供應鏈整合知識經濟論文范文

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一、理論背景及文獻回顧

(一)物流和供應鏈Cooper［5］給出了物流管理的定義，即“物流管理是為迎合顧客需求而對原材料、半成品、產成品及相關信息從產地到消費地高效率、低成本流動和儲存107而進行的規劃、及實施與控制過程”。該定義旨在加強物流和信息流的管理，囊括了管理控制、人力資源、市場、財務、生產、IT等。基于此，當描述一個相互依存、緊密合作、以實現客戶滿意的共同目標的網絡時，人們用“供應鏈管理”替代了“物流管理”［6］。據此定義，供應鏈管理整合了從初始供應商到最終用戶流程中能夠使價值增加的各層面關鍵環節［7］。由此，“供應鏈管理”(SCM)可以定義為“核心企業與其他乃至全部鏈上企業的內外部業務合作，以提高每個企業長期績效的系統性和戰略性協作模式”［6］。知識供應鏈(KnowledgeSupplyChain，KSC)由美國的“下一代制造項目”(NextGenerationManu-facturingProject，NGMP)提出，是指通過需求與供應關系將知識的供應、創新、傳播、使用等過程的相鄰知識結點聯系起來的，把概念轉換為知識化產品，再到最終用戶的一個功能網鏈。Hall，Andriani［8］從供應的角度提出知識鏈的概念，認為知識鏈是一種管理供應鏈隱性知識的方法。知識鏈的管理過程其實就是核心能力的識別、培育和轉換的過程。

(二)供應鏈整合知識經濟背景下的供應鏈是一種知識鏈條，企業在知識鏈上對內外知識進行選擇、吸收、整理、轉化和創新，形成一個無限循環的流動過程。供應鏈整合就是通過構建良好的供應鏈關系從而獲得供應鏈知識管理水平和整體績效的提高。供應鏈關系是供應鏈成員之間為完成特定的目標而相互支持，并同意在一定時期內分享信息、共擔風險，以降低成本及提高服務質量來提高雙方績效的一種意愿關系［9］。盡管已有大量的文獻研究了一維的供應鏈關系(供應鏈的線性關系)，檢驗了制造商與其顧客或供應商的合作關系問題，但供應鏈整合仍然屬于一個相對較新的研究領域［10］。有學者研究了供應鏈成員間的二元關系［11］，也有學者將供應鏈作為一個單一系統來研究，而沒有研究將分散的子系統進行單獨優化。對于供應鏈整合的定義，很多學者將重點放在原材料和零部件等物料流，或重點著眼于信息流、資源流和現金流的整合。盡管這些研究覆蓋了供應鏈整合過程中廣受關注的諸多關鍵要素，但大多數研究并沒有很好地把握供應鏈整合的戰略本質。“整合”的內涵是要將原本獨立的一系列或相似的單元、特別是生產過程進行統一控制。相應地，“供應鏈整合”可以被定義為核心企業與其供應鏈上成員企業的戰略合作以及組織內外部流程的協同管理的過程。其目標是基于有效的決策從而獲得產品和服務、信息、資金等，實現以最低的成本和最快的速度給顧客提供最大化的價值。此定義包含如下重要內容:第一，突出了戰略協作的重要性。戰略協作是一種能夠持續獲得共贏戰略目標的伙伴關系，能夠增進互信、延長合同期限、完善沖突的有效解決機制以及信息、回報和風險的共享共擔。戰略協作不僅能夠產生運營效益還能產生戰略收益。第二，強調組織內和跨組織流程管理。供應鏈整合是一個全面的過程，包括了物料、運輸和管理等各種重點業務。第三，強調了供應鏈整合的本質———面向顧客，其根本目的是為顧客提供最大化價值。

(三)供應鏈整合的維度理解供應鏈整合的維度對于理解供應鏈企業個體運作、及其如何聯合發揮作用的方式是至關重要的。一些學者將供應鏈整合作為一個單維結構來研究，也有將之分解為內部整合與外部整合，還有些人采取了包含多維的更加廣闊的視角來分析供應鏈整合。盡管上述研究都展現了供應鏈整合的某一重要方面，但這些方面之間仍存在大量重疊，這使得梳理上述分析之間的關系變得非常困難。因此，可以將供應鏈整合的維度分解成三個層面:客戶，供應商和內部整合。客戶和供應商整合通常被稱為外部整合。即，生產商與其外部伙伴共同將組織間的戰略、業務和流程構架成為一個協作的、同步的流程。客戶整合涉及與關鍵客戶協作所產生的核心競爭力。同樣，供應商整合也涉及與關鍵供應商協作所產生的核心競爭力。相應地，內部整合著眼于制造商內部的活動。即，制造商將自身的組織戰略、業務和流程整合成為一個協同過程以滿足顧客的要求并能夠與其供應商有效地合作以提高整體競爭能力［4］。企業可以相機地采取一個或多個層次的整合作為其整合戰略。內外部整合在供應鏈整合中的作用是不一樣的。內部整合是要使得制造商內部的諸多部門和業務模塊作為整合整體的一個部分來發揮作用，外部整合是基于認識到核心企業與客戶和供應商建立密切伙伴關系的重要性為前提的。兩個方面均旨在實現供應鏈成員以協調一致的方式行事，以最大限度地提高供應鏈的價值。

