民營企業人力資源發展探索范文

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21世紀中國必須走可持續發展之道路，這是中國未來發展的客觀要求和必然選擇，然而在中國可持續發展的進程中，我國民營企業人力資源的可持續發展是不容忽視的問題。改革開放以來，隨著科技的進步和知識經濟時代的來臨，我國民營企業有了很大的發展，特別是我國加入WTO來，在全球經濟一體化浪潮撲面而來的大環境下，民營企業的發展更是迎來了前所謂有的發展良機，但與此同時，面對國內國外更加激烈的市場競爭，也給民營企業的發展提出了嚴峻的挑戰，特別是關系到企業生死存亡的人才問題，民營企業更是遇到尷尬的境地，一方面引進人才乏力，另一方面企業人才流失嚴重，致使我國民營企業已經進入一個以人力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代，“智力資本”已成為民營企業決定能否可持續發展的最重要資源，人力資源管理對民營企業的發展起到了舉足輕重的作用。因此，民營企業重視人力資源，實現可持續發展是企業一個十分重要的課題。

一、我國民營企業人力資源可持續發展的必要性和重要性

據調查,我國企業的平均壽命只有6.5-7歲,而民營企業的壽命只有2.9歲。北京中關村的5000家民營企業中,生存時間超過5年的只有430家,其余91.4%的企業已不復存在,生存時間超過8年的企業僅占總數的3%,而列居全球500強或與之相當的跨國公司平均壽命在40歲到50歲之間。民營企業作為我國現代企業的重要組成部分，其對國民經濟的發展和人民生活水平的提高以及就業等方面都作出了極大的貢獻。可是我國的民營企業在成長過程無法做好、做大、做強，過早夭折。究其原因在于主要是管理滯后,不能適應新世紀企業進一步發展的要求,特別是在人力資源管理上。

企業之間的競爭到底就是人才的競爭千帆競爭。百舸爭流，誰擁有一流的人力資源，誰就能笑傲商場。當代企業管理是以人力為中心的管理,人是知識、信息、技術等資源的載體。人力資源是企業最寶貴的資源，這就必然要求作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理，做到人力資源的可持續發展。尤其作為民營企業，與國有企業相比，不僅長期歷史沉淀及國家政策原因,從人員招聘途徑、錄用及待遇、社會保障等方面與生俱來的劣勢，而且有自身在發展過程中也存在裙帶之風,績效評價不公平等方面造成的瓶頸，使得民營企業在其發展的過程中存在人力資源缺口，無法做到可持續的發展，所以也導致民營企業的過早夭折。所以，在激烈的市場競爭中，民營企業必須認識到人才是企業中惟一不斷增值的資源，順應新時代人力資源管理的發展趨勢，采取有效的措施，加強人力資源管理,實現人力資源的可持續發展，只有這樣，才能使企業更有向心力和凝聚力，才能在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地。

二、我國民營企業人力資源管理存在的問題

1、人力資源管理意識淡漠，觀念落后，

很多民營企業沿襲家族式管理，所有權和經營權均為企業主個人，企業職能部門劃分不明確，對人力資源的管理仍停留在傳統的“人事管理”階段，企業人力資源部門不完整甚至不存在，有的企業設立了獨立的的人力資源部分，往往分工粗，人手少。很多人力資源問題靠人情來解決，而不是運用有關的制度。有的甚至就沒有明細的人力資源管理制度?；蛘呖偨浝硪粋€人說了算，缺乏科學的人力資源規劃。盡管有些民營企業家已經認識到在競爭環境下制定長遠的人力資源規劃的作用,也紛紛請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業發展戰略和人力資源規劃。但是由于意識和實際操作的差異,人力資源管理理念與人力投資理念也往往不一致,導致人力資源規劃與發展戰略不一致。

2、人才引進與選拔機制不合理

引進和選拔人才是企業提高人員總體素質的關鍵環節。但很多民營企業在引進和選拔人才時就出現不少問題，主要有：①在招聘過程，程序過于簡單，沒有招聘需求分析,沒有嚴格的工作說明書,更不用說嚴格的測評程序,致使招聘而來的員工往往不能滿足企業的需要。②任人唯親,企業缺乏凝聚力。傳統的家族式管理目前仍然是我國大多數民營企業采用的管理模式。據調查,大約有90%的民營企業財務管理權控制在家族成員手中,中高層管理者中40%左右是企業主的親朋好友或家族成員。不可否認,家族式管理具有一定的優勢，比如具有凝聚力，易產生權威,有利于統一指揮。但是,家族式管理也存在著嚴重的局限性,在家族式企業中,一方面容易產生“近親繁殖”式的人力資源增長模式;容易陷入“情感管理”的危機；一方面導致人才的選擇空間太小,局限于家庭血緣關系中，不能在更大范圍內選擇優秀的人才。③家族式管理的民營企業，容易使外來人才產生被排擠的感覺，挫傷了人才的工作積極性，甚至造成人才的流失，這也對人才結構的優化產生了不利影響。正是這些問題導致民營企業正面臨著前所未有的人力資源困境。

