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我國民營企業受發展歷史、規模實力的影響，在人力資源管理特別是人力資源績效評價上還存在諸多不規范和不科學的問題，人力資源績效評價制度或是內容陳舊，或是主觀隨意，甚至還有企業根本沒有人力資源績效評價制度，因此必須盡快建立符合民營企業自身特點的人力資源績效評價制度。
一、人力資源績效評價的相關基本理論
（一）人力資源績效評價的定義
人力資源績效管理的思想來自貝爾實驗室的舒哈特(Shewhart)于20世紀30年代提出的品質改進循環圈，即眾所周知的P-D-C-A。在人力資源績效管理過程中，就是建立戰略目標、實施目標，將結果與目標相比較以及分析結果改進人力資源績效。
人力資源績效評價并不等同于人力資源績效管理。從傳統的人力資源績效管理系統來看，傳統的人力資源績效評價（PerformanceAppraisal）僅僅是含義更為廣泛的人力資源績效管理過程中的一個組成部分。在傳統意義上，人力資源績效評價系統一直被看成是對員工人力資源績效進行管理的手段；人力資源績效評價是管理人員所承擔的一項管理職責，并由企業的人力資源管理部門負主要責任。人力資源績效評價與人力資源績效管理相比，具有很大的差異，主要表現為：
1、從涵蓋的內容來看，人力資源績效管理的內容更加豐富。傳統的人力資源績效評價更多的是強調員工評價的結果，而人力資源績效管理不僅包括上述內容，還著重強調了人力資源績效消息的分析、員工人力資源績效的改進與提升。
2、從實施過程上看，人力資源績效管理更加完善。傳統的人力資源績效評價也包括評價標準的制定，標準的衡量與人力資源績效信息的反饋，注重員工的人力資源績效結果，但人力資源績效管理在實施上更是一個往復循環的過程，作為一種管理模式貫穿于企業運作的始終，具有延續性、靈活性，更加注重員工的行為與結果的評價。
（二）人力資源績效評價的作用
人力資源績效評價是建立企業家激勵與約束機制的需要隨著企業產權的進一步明晰，如何形成對經營者的激勵與約束機制成為困擾企業所有者的難題。通過對經營者進行有效人力資源績效評價，有利于保證企業的長期利益。
（1）人力資源績效評價成為國有大型企業的一個管理重點
國有資產管理委員會對國有大型企業負責人每年都要簽訂當年的業績指標，這是對其經營行為的重要控制手段。但目前這一手段仍有待于完善，存在著一些問題，主要有：業績合同的簽訂時間過長，容易造成評價標準的不嚴謹；評價指標的選擇缺乏對企業長期和整體利益的全面反映；行為性指標遠低于結果性指標，缺乏對經營者的過程性監督；評價體系的防范性遠低于懲罰性，這就增大了企業資產運行的風險。
（2）民營資本期待人力資源績效評價制度的創新民營企業在力圖向現代企業制度轉型的過程中也需要對經營者有效的監督。雖然民營企業不存在所有者缺位的產權困境，但大多數民營企業的家族式管理背景也給其管理制度的改進帶來不少困難。對民營資本來講，建立有效的企業人力資源績效評價體系是投資者最關心的問題之一，所以人力資源績效評價技術與制度的創新成為理性決策的需要。
（三）人力資源績效評價的難點
雖然人力資源績效評價的重要性早已為多數企業所認識，但真正建立起有效的人力資源績效評價體系的卻為數不多，這是因為人力資源績效評價無論從理論上說，還是從實踐上看都有許多難點。
1、理論上的難點
人力資源績效的基本概念不易把握。從定義上看，人力資源績效是指一定組織中個體或群體的工作行為和表現，及其直接的勞動成果、工作業績和最終效益的統一體。這個定義可以分為兩個部分，一個是指人力資源績效的載體，可以是個體，也可以是群體；二是人力資源績效的內容，包括過程和結果兩方面。從基本概念出發，人力資源績效具備三個特點：一是多因性；二是多維性；三是動態性。多因性是指決定人力資源績效結果的原因不是唯一的，這一特點可以為人力資源績效診斷與改進提供針對性的建議，但診斷本身就是對管理者的挑戰；多維性是指人力資源績效評價的指標應分不同的角度，這已為管理者在實踐中所認可，但到底各類指標的權重在不同類型的評價對象中應如何分配，在理論上尚無權威的說法；動態性是指人力資源績效在不同時期具有不同的表現，雖然在理論上能說清楚，但從實踐來看，往往因為評價周期不合理或結果運用的滯后等因素造成對動態性的破壞。