(四)供應鏈績效大量的文獻從不同角度研究了供應鏈的績效，以及供應鏈整合與績效的關系。但是，對于供應鏈績效的界定并沒有明確的指標。學界與業界在相關文獻中曾選用如下指標中的一個或多個作為績效的度量指標:客戶滿意度、訂單交付周期、市場反應速度、企業利潤增長率、成本水平、存貨管理效率、產品質量控制水平銷售增長率、市場份額增長率、新產品研發速度。大多數關于供應鏈整合的研究認為供應鏈整合的水平對績效有正面影響，并認為內外部的業務整合是改善績效所必需的。Braganza的研究結果表明不同組織的部分功能模塊整合將會獲得高于行業平均的績效水平。Lau，Yam認為上下游企業的整合水平越高就越容易獲得更多的利潤。Droge，etal．通過實證表明，內部整合直接影響企業收益水平，客戶和供應商的外部整合直接影響市場份額，間接影響收益。然而，也有學者通過研究得出了相反的結論。例如Stank，Keller，Daugherty認為并沒有證據表明供應商整合與企業績效間存在顯著關系，甚至Swink，NarasimhanandWang［30］和Koufteros，Vonder-embseandJayaram［18］研究發現供應商整合與企業績效間竟然存在負向關系。可能的原因是相關供應鏈整合的實施者或許并沒有認識到對于供應鏈外部的客戶、供應商整合而言，其各自的內部整合是先決條件。此外，供應鏈管理領域的許多學者研究發現供應鏈績效與其整合等級間存在對應關系，并指出從一個等級水平上升到另一個更高等級，往往是源自相關企業實施了最佳做法，改善了企業戰略和業務流程。

二、研究設計與方法

(一)研究設計本研究認為供應鏈整合是現代經濟環境下影響企業績效最重要的因素，是提高企業績效的有效途徑。相關文獻回顧發現，目前學界并沒有成熟方法研究供應鏈整合對績效的影響。因此，根據所掌握的理論及企業實踐情況，本文構建了如下研究路徑:根據研究框架，本文提出如下研究假設:H1:供應鏈管理實踐與供應鏈整合度存在顯著關系H2:供應鏈管理實踐與競爭能力存在顯著關系H3:供應鏈管理實踐與企業績效存在顯著關系H4:供應鏈整合度與競爭能力存在顯著關系H5:供應鏈整合度與企業績效存在顯著關系H6:競爭能力與企業績效存在顯著關系

(二)指標設計及變量根據路徑設計以及研究假設，本文構建了三級指標體系，如下表1:

(三)研究方法本研究的資料主要通過調查問卷獲取，調查對象以山西本土企業為主，涉及機械制造、制藥、軟件服務、金融等行業上下游供應鏈成員企業。由于這些行業產品替代程度高、市場競爭激烈，為提升競爭力，相關企業無不希望組建穩定的供應鏈聯盟以提高自身的競爭優勢。問卷采用李克特七分量表法(Seven－pointLik-ertScale)進行測量。從1－7計分，表示從“很低程度”到“很高程度”7個等級變化選擇，請被調研者根據企業實際情況做出選擇。

(四)問卷收集為提高調查數據的可信度，調查問卷在經過小范圍預調研和參考部分專家意見的基礎上，確定了最終的調查問卷。本次調查共發放問卷500份，收回389份，回收率77.8%，其中有效問卷342份。就受訪者年齡來看，30歲以上的占了92.5%，工齡超過5年的占88.6%;就受訪者任職部門來看，以相關管理和財務部門為主，共占83.5%。同時受訪者的受教育程度基本以大專以上學歷為主。因此，受訪者無論就工作經歷、職務或學歷而言，均能夠較為準確的回答問卷中所列問題。有效問卷中，山西本土企業比例88%，基本均勻分布在各個地市;75.3%的企業為制造業企業;83.6%的企業為民營企業;平均員工人數382.2人，以500人以下的中小企業為主，占到總企業數的85.3%;80%的企業年營業額處于2000－3000萬水平。