3、不重視人才的培養和開發

很多民營企業只是片面地為企業單方面利益服務，缺乏挖掘和培養企業自己人才的長遠計劃，沒有開展系統的人才培養、開發工作。特別對于高層次的管理和技術人才“重使用、輕培養“的現象相當嚴重，沒有將管理的職能轉到人力資源的培訓和開發上來,更沒有從戰略上制定人力資源開發和管理的長期規劃,這在很大程度上制約了民營企業人力資源的可持續發展。

一些民營企業認識到培訓是人力資源開發的重要手段，投入一定的人力、物力、財力展開培訓，但往往缺乏培訓要求的調查及培訓體系的規劃，培訓形式單一，培訓方法不當，另一方面，培訓者專業化素質不高，培訓的結果沒有和員工的考核及個人發展相聯系，結果導致參與培訓的員工積極性不高，整體效果不理想的狀況。其根本原因在于,民營企業家對人力資源的重要性認識不足，缺乏培養人才的信心,總是擔心培訓后員工跳槽，沒有把企業發展目標與員工職業生涯計劃結合起來，許多民營企業家整天抱怨沒有人才,這正是企業長期不重視人力資源開發與管理戰略的制定和執行的苦果。

4、績效考評機制不合理，缺乏激勵機制

考評制度的設計和實施是企業人力資源管理的重要內容,是最復雜的工作。民營企業普遍缺少科學、健全和具體的考評制度,薪酬管理混亂，主要表現在：①一些民營企業缺少一套客觀、公正、合理的績效考評體系和激勵機制，對員工的績效評價和獎懲隨意性很大,都是民營企業主說了算，致使企業獎懲失衡,很難讓人信服，也容易限制員工的工作主動性和積極性。②民營企業因為自身的先天條件不足，在激勵人的手段比較單一，同時大多數民營企業并不是很了解人才就業的動機和需求，尚未深刻認識激勵因素的多樣性，因此，片面重視物質激勵,往往注重薪酬留人，使員工缺乏“成就感”。實際上,員工在選擇企業時,考慮的因素很多。③主觀因素影響大,家族內的員工報酬高,家族外的員工報酬低。一些業主甚至還拖欠、克扣員工工資,使員工心理產生“不公平”的消極情緒,“心不平氣不順”,難免產生怠工、敷衍、不負責任甚至走人的行為。這樣導致員工無法對企業產生認同感、親切感和忠誠感,更不會去考慮企業的未來與發展，導致員工隊伍不穩定，制約了企業的發展。

5、缺乏保障制度

在民營企業工作壓力大、風險大,這是不爭的事實。而且在國有企業推行的以養老、醫療、安全和勞動保險為核心內容的保障制度,在民營企業里被缺乏遠見的企業主所拒絕。致使“臨時打工”的思想大有存在，其次，企業主忽視人員穩定的重要性,對于部分崗位人員的辭聘存在較大的隨意性。由于企業缺乏保障制度，人員的更替頻繁,進一步造成在職者的情緒波動,很難形成企業的凝聚力。

三、促進我國民營企業人力資源可持續發展的對策

1、轉變觀念，樹立現代人力資源管理理念

不管是一個國家還是一個企業或一個人，觀念是影響力最大的因素之一，而且觀念是決定行動方向的指南針。作為民營企業，要想人力資源能可持續發展，首要的事情就是對企業主和企業的管理者進行洗腦，轉變遺留已久的傳統觀念，樹立現代人力資源的管理理念：①不斷提高企業主或管理者自身的素質，做個新時代的管理者。民營企業成敗的關鍵在于企業主和管理者的素質。一個具有深謀遠慮、遠見卓識的企業主和管理者的企業才能夠持續發展。所以，企業主和管理者要不斷地通過各種學習方式,使自身的素質、能力、水平得到提高。不僅要向同內同行學習還要學習西方先進的技術、管理和理念，不僅要自己學,而且要帶動身邊的人共同學習。真正從內心去追求卓越、超越自我,這才能從根本上解決民營企業發展過程中的人力資源問題。②樹立“以人為本”的管理理念“以人為本，尊重人性”是現在企業管理最重要的理念。民營企業要深刻認識到人力資源是提升企業競爭力的關鍵因素，要以人為中心開展各項工作。吸收先進的管理思想，轉變自身觀念，強化人才意識，不斷增強“人”與“事”的協調統一，真正實現人才與企業發展的雙贏。③充分認識人力資源管理部門的重要性。企業所有者必須充分認識到人力資源管理部門的重要作用，要設立專門的人力資源管理機構，配備專職管理人員，使人力資源管理部門所制定的人力資源規劃與企業的總體發展戰略保持一致，為企業的總體發展戰略提供充足的人才保障。④樹立“員工是資源”的觀念。在知識經濟時代，民營企業應認識到人力是能夠創造出更多價值的資源，是企業最重要的資產，企業對人力資源的投資是回報率最大的投資。要重視如何開發人才，合理使用人才，不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，創造更大的效益。

