加快人力資源開發(fā)及管理的探討范文

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一、集團(tuán)公司人力資源開發(fā)與管理的特征

1．專業(yè)技術(shù)人才缺乏

集團(tuán)公司現(xiàn)有在職職工406人，其中具有專業(yè)技術(shù)職稱的職工122人，占職工總數(shù)的30%，非專業(yè)技術(shù)人員284人，占職工總數(shù)70%；在全部專業(yè)技術(shù)人員中，具有高級技術(shù)職稱的12人，占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的10%，占職工總數(shù)2.9%；具有中級技術(shù)職稱的38人，占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的31%，占職工總數(shù)的9.4%；具有初級職稱的72人，占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的59%，占全部職工總數(shù)的17.7%。由此可見，集團(tuán)公司整個專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍在職工中所占比重偏低，且分布不均衡，初中級人才相對較多，高級人才偏少，熟悉煤炭運(yùn)貿(mào)、金融、財會、法律、營銷等專業(yè)人才普遍短缺，復(fù)合型人才匱乏。人員素質(zhì)不能適應(yīng)職責(zé)要求，不能滿足對煤炭運(yùn)貿(mào)一體業(yè)務(wù)開發(fā)、管理的發(fā)展需要，一定程度影響了集團(tuán)快速發(fā)展。

2.管理對象素質(zhì)和需求存在著較大的差異性

由于集團(tuán)公司基層單位多、人員分布地區(qū)分散，人力資源所表現(xiàn)出的差異性很大，上有高層管理者，下有未接受文化教育的純體力勞動者。文化素質(zhì)的大跨度，決定了管理對象需求的差異性。依據(jù)馬斯洛的人類需求實(shí)現(xiàn)模型，結(jié)合集團(tuán)公司管理對象的特點(diǎn)，得出了不同層次的管理對象對薪酬、晉升、穩(wěn)定、管理、權(quán)威、尊重、成就感、挑戰(zhàn)性等方面表現(xiàn)出非常大的差別。不同層次管理對象的需求差異分析管理對象需求的差異性決定了管理方法上的差別化。一般來說，職位較低、技能要求不是很高的一般操作層人員，以工資和職業(yè)安全保障作為第一需要。而對于管理和技術(shù)人員，因?yàn)槠鋼碛械娜肆Y本較為豐富，業(yè)務(wù)水平較高，生存和工作的穩(wěn)定性對他們來說已經(jīng)不再是第一位的。這些員工往往對工作的環(huán)境、未來的發(fā)展前景、個人才能施展的空間和個人價值的實(shí)現(xiàn)等方面的要求會高一些，他們希望在工作中實(shí)現(xiàn)個人人力資本的升值。因而，對這部分員工的需求就不能停留于簡單的薪酬高低，雖然薪水的高低直接關(guān)系到其對工作的投入程度，但他們可能更關(guān)注其發(fā)展前途和成長需要。

3．管理機(jī)制與鐵路運(yùn)輸業(yè)的差異化沒有體現(xiàn)出來

鐵路運(yùn)輸業(yè)的主要任務(wù)是確保旅客和貨物運(yùn)輸?shù)陌踩a(chǎn)，而非運(yùn)輸企業(yè)的主要任務(wù)是增收創(chuàng)效，因此兩者在管理機(jī)制上的差異化應(yīng)該有所體現(xiàn)。然而目前的這種差異卻不明顯，主要表現(xiàn)在薪酬體系上仍沿襲多年的傳統(tǒng)崗位技能工資制，重年齡資歷，輕崗位能力，結(jié)構(gòu)煩瑣，能干與不能干一個樣。尤其對經(jīng)營企業(yè)，員工收入在一定程度上與企業(yè)的經(jīng)營效益不匹配，影響了員工的積極性。在用人機(jī)制方面干部、工人的身份界限沒有打破，制約了一部分員工的個人發(fā)展。由于非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展中的歷史原因，許多企業(yè)管理崗位甚至是部分重要管理崗位上的人員有的干了十多年仍是工人身份，而目前對非運(yùn)輸系統(tǒng)工人轉(zhuǎn)干問題沒有形成制度化，員工沒有干部身份，其晉升通道受到阻礙，失去了激勵動力，影響到了工作的積極性。再就是績效考核不清晰。隨著社會的發(fā)展和鐵路改革的深入，現(xiàn)行的考評體系已不能完全解決實(shí)際工作中所面臨的新問題，目前集團(tuán)傳統(tǒng)的績效考核機(jī)制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標(biāo)和主觀印象對下屬進(jìn)行評價與考核，考核的目標(biāo)、手段、程序等不清晰，也無法激發(fā)員工的積極性。