三、數據分析

本研究主要運用SPSS和LISREL對相關數據進行統計分析。在進行結構方程分析之前，首先要分析問卷結構的合理性和數據的有效性，即問卷指標信度和效度檢驗，這是研究結果成立的前提條件。

(一)信度分析首先對回收的問卷進行信度和分析。運行SPSS做可靠性檢驗，對每一分類下的觀測指標分別做可靠性檢驗，得到4個研究變量的Cronbach’sα值如下表2:再對總體所有指標運用SPSS進行可靠性檢驗，得到全部指標總體的α值，α=0.951。所有α值均大于0.8，證明回收的調查問卷數據具有較好的可信度。

(二)效度分析調查問卷在經過小范圍預調研和參考部分專家意見的基礎上，確定了最終的調查問卷，表明調查問卷具有良好的內容效度。對全體指標做因子分析，首先運用SPSS做KMO和Bartlett球形檢驗，得到相應的KMO值為0.761，Bartlett球形檢驗f值為0.703，表明變量間存在共同因素，因此采集的數據適合做因子分析。運行SPSS主成分分析得到了9個主成分，累積方差貢獻率為84.389%，表明設計的觀測變量具有較好的結構效度。

(三)結構方程模型運用軟件LISREL對觀測變量和潛在變量做結構方程模型分析。首先用PRELIS對數據進行基本處理，然后用LISREL做驗證性因素分析，剔除掉因子載荷小于0.5的觀測指標SMP11、SMP25、DOI22、DOI23、DOI24、CC37、POC12、POC33。將剩余30個觀測變量做結構方程分析。計算的觀測變量與潛在變量以及潛在變量之間的所有t＞1.96，證明變量之間的相互關系在5%的顯著水平上顯著(t值圖略)。根據研究架構和模型估計分析，本研究的實證結果如表3、4所示的最終結果。同時，根據LISREL的計算結果，模型擬合優度值大于0.8，表明模型擬合程度比較好。結果表明，只有假設H2、H4、H5通過顯著性假設檢驗。

四、結論與啟示

本文通過理論分析和實證研究，探討了知識經濟背景下的供應鏈管理實踐、供應鏈整合度、競爭能力、企業績效之間的關系。根據數據分析結果，假設H2、H4、H5通過顯著性假設檢驗。表明供應鏈管理實踐與競爭能力間、供應鏈整合度與競爭能力和企業績效間分別存在顯著相關關系。特別是供應鏈整合度與企業績效間相關程度較大(0.88)。然而，其他假設并沒有通過顯著性檢驗。可能的原因是，本研究的數據樣本以制造業中小企業為主，所處行業競爭壓力較大，且大部分并不是供應鏈的核心企業。在實際運營過程中一般是將重心放在與上下游企業間的伙伴關系建立等方面，以共同維持和實現合作共贏。因此供應鏈整合度與企業績效有著較強的相關關系。基于本文的數據結果，構建良好的供應鏈合作伙伴關系是類似文中所用樣本企業的現實選擇。具體而言，根據實證結果，針對文中所研究企業提出如下對策:第一，首先，供應鏈伙伴關系是企業獲取競爭優勢一種手段。伙伴的選擇是一種基于利益基礎上多因素的抉擇，既要考慮自身的經營環境、戰略選擇和業務特性，又要考慮伙伴在資源、技術、信任等方面的實際情況，絕不是一個簡單的隨機過程。因此，選擇合理的合作伙伴是企業利用伙伴關系獲取競爭優勢的基礎。基于此，可以通過構建企業間的共同決策、利潤風險共擔機制來建立穩定的供應鏈成員間合作機制和模式。穩定的供應鏈合作機制和模式是實現共贏的前提和基礎。第二，加強整合能力建設是充分發揮伙伴關系作用的關鍵。合作的唯一目的是共贏，伙伴關系只是一種外部資源，如果企業自身缺乏必要的整合能力，這種資源很難在資源互補、價值增值等方面內化到企業的產品或服務之中，最終也很難轉化為持續性競爭優勢。因此對于那些期望運用伙伴關系來提升競爭優勢的企業來說，加強自身整合能力建設是非常必要的。優化整合內部資源，主動加強與外部合作企業建立長期的合作關系。最終形成一個有著較強競爭力的供應鏈組織，從而實現合作企業在利潤收益、市場銷售以及應對市場變化能力方面的共贏。高度的分工協作是現代市場競爭的特點，而知識經濟背景下，供應鏈模式正是實現這一目標的有效途徑。

作者：李景峰王繼光單位：山西大學管理與決策研究所山西大學經濟與管理學院