2、構建科學的人力資源管理體制

現代科學的人力資源管理體系包括人才招聘、人員配置、績效評估與獎罰、人員發展、組織及崗位設計等五大塊，要使人力資源可持續發展，每一塊都必須根據企業的特點，結合參考國內同行的現狀切實認真地制定并在企業內貫徹執行。

①建立科學合理的人才招聘制度，健全人才選拔和公平競爭機制。根據企業業務發展需要和企業現有人力資源狀況，確定清晰的招聘計劃與流程。要注意人力資源的合理搭配，使各種人才在知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構等方面形成優勢互補，并使其與企業的生產經營相適應，要“任人唯賢，切勿任人唯親”，從而提高人力資源的整體效率。

②組織及崗位設計。根據企業的生產經營特點,進行職務分析,明確所有員工各自的崗位職責，設計清晰的職責目標。

③人員配置。建立公平、公開、公正的定崗系統，該系統包括提升、淘汰等相互影響機制。

④建立合理的績效考評體系。根據企業的崗位職責,從員工崗位的重要程度、技術含量和技術經驗等方面建立適合本企業評估的績效考評體系。設計人力資源的工作績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案。實際上,崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體,可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。它強調個人努力與團結協作的統一性,工作報酬和工作獎懲的統一性,員工個人命運與公司命運一體化,不強調資歷,更看重現實工作表現。使定量評價與定性分析相結合,業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，并公平開展獎罰。

⑤設計有效的激勵機制。馬斯落的需要層次理論，企業需要建立一種多樣化，滿足各種深層次需求的激勵機制，以提高員工的工作積極性和創造性，增強企業的凝聚力。比如：民營企業可建立多元化的福利激勵，這也是讓員工覺得有保障的基本措施，還比如實行員工持股，將員工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起，使員工重視企業的利益和資產保值增值，通過將個體的利益和企業的利益統一起來的辦法，增強企業員工的責任心，使他們對企業產生強烈的歸屬感，自覺地與企業同呼吸，共命運。

⑥人員發展。針對各員工業績及能力狀況，設計員工職業生涯，指定并執行培訓計劃。培訓和教育是促使員工不斷成長的動力與源泉。通過培訓，可以改變員工的工作態度，提高個人技能，提高企業運作效率，對企業各層次人員的培訓、教育是人才培養的主要途徑，也是一個企業持續發展的重要保證及企業不斷創新的原動力。同時設身處地地幫助員工設計職業生涯規劃，使員工在為企業貢獻的過程中實現個人目標，達到企業與個人的雙贏。

3．構建和諧的企業文化

企業文化是一個企業長期的生產經營過程中所凝聚和激化的為占主導地位的員工所認同的并帶有一定特色的意識、信念、價值取向、行為準則、道德規范、群體意識和精神力量等因素的總和。企業文化是企業發展的靈魂，他的任務是建設良好的人文環境，其核心是以人為本。我國民營企業長期以來缺乏對企業文化建設重要性的認識，員工感受不到企業文化的熏陶，對企業沒有歸屬感，往往把自己置身于企業之外，不能和企業家同舟共濟，這也是大多數民營企業壽命不長的主要原因之一。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物資激勵更為有效。一個企業的文化，會強烈影響企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系。民營企業急需創建適合自身的企業文化，創建一個寬松、民主、充滿人情味的工作環境，使員工的個人價值與企業目標統一起來，實現共同成長。但是,企業文化的建設不是一朝一夕的事,而需要一個較長時期的培養、引導和積淀。

結論

得人才者得天下,市場競爭的根本是人才的競爭。民營企業只有結合自身實際情況，采取積極有效的人力資源管理戰略，確立人力資源競爭優勢，才能確保人力資源的可持續發展，最終讓民營企業能做好、做大、做強。