二、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，加快人力資源開發(fā)和管理的構(gòu)想

人力資源是一切資源中最寶貴、最重要的資源，是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一要素，企業(yè)之間的競爭也愈加體現(xiàn)在人力資源的競爭上。因此，集團(tuán)人力資源的合理開發(fā)、配置和有效利用，實(shí)現(xiàn)各要素之間的互相匹配，是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展并在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本途徑。根據(jù)對人力資源管理理論的研究，結(jié)合集團(tuán)公司人力資源管理與開發(fā)的特征，現(xiàn)對集團(tuán)公司的人力資源開發(fā)與管理作以下構(gòu)想。

1.樹立科學(xué)的人力資源觀念

人力資源是企業(yè)第一資源，要充分認(rèn)識人才資源開發(fā)在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用，大力開發(fā)人力資源，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與發(fā)展加快培養(yǎng)人才。人力資源管理部門要從傳統(tǒng)的主要從事人事行政管理和事務(wù)工作中走出來，把人力資源能力的開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想水平，將人力資源部門建設(shè)成為既是人事行政管理的辦事機(jī)構(gòu)，又是領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)施人才戰(zhàn)略的參謀部。

2.建立科學(xué)的人力資源管理制度

人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是企業(yè)的發(fā)展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發(fā)展四個部分，這四個部分構(gòu)成一個有機(jī)的整體，缺一不可。這四個部分的循環(huán)往復(fù)使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)管理不斷得到升華，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的盈利能力。集團(tuán)人力資源管理應(yīng)針對集團(tuán)人員結(jié)構(gòu)和經(jīng)營領(lǐng)域的特征，抓好管理制度建設(shè)。首先應(yīng)從機(jī)構(gòu)編制和崗位設(shè)置上進(jìn)行改革，建立科學(xué)人力資源管理制度的基礎(chǔ)和源頭就是崗位分析（崗位管理），即根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計工作，對每項(xiàng)工作的內(nèi)容進(jìn)行清楚準(zhǔn)確的描述，對工作的職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件等進(jìn)行具體說明，并對完成該工作所需要的條件、人員等提出具體的要求。根據(jù)崗位分析進(jìn)行人員的配置，開展工作評價、人員考核、職務(wù)晉升與調(diào)配管理。建立科學(xué)的人力資源管理制度是集團(tuán)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，其目的是為了更好地發(fā)揮人力資本的作用，是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中生存的基本前提，也是集團(tuán)改革的必備條件。

3.建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制

人才資源管理與開發(fā)是干部人事管理工作中的第一要務(wù)。在健全完善科學(xué)的選人用人機(jī)制面前，要堅持公開、公平、公正的原則，機(jī)會面前人人平等，保證每名職工都享有平等的競爭機(jī)會。特別是在市場經(jīng)濟(jì)中，在人才選拔上要以能力為主線，不求全責(zé)備，不論資排輩，力爭將一批能力強(qiáng)、品德好、知識新、思想先進(jìn)的開拓型人才選拔到關(guān)鍵崗位上來。因此，人才選拔工作中要著力爭打破干部與工人的身份界限，全面選拔優(yōu)秀人才，加大競爭上崗的力度，不拘一格選拔人才，做到人盡其才，才盡其用，形成優(yōu)秀人才脫穎而出的良好機(jī)制。可以嘗試在集團(tuán)公司內(nèi)部建立人力資源配置市場化機(jī)制，推動人力資源和用人單位兩個主體進(jìn)入市場，通過市場配置，把作為生產(chǎn)要素的人力資源配置到最合理、最能創(chuàng)造價值、最有效率的地方。緩解低層次安置與大范圍調(diào)劑困難、總量控制與結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，實(shí)現(xiàn)人力供求的動態(tài)平衡。

