定風險管理的理論基礎風險管理和企業的其它職能管理一樣，屬于整個企業管理大系統中的子系統，具有所有系統的共同特點，一是圍繞中心目標，完成風險管理的目的即實現企業的經營目標；其次是風險管理一定不能單純就風險論風險，而是需要和企業管理的多種職能手段結合起來，共同發力，少了其中某個職能，系統的整體功能就很難實現；三是風險管理應該形成閉環，遵循PDCA管理原則，少一個環節都不能良性運轉，例如制定風險管理目標、確保風險管理組織、明晰風險管理權責利、配備風險管理人員、制定風險管理策略、理順風險管理流程、導入風險管理考核激勵、營造風險管理文化等。

2.分類管理解決風險管理的資源瓶頸企業管理的動因在于資源稀缺，風險管理同樣需要足夠的資源，因此必須統籌優化資源的配置，分類管理是基于資源的稀缺性合理劃分企業主要風險和次要風險，以便聚焦資源到主要風險管理。施工企業風險從簡單實用的角度可分為利益風險和責任風險，利益風險就是可能帶來潛在利益、不容易控制的風險，比如市場投標潛規則，利益風險是企業風險管理的重點和難點；責任風險就是利益相關性弱、主要是崗位責任或能力原因引起的風險，一般通過強化責任考核、過程績效和細化操作標準進行防范。

3.事前籌劃和過程管理的重要性計劃管理能力提升可以很大程度的減少重復的日常事務管理，是讓施工企業一把手從日常事務工作中抽身出來的基礎。充分利用現代化信息工具，實現關鍵風險過程的可視化，減少人為因素的影響，風險信息的真實及時可見，才是風險管理的本質。

4.位置決定腦袋，沒有誰比企業一把手更能準確感悟企業風險，企業的風險籌劃和“頂層設計”應該由一把手主導完成風險方案要想真正落地，必然涉及到企業的各個方面，具體的個人，以及引起的相關利益調整，這種實施策略的思考更多的是體現管理的藝術性，而非科學性，也正是很多管理專家和咨詢公司的短板。因此企業一把手應該把時間和精力更多的用在企業管理的“頂層設計”上來。

三、風險管理的幾個轉變

傳統風險管理更多的是基于人的信任，信息時代的風險管理更側重于科學性。在這個改變的過程，應該做好以下幾個轉變：

1.局部思維到系統思維的轉變企業管理中的任何一個工作落地，都是系統作用的結果。比如市場投標潛規則的風險防范不僅僅需要考慮目標設置、組織設計、流程梳理、人員匹配、考核激勵等系列環節，還要把這種風險管理放到企業整體大系統中去考量，這種風險管理對企業整體目標貢獻在哪？需要消耗多少企業資源？和企業其他職能管理居于什么關系？向里看，風險管理各個環節配套運行，向外看，與企業管理各個職能統籌工作，向前看，風險管理與企業整體目標達成一致，向后看，風險管理與企業管理基礎和管理氛圍和諧共存。

2.理論范式到實用主義的轉變企業風險管理不是花架子，必須實實在在的能運行能提升有效果。傳統對風險管理中風險的分類盡管很詳細，但從實際操作而言卻不容易界定，因而大多不實用。風險分類按照企業容易理解和界定的方式去處理，并且每類風險都有相應的識別、評價和應對策略，結合建筑施工企業現有資源能實際用得起來，這樣的風險管理方法和工具實操性很強，能真正達成企業風險管理的目標。

3.能力治企到規則治企的轉變傳統建筑施工企業囿于管理工具的局限，對能力的依賴去防控企業風險無可厚非，存在即合理。但是如果在現代科技高度發達的今天，如果不能充分認識到信息化工具對企業管理提升的作用、對企業風險管理的作用，則有可能喪失同臺競技先發優勢的機遇。中小型建筑施工企業應該機遇社會環境的劇變和自身管理升級的要求，把自己從機會性企業變成能力型的企業，發育自己的組織能力，從能人治企的模式變成組織治企的模式，完成從人治到法治的轉變，實現企業的升級管理。

4.關注結果到關注過程的轉變傳統建筑施工企業由于不能實時監控過程，只能以風險管理的結果作為工作好壞的衡量標志，雖然結果配合獎懲機制有一定的倒逼機制強化風險管理的作用，但是如果風險實際發生了，這種事后型防控模式常遭人詬病，只能寄希望于下次糾正，亡羊補牢未必牢。現在由于信息化工具的成熟，包括現場實時監控的視頻系統等物聯網技術的成熟，建筑施工企業已從結果導向逐漸過渡到過程防控導向，過程防控的每一環節確保到位，風險管理基本就有了很大的保障，從而真正把風險管理做實。

四、結束語

文章結合建筑施工企業五年多的管理信息變革實踐，和企業的管理現實摸索、碰撞后總結出來的，沒有太多的專業理論術語，甚至從理論角度上去還有很多紕漏。只是以一個建筑施工企業管理實踐者的角色，從信息化建設的角度去探討施工企業的風險管理，希望能為準備進行、正在進行信息化建設或管理變革的建筑施工同行提供一些啟發和幫助。

作者：徐根連單位：福建省第一公路工程公司