商業銀行客戶關系管理范文

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一、我國商業銀行實施客戶關系管理的必要性

隨著經濟進入信息和知識經濟時代，企業的生產方式和居民的生活習慣正在發生巨大的變化。當前，利息收入仍是銀行收入的主要來源，但是隨著金融市場的進一步發展繁榮，未來的發展必然會從追求“規模效益”轉向挖掘“客戶效益”。正是在此背景下，客戶關系管理才逐漸被國外許多銀行廣泛地應用和實施。隨著我國加入WTO，外資銀行與我國商業銀行的競爭在范圍上將逐步擴大，最終將全面鋪開。在面臨外資銀行的壓力和挑戰下，我國銀行必須加快客戶關系管理的建設，通過CRM系統對大量和零散的客戶信息進行分析，為我國銀行提升競爭能力和贏利能力。

二、我國商業銀行實施客戶關系管理的現狀及其存在的問題

客戶關系管理理念引入中國已經有幾年的時間了，銀行業屬于最早的應用領域之一，客戶關系管理作為中國商業銀行打造未來核心競爭力的利器，目前一些銀行已經制定了相應的CRM應用規劃，如中國工商銀行計劃在“十五”期間啟動客戶關系管理建設；而從長期來看，要完整地實現CRM還有很長的路要走。首先，觀念更新步伐緩慢。實施CRM，將“以客戶為中心”的理念自上而下地貫徹于整個企業是能夠成功實施CRM的基礎和前提。中國銀行業長期以來對客戶采取的是傳統的“一視同仁”的服務模式，不能針對不同的客戶提供不同的需求。其次，缺乏理論指導和政策導向。CRM是從國外引入的，是在完善的市場經濟和信息技術廣泛運用的條件下產生的，而完全移植到我國商業銀行肯定是行不通的。再次，信息技術應用水平的限制。信息技術應用水平的限制是制約我國商業銀行推行CRM的主要障礙。第四，體制和政策上的約束。我國國有商業銀行在體制結構上都是采用多級遞階結構的系統模式，以追求利益為主要目標的動力結構相對較弱。

三、我國商業銀行客戶關系管理的模式研究

1、我國商業銀行實施客戶關系管理的基礎建設。

（1）組織結構再造和業務流程重組。

在導入一項戰略時，每個企業都應該重視進行組織的再造，戰略方可發揮作用。商業銀行實施客戶關系管理，首先要進行組織結構的變革，通過組織再造，整合內部資源，建立功能完整、交流通暢、高效運作的職能機構。

（2）建立和完善以網絡技術為核心的信息基礎設施。

客戶關系管理的產生，是以網絡技術為核心的信息技術的建立為基礎的。銀行要實施客戶關系管理，就首先要從硬件的建設入手，完善以網絡技術為核心的信息基礎設施。如果離開這些信息技術的支撐。客戶關系管理就失去了實施的基礎。

（3）導入分析型客戶關系管理系統。

隨著商業銀行應用的不斷擴展和系統的不斷升級，如何高效的管理和利用銀行龐大的、分散的、冗余的客戶數據，是銀行所面臨的最迫切解決的問題。因此，建立分析型CRM系統通常是銀行實施CRM系統的切入點。

（4）建立多渠道的客戶交互服務系統。

不論是從國際趨勢，還是從目前國內的實際情況來看，我國商業銀行都不可能單獨發展某一種方式的服務系統的，而應該建立一種融傳統柜臺服務方式。電話銀行、自助銀行和網絡銀行為一體的多渠道的客戶交互服務系統。

2、我國商業銀行實施客戶關系管理的具體步驟。

（1）收集客戶信息。

銀行要進行客戶細分，針對不同客戶的需求提供個性化服務，確立自身的市場定位和經營戰略，就必須對自身客戶的價值有一個更加全面深入的了解。要解決這個問題最直接的辦法就是銀行可以通過建立客戶檔案的形式來實現對客戶信息的收集與整理。

（2）對客戶進行分類分析，確定“金牌”客戶。

對于銀行的客戶關系管理來說，最困難的是識別目標客戶。從某種意義上來說，“金牌”客戶即是銀行的目標客戶。銀行將力量集中到與這些“金牌”客戶的交易上，會取得比對所有客戶“一視同仁”多得多的利潤。

（3）滿足“金牌”客戶差異化需求，培養客戶忠誠度。

客戶的忠誠度與銀行的利潤之間具有很高的相關性。當銀行發掘出“金牌”客戶后，就要根據對“金牌”客戶信息的分析，針對他們的需求，提供個性化的服務，提高客戶滿意度，培養這些客戶的忠誠度，從而提高客戶終生價值。

（4）改造和分化非“金牌”客戶。

非“金牌”的客戶不能給銀行帶來較大利益，有些甚至會損害銀行的利益。按照傳統的客戶關系管理理論，銀行應該逐步退出或擯棄這部分客戶群體。但是，依托高速發展的信息技術，銀行完全可以通過有效手段對他們進行分析，在此基礎上將其進行分化和改造。

（5）做好客戶聯系，取得客戶信息反饋。

銀行要做好客戶服務，從客戶那里得到有價值的反饋信息非常重要。從這些反饋信息中，銀行可以學到許多有利于業務發展的東西，這樣會更好地加強客戶關系管理。