上市公司法人治理范文

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公司治理結構，又稱法人治理結構，是通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權和控制權，通過科學合理、適時調整和不斷完善的自我約束機制和相互制衡機制，協調利益相關者之間的利益和權利關系，促使其長期合作，最終實現各方合法權益的最大化。狹義的公司治理結構主要是通過股東、董事會、經理層、監事會的機構設置，明確各機構的權責分配，形成三者之間有效的約束與權力制衡。

一、股權結構失衡

目前，我國上市公司的股權結構的特征主要是，一是未流通股占總股本的大部分；我國絕大部分上市公司由國企改制而成，尚未上市流通的國家股以及不能流通的法人股合計占到50%以上，國有股一直處于控股地位；二是法人股在上市公司中比重相當高，并有逐步上升并超過國有股的趨勢。因此持有流通股的中小股東承擔著由公司的經營業績好壞引起股價波動的市場風險，股權結構不合理，非流通的國有股、法人股所占比重太高，股權過分集中,是現階段中國上市公司治理的最大弊端。據統計，截至2001年4月底，在全國1102家發行A股的上市公司中，由第一大股東控股50%以上的就占總數的79.2%，第一股東為國有股的占65%，第一股東為法人股的占31%，二者之和所占比例高達90%多。這充分表明國有股“一股獨大”，企業的產權結構單一，大股東操縱公司的一切，董事會、監事會、經理層相互越權缺位。而個人股東由于力量較弱，對公司治理的影響甚微，只能靠買賣股票的差價來獲取利益，但更多的是虧損。造成我國對經營者的監督約束機制無法落實到位，這種畸形的股權結構是造成我國上市公司治理缺乏效率的重要原因。

二、產權主體缺位

我國著名經濟學家張維迎教授認為，國有企業中作為大股東的國有股缺乏所有權上的人格化代表，在產權安排上初始委托人不清，上市公司董事會流于形式。一方面，上市公司由于產權主體缺位，主要委托人和人身份混淆，國有控股股東對管理層直接任命，干預他們的工作，從而影響了公司的決策效果。另一方面，我國資本市場嚴重滯后，無法借助其對高級管理層產生強有力的約束機制，導致我國上市公司中總經理與董事長由一人兼任所造成的權力失控及低效經營現象屢屢發生，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力，有關權利各方的權利沒有明確界定，因而難以形成一個對經營者有效的激勵和約束機制。就企業經營者而言，經營者掌握的權力愈大，難免會出現“窮廟富方丈”現象，造成國有資產流失；對政府而言，由于沒有明確的產權約束，政府或政府官員可能會向企業索賄或要求提供個人服務。

三、董事會機構職責不清

其一，董事長與總經理的職位合二為一，經營層的權力失去了有效的制衡監督；其二,經營管理層占據董事會的大多數席位，形成內部董事占優勢的格局；其三，結構單一，董事責任不明確，管理效率不高。過度地強調監督作用而忽略決策作用；最后，董事會經營管理能力較低，突出表現為董事會投資決策權限小，決策授權不明確，很多公司未在公司章程中明確說明董事會的決策權限和范圍，未對董事會決策的效果進行評價等。一些公司的董事會具有較大的投資決策權限，明確了決策授權，效果照樣沒有提高，這些措施很可能流于形式，并未真正落到實處。董事長仍然包攬一切，董事會未能有效地參與決策。可以說，我國的許多上市公司并未能從整體上建立起有效的董事會治理機制。

四、獨立董事數額較少，而且作用難于發揮

獨立董事是針對一元制的治理結構而產生的，它主要目的是防止重疊的董事和經理人員獨權大攬，損害小股東的利益；與董事會其他成員相比，獨立董事能夠站在公正客觀的立場上保護中小股東的權益，對公司經營者形成制衡作用，對其經營中的違規行為予以制止，增強公司信息披露的透明度。

《公司法》規定，上市公司獨立董事應不少于董事會成員總數的三分之一，但據調查顯示，有20.4％的上市公司，其董事會成員全部是內部董事；78.2％的上市公司，內部董事占全部董事的比例超過50％。就平均數來看，我國上市公司獨立董事所占比例只有3％，與美國的68％和英國的33％相比，形成明顯的反差。我國上市公司獨立董事不但比例很小，僅有的獨立董事也未能發揮出應有的作用，不少被公司聘來充當一種裝飾，其目的是利用其聲譽和威望來提高自己的知名度，求得轟動效應，實際上很少讓他們這些非執行董事參與重大決策，即便參與也不注重吸收其合理化建議。據《中國企業家》雜志對獨立董事的問卷調查顯示：66.7％的獨立董事認為控股股東將是正常工作的主要障礙。為使獨立董事能充分發揮應有的作用，2001年8月，中國證監會了《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，對完善我國上市公司治理結構具有重要的意義。但是，要使獨立董事能充分發揮應有的作用，必須切實解決好獨立董事的薪酬、比例、來源和任職資格、工作時間、職責與約束等問題，保證獨立董事充分的“獨立性”，避免獨立董事成為“花瓶董事”。

五、監事會形同虛設

首先，根據《公司法》的規定，我國公司里的監事會與董事會同屬于股東大會之下的兩個執行機構，監事會具有與董事會平行的地位。但由于董事會具有決策權利，董事長是公司的法人代表,監事會僅有部分監督權，而無控制權和決策權，這就使得監事會實際上成為董事會之下的一個機構；其次，由于我國《公司法》等法規在規范公司治理結構方面以股東價值為導向，忽視了監事會的作用，使監事會成為董事會控制下的議事機構，在行政關系上受制于董事會或兼任公司管理層的董事，而且監事會無權任免董事會經理班子的成員，無權參與和否決董事會與經理班子的決策，導致即使董事會有違法違規行為，監事也不敢監督，監督作用難以發揮；再次，由于監事會在知識、經驗和能力方面的缺陷，無法起到監督公司業務狀況的作用，使得監事會成為一個擺設。即使設立外部監事，如聘請教授、社會知名人士等兼任外部監事的，實際上更多的也只是充當顧問，他們在監督董事會的過程中，由于各種因素約束經常顯得力不從心，近年來我國上市公司中違法違規現象屢見不鮮，監事會監督不力，責任不可推卸。

六、缺乏健全的人力資本激勵機制

激勵機制主要的是為了在減少成本的同時使董事、監事及高級管理人員為公司勤勉工作，實際公司利益最大化,這樣最終受益的是全體股東以及利益相關者。盡管董事、監事、高級管理人員及股東的各個利益群體在公司價值最大化方面存在一致性，但是涉及到利益分配方面則存在相當的差距。

從經理人員的角度看，對于經理人員的激勵表現出兩種傾向：一種是繼續由國家掌握國有企業經理的工資總額和等級標準，這種薪酬制度不能恰當地估計和確認經理人員的貢獻，容易引發優秀企業家流失現象。另一種則是在年薪制、經理人員持股制的試驗中，經營者自定高額薪酬，經理人員實行自我激勵。在企業產權缺位的情況下，很容易造成把國有資產無償量化給個人等損害小股東利益的行為。在建立激勵機制方面，我國上市公司做了不少有益的嘗試，如根據經營績效安排管理層的薪酬，實行了年薪制、股票期權制以及虛擬股票、延期支付等。但總體來看，實行激勵機制的水平參差不齊，有效地實行激勵機制的上市公司數目較少，而且由于國有企業原有的一些僵化的體制規定，某些激勵機制如股票期權等難以實行到位。