4.建立科學(xué)的人才激勵機(jī)制

（1）改革分配體制，使經(jīng)營業(yè)績與效益真正掛鉤，合理拉開收入差距。工資分配制度要充分反映出“同工同酬、一崗多能、兼職兼薪”的分配理念，真正做到“按勞分配、多勞多得、不勞不得”。做好崗位分析是建立新的薪酬體系的基礎(chǔ)工作，根據(jù)各崗位的技術(shù)復(fù)雜、技能要求、承擔(dān)風(fēng)險大小確定崗位薪酬。實(shí)際支付時，各崗位又須與崗位績效掛鉤，建立科學(xué)合理、公平公正的績效評價體系，用以衡量不同員工為企業(yè)所作貢獻(xiàn)大小，并將獎勵與績效掛鉤。

（2）建立科學(xué)的能上能下的用人機(jī)制。打破崗位職務(wù)與技術(shù)職稱之間的聯(lián)系，形成不以職稱確定崗位職務(wù)的新機(jī)制，將技術(shù)職稱納入能力考核范圍之中。更好地健全考評體系，可采用競聘競爭上崗的辦法，打破傳統(tǒng)選拔時的級差限制，采取廣納賢才的對策，實(shí)行任期制。對不能勝任崗位要求、績效考評不優(yōu)秀的管理者，堅決予以解聘，實(shí)現(xiàn)“能者上，庸者下”。另外，設(shè)計多條通道，讓經(jīng)營管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員找得到相應(yīng)的晉升通道，如技術(shù)、業(yè)務(wù)人員也設(shè)不同的檔次與等級，其最高級別的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員的收入待遇與最高管理人員不相上下，使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專長的員工不必擠“獨(dú)木橋”，做到量才適用，各得其所。

（3）建立合理清晰的績效考核機(jī)制。績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，從觀念進(jìn)行徹底改變，對績效管理有一個系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識，建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，重視績效管理，關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效與個體績效有機(jī)結(jié)合，注重企業(yè)階段性績效考核與企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。在績效管理的過程中，績效考核的關(guān)鍵是要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，績效指標(biāo)的制定必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以工作分析為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，將企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解下去。考評指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，所有績效指標(biāo)必須做到可驗(yàn)證。成立績效考評委員會，領(lǐng)導(dǎo)、中層和普通員工按一定比例組成，以提高考評工作的可操作性，確保考評結(jié)果的客觀公正。

5.加大教育培訓(xùn)力度

完善與人才需求相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，提高培訓(xùn)質(zhì)量和效果，提高職工經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、市場開拓等綜合能力，著力解決人才匱乏問題，為人力資源向人才資本轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。堅持終身教育制度，對員工進(jìn)行經(jīng)常性的各種形式的培訓(xùn)，縮短員工對新業(yè)務(wù)、新組織形式、新制度、甚至新的管理手段的適應(yīng)周期，保證員工的知識與技能和現(xiàn)代管理手段保持同步；由單純的技術(shù)培訓(xùn)發(fā)展為以知識、技能、態(tài)度等方面培訓(xùn)為核心的員工培訓(xùn)內(nèi)容體系。采取多種形式對員工進(jìn)行政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、管理技能的教育，引入對公司文化、創(chuàng)業(yè)與奮斗精神、工作責(zé)任感、企業(yè)形象等方面的培訓(xùn)。將接受培訓(xùn)的機(jī)會作為一種激勵措施。只有績效好的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工才可以有接受培訓(xùn)的機(jī)會，一方面可以引導(dǎo)員工創(chuàng)造好的績效，另一方面使那些注重職業(yè)發(fā)展的員工，對企業(yè)與自身的未來充滿信心，因而產(chǎn)生歸屬感，成為集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展的人才資本。

作者：周田單位：濟(jì)南鐵路煤炭運(yùn)貿(mào)集團(tuán)人力資源部