“兩個權重”難以確定。所謂“兩個權重”是指人力資源績效評價制度中必須要規定的兩個比例，一個是不同評價指標的權重，另一個是不同評價者的權重。在評價指標的爭論中，一直困擾學者的是行為性指標和結果性指標到底應采用怎樣的比例?，F實中大多是以結果性指標為主，學者指出了這種做法的不足，也提出了一些行為性的指標，但可行性不強。不同評價者的權重分配困難更大，360度評價講究全面的利用評價主體，但不同的評價主體掌握的信息質量參差不齊，而且不同評價對象具有不完全對等的評價主體，如何從理論上把握公平性也是制度設計中的棘手問題。
不同評價對象如何統一在一個評價制度下難度極大。一個企業具有不同類型的人員，縱向來說，可以分為高層管理者、中層管理者、基層監督者和具體操作者；橫向來看，又可以分為行政管理人員、生產人員、營銷人員、研發人員等等。顯然對不同的人員應采用不同的評價指標體系、不同的評價周期、甚至不同的評價技術方法，但作為一個企業整體，其所有人員的評價應容納在一個統一的制度下，體現同一個評價理念，尤其對于橫向同一層次的人員，不同的評價操作很容易給人造成不公平的感覺。
2、實踐上的難點
其實，人力資源績效評價更大的困難還是實踐。許多企業已有一些成功的評價制度，在本企業行之有效，但幾乎沒有第二個企業能夠直接學習使用。理論上設計再好的方案運用到實踐中都會碰到現實的困難。
人力資源績效評價指標確定的困難。這是人力資源績效評價方案設計的關鍵問題，實踐上要求由各級主管與其直接下屬共同確定，但往往會遇到這樣一些問題：
(1)企業沒有明確的戰略目標，于是對于各級主管來說，評價指標成了無本之木，無源之水；
(2)由于培訓不到位或監督力度不夠等原因，很多主管避重就輕，為下級開脫責任，同時也減輕自己的負擔；
(3)有些主管缺乏與下屬的溝通，指標與標準的設定過于主觀，給下屬造成很大的壓力；
(4)有些主管不能堅持必要的、經常的人力資源績效輔導，下屬由于缺乏指導，難以提高人力資源績效水平，致使評價人給人以秋后算賬的感覺。
評價標準量化難。評價主體都希望評價標準能夠量化，便于打分、比較和反饋，但現實中除了銷售類人員和生產操作類人員等一些以量化結果性指標為主的評價對象能夠實現外，許多部門、崗位評價的標準都難以量化，尤其對于行政管理人員和行為性指標，例如忠誠度、服從性、創新性等指標難以量化，而這些指標又都是必不可少的。
人力資源績效結果反饋與運用難。不少企業在人力資源績效評價方案設計之初就出現了一種尷尬，即評價結果與什么掛鉤，不同的評價結果會給被評價者帶來什么不同的影響，決策者往往有想法但不具體，而且不能和有關制度如薪酬、升遷等直接建立聯系，所以使得評價雷聲大雨點小，不了了之，既增加了評價成本，又流失了評價的成果。另外，人力資源績效評價原則中有一個反饋性原則，即評價主管應在評價結果出來后與每一個評價對象進行反饋面談，其重要意義在于，不但指出被評價者的優點與不足并達到一致，更重要的是要制訂改進計劃并落實到書面，以杜絕不良人力資源績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧的訓練，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，以各種借口回避反饋，最終置之不理。
排除主觀因素難。主觀因素帶來的誤差有兩類，一類是由于每個評價主體各自寬嚴標準不同所帶來的誤差，這是可以原諒的，并且可以通過統一培訓等技術手段加以克服；另一種是由于掌握信息不全面、判斷方法不正確等原因造成的誤差，這是應該極力避免的，這種誤差會對評價制度的有效性形成致命的打擊。
應當指出，這種人為的錯誤是人力資源績效評價的核心難點所在，因為再完善健全的制度最后都要由人來貫徹實施，執行者不合格會徹底葬送好的方案。造成這一問題的原因往往是多方面的，如企業整體人員素質較低，企業基本管理制度不健全或沒有權威，企業沒有強有力的決策主體，企業文化導向不正確等，這些深層次的原因已遠遠超出了人力資源管理的